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| 企业员工积极性提升分析 |
| 第654期 作者：□文/李 蕾 罗赵洋 时间：2021/4/1 10:37:01 浏览：252次 |
［提要］ 企业运营当中，员工积极性的培养是如今现代企业管理的重点。本文采用与传统绩效考评不同的方式方法对员工积极性提升进行研究，提出解决对策建议。
关键词：员工积极性；企业管理；效率
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2021年1月25日
一、绪论
（一）研究背景。现今激烈的市场竞争环境当中，员工面临员工之间、员工与管理者间、员工与部门间、员工与顾客间等两两交互关系。这种交互关系一旦发生障碍，不仅影响员工的工作效率，而且可能改变服务产品的面貌和顾客的消费感受。传统的人力资源管理往往将问题的原因归结为员工能力水平不够，注重通过绩效评价提高员工个体工作效率。本文通过研究成功大型企业的人力资源管理方案，并通过实践，得到最适合提高员工工作积极的方式方法，以提高企业整体工作效率。
（二）研究方法。本文采用调研法与文献调查法，根据奇普·希思先生所著的《瞬变》一书和其他各学者学术论文中所讲授的理论方法应用于合作企业之中，并严格记录下使用本文解决对策前后企业的状态，并根据实践成果及时调整本文中的解决对策。
二、企业员工工作积极性低下的原因
（一）企业成员缺乏共同愿景。在很多企业组织中，企业经营者、中层管理者和企业普通员工之间的利益有时是矛盾的，如对工作的强度、工作的薪资标准、工作的升迁制度、工作的环境条件、工作的弹性等。企业员工希望自身的工作待遇越高越好，而且对自身的工资待遇有个最低的期望，而企业经营者则希望企业付出的劳动成本越低越好，而且对企业付出的劳动成本也有一个最高限的期望。因此，企业经营者与员工之间虽然属于同一个组织体系，但各自目标并不完全统一，甚至缺乏必要的相容性。
（二）管理者为员工制定不可能完成的任务。在调查中，很多企业存在这样的问题，管理者会为员工制定在相应时间点内无法完成的任务，在员工无法完成最终任务的时候管理者又会通过绩效评价扣除员工工资导致员工工作积极性下降，原因就在于管理者对于成功太过于着急，希望可以在很短时间内得到他人的认可，这种现象在高考生身上也能看见，比如一名基础并不是很好的学生希望可以在短短几个月内将成绩提升到名校的分数线，随即也开始很努力的学习，但是这种心理往往也会促使该考生失败，因为无论是管理者在事业上的成功还是考生获取较高的分数都是需要日积月累的，一开始为自身或组织制定过高的目标，会使人有挫败感，放弃追逐理想。
（三）降低管理者亲属在员工中的比例。根据调查显示，与管理者有亲缘关系的员工占比较高的现象多发生于小型民营企业，从心理学上来说为后代寻求更好的生活条件是每个人铭刻在基因当中的印记，但是此种行为不利于企业的发展也不利于国家的进步，因为企业当中有亲缘关系的员工占比越高也就难免会导致在评价员工绩效时出现不公平，并且根据调查，多数与管理者有亲缘关系的员工也很难努力积极的去工作，这种现象就会导致其他员工工作时缺乏斗志，学习有亲缘关系员工的生活工作作风，使企业的发展陷入困境。（表1）
（四）管理者自身总会保持与员工的距离感。在调查过程中，小组发现了这样的问题，很多企业的管理者喜欢在员工面前保持高高在上的姿态，希望通过这样的方式来保持自身的威严，来提升对企业员工的控制力，但是通过分析多数优秀企业会发现管理者和员工更多的是类似于朋友一样的关系，这种关系的保持往往能够使企业的工作效率达到最优，因为上下级之间朋友似的相处模式有利于信息的传递，管理者保持高高在上的姿态会让员工从内心中产生一定的畏惧，在企业出现不利于发展的消息时，员工也会因为担心管理者责备而暂缓信息的传递，致使企业失去快速改变现状的机会。
（五）员工在任务开始之前就已经为失败找好了理由。根据调查显示，企业内的一些员工在工作开始时就会产生消极怠慢的情绪，认为在第二次返工的时候再把任务完成好就行，因为多数企业之中员工在第一次完成任务并提交之后管理者是会提出一些改进性的意见，所以员工在一开始的时候就已经准备好失败了，并且在任务失败后会为自身寻求理由，例如管理者要求太过严苛，不懂得基层工作情况等，无论员工自身寻找何种理由作为辩解，因为消极怠慢情绪的存在都会大幅度地减低企业的整体工作效率，不利于企业的持续发展。
三、解决对策
（一）打造共同愿景。企业作为一个完整的组织，需要每一位成员的不懈努力，建立成员间相同的愿景成为了提高员工工作积极性的一个必经之路，拥有相同的目标则能够规范企业成员的工作方向，减少任务重做。打造共同愿景的步骤如下：
