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| 财务共享模式下业财融合发展研究 |
| 第668期 作者：□文/胡佳鑫 曹彦栋 时间：2021/11/1 9:14:17 浏览：911次 |
［提要］ 在“互联网+”时代，共享技术走进各个行业，受到人们的青睐。对于企业而言，财务共享能够实现业财融合，解决传统财务模式下存在的问题，进而提升企业内部管理效率，提升企业核心竞争力，助力“十四五”时期数字化转型战略的推进。由此可见，财务共享与业财融合是经济全球化下企业的发展趋势，企业应重视财务共享模式下业财融合的实现。
关键词：财务共享；业财融合；发展路径
中图分类号：F23 文献标识码：A
收录日期：2021年6月17日
财务共享模式起源于美国，最早由福特公司建立财务共享中心，将财务与业务融合。2005年，中兴通讯成为国内建立财务共享服务模式的第一家，建立财务共享服务中心，再造财务和业务流程。随后，财务共享模式下业财融合逐渐推广，广泛应用在规模大、流动性强、较为分散的制造企业、建筑企业等。财务共享模式下业财融合的实现有利于帮助企业提升管理工作效率。为此，本文通过对财务共享模式下业财融合实现路径研究，旨在帮助企业提升核心竞争力，实现企业价值最大化的目标。
一、财务共享与业财融合的关系
财务共享是以优化组织结构、提高工作效率、实现企业价值最大化为目的，依靠信息化技术，在传统业务流程的基础上，对财务与业务相关数据信息进行汇总、分类、对比等多方面的处理，供管理者作出更准确的经营决策。业财融合是指将业务和财务结合，实现业务和财务流程再造。业务部门将业务数据信息及时地反馈给财务部门，财务工作者对其进行财务分析，并提供给业务部门，供业务部门更好地了解经营的财务状况。
财务共享与业财融合相辅相成，相互促进。一方面财务共享是实现业财融合的基础。只有依靠财务共享，才能及时地将业务信息提供给财务人员，财务人员对其进行财务分析和整合，供业务管理者作出管理决策，助力企业实现业财一体化，提升经营管理效率，进而促进企业的经营发展。另一方面业财融合是实现财务共享成功的关键。企业建立的财务共享服务中心关键因素在于业财融合方面，业财融合决定了能否实现财务和业务流程再造，如果业财融合无法实现，那么就会阻碍财务共享部门之间的沟通，影响财务共享作用的发挥。综上所述，二者相互作用，相互促进，共同实现企业业务财务流程再造，推动企业进一步发展。
二、基于财务共享的中铁四局业财融合案例研究
（一）案例简介。中铁四局是大型施工建筑企业，成立于1950年，目前公司有20个控股子公司，15个分公司。2017年6月8日，中铁四局财务共享服务中心正式挂牌成立。2020年7月20日，中铁四局通过RPA财务机器人实现资金支付处理等简单繁琐的流程，财务共享服务中心管理走向智能化。
（二）财务共享服务中心的建立。中铁四局于2017年成立了财务共享服务中心，将其定位为“集团管控+服务支持型”，并提出目标为集中会计核算和资金收付，集成业财系统，实现业财融合，进而实现跨地域的财务管理，业务财务流程再造，加强集团管控。
如图1，中铁四局财务共享服务中心组织分为共享财务、业务财务与战略财务三部分，共享财务属于最基层的部分，主要任务是进行会计核算、资金收付等，并将其数据提供给业务财务层级，目前中铁四局的共享财务正努力实现智能化；业务财务主要负责业财融合，财务部门协同业务部门，对业务情况进行财务经营分析，进而编制财务预算、成本管控、风险管理等；战略财务是由管理者根据业务财务层级提供的数据信息，进行财务战略分析，确定财务战略目标等。（图1）
财务共享平台的建立，既处理了会计的基本核算业务，节省了大量的人力，又统一了数据处理平台，确定了数据处理标准，进一步推动了业财融合的有效实施，为业财融合的实施打下了基础。
（三）财务共享模式下业财融合的具体实施
1、建立业务与财务系统对接。在业财融合的实施中，中铁四局需要对基础业务数据和财务数据整合，才能共享使用。但是，就传统的经营方式而言，中铁四局基本的业务数据包括：合同计量与收款、材料出入库及报废处理、日常报销单、内部借款单、设备采购租赁单、保证金支付与收取等，因财务系统和业务系统不统一，导致数据结构和格式不兼容，业务数据无法直接运用到财务系统。因此，中铁四局建立业务与财务系统对接。如图2所示，先由业务系统负责部门的资金管控，并由业务人员上传票据至票据池。票据池对其进行存储、查看、管理等处理后，分配到任务池，进行分发、考核等任务处理，并最终生成预凭证。财务共享平台将预凭证发送至财务系统。财务系统通过预凭证进行经营财务分析，并再次上传至财务共享平台。最终，由财务共享平台数据池将业财信息统一存储。（图2）
2、搭建业财融合沟通平台。财务人员与业务人员的有效沟通也是助力实现业财融合的关键因素，因此，中铁四局采用“软硬结合”的方式，搭建业财融合沟通平台。一方面“软”指的是通过软文化来影响财务和业务人员，包括在公司内部积极宣传业财融合的优势、展示业财融合的成功案例、组织业务人员与财务人员的聚会团建、通过微信等平台建立共同群组等方面。此外，中铁四局还建立了冲突解决机制，当财务人员和业务人员发生冲突时，由冲突解决机制人员秉承公平公正原则及时处理。另一方面“硬”指的是通过硬性制度规范要求来