1、利用企业文化建立独特的工作氛围。企业文化是大型公司十分注重的一种改变员工精神世界的方法，良好的企业文化能够让员工认为工作是提升自身能力的一种方式，是获得自我实现的途径，减少工作是使自我劳累的认知思维，并且建立企业文化也并非是一种洗脑行为，是能够促使员工相互团结的捷径。根据研究显示，在建立企业文化的公司当中员工能够主动加班的比例高于仅用薪酬激励员工的企业，原因就在于人类是很受周围环境影响的生物，如果处于积极向上的环境中，那么自身也更容易认为努力是工作中必不可少的，如果处于消极的环境中，那么也很容易认为消极是普遍现象，每个人的基因里面都刻有不愿出众，不愿被排挤的心理，所以改变企业员工的工作环境是十分重要的，从外在环境改变员工心理。
2、建立师徒互助制度。在调查中发现，很多小型企业缺乏对新员工的培养，从而新员工的工作能力在短时间内无法提高，并且因为绩效评价制度的存在，导致新员工的薪资无法达到员工的期望水平，造成员工与企业之间的矛盾始终存在，建立师徒互助制度可以有效地降低新员工的工作出错概率，并且新员工通过学习老员工的经验或许可以激发出不一样的工作方法，为企业的持续创新注入动力，建立师徒互助制度的同时，也可以将共同愿景逐渐发展到整个企业中，由局部到整体。（表2、表3）
表2与表3调查的企业相同，但时间节点不同，可以通过数据得出在企业中建立共同愿景对员工积极性的提高作用很大。
（二）将最终目标分为阶段小目标。为企业制定跨越性的目标一旦实现，将有助于企业更好地立足于现今复杂多变的市场环境当中，但是最好完成目标的方式莫过于将目标划分为若干小目标，并在员工每完成一个小目标时便对其进行鼓励，将有助于提升员工对下一目标的积极性，而且将总目标划分为若干小目标，完成起来也会容易很多，在完成最后一个小目标之后，大目标也就完成了。（表4）
（三）定期对管理者培训，并偶尔抽查员工入职时的材料信息。在中国的企业当中，亲缘关系常常占据上风，特别是小型民营企业，入职时动用亲缘关系似乎成为了多数中国人不变的习惯，在本文中的三个问题当中也是最难解决的一个，所以在改变现状时会相较前两个问题所用时间更长，需要慢慢地对管理者思维进行改变，并且定期采用外力来督促。本文结合多数企业的实际现状提出了对管理者培训并定期抽查员工入职材料的方法，培训的主要目的是培养管理者的主人翁意识，将所工作的企业看作自身毕生的艺术品，定期抽查员工入职材料的主要目的是因为改变管理者的思维模式需要长时间的慢慢渗透，所以需要一定的外力，避免有员工在入职时通过企业某管理者的关系蒙混过关，并且执行该定期审核的成员应是企业最高管理者或者聘请企业外部人员。
（四）最小化等级与地位的差别。很多的大型企业中，不少管理者与员工的关系是十分和睦的，会在下班后有说有笑，管理者与员工之间没有特别强烈的落差，没有人会谨小慎微，但是这并不意味着管理者的管理没有效果，朋友式的相处关系更容易使员工之间做到同甘共苦，管理者不需要在外表上显示得与员工有所不同，不需要名牌的衣物手表之类的来证明管理者的自身价值，因为自身价值是通过一些永恒的且有艺术感的事物来体现的，比如为社会创造了某种价值，为企业创造了何种利润。
如，任正非虽然现在是华为的最高管理者，拥有非常高的财富积累，但是任正非现在仍然会选择在下班后打车，因为他认为自己不需要搭配彰显身份的专车进行接送，愿意与员工们同甘共苦，打车的行为其实也是一种拉近与员工距离感的一种方式。
（五）不为失败做好准备。在任务开始之前列出一个简易的清单，可以参照清单进行日常的管理，每一个细节都在不断地调整，保证每一个准备工作都做到最好，例如在帆船比赛当中，优秀的船员甚至连煤油炉都要擦干净，因为他们不希望给失败留下任何借口，成员已经做好了充足的准备，连煤油炉这样的细节都已经考虑到了，这时候没有任何理由去接受失败，所以在心理上就没有给失败做好准备，组织就一定可以成功，这就是在开始任务之前的准备工作。
大量的团队甘于平庸，甘于接受失败，其实是因为从一开始就没有好好地去迎接胜利，实际上如果在一开始就做好了准备，是非常容易完成任务并取胜的。
四、总结
企业是一个需要不断发展向前的组织，需要企业中每一位员工的不懈努力，提升组织内每一位员工的工作积极性可以促进企业的整体工作效率得到提升。本文选择的三个问题均为当前企业中员工工作积极性低下的实际问题，并提出了简易可行的解决方法，希望可以为企业管理者提供日常管理方面的参考，为中国企业的规范化、国际化发展贡献一份积极有效的力量。
（作者单位：西京学院商学院）
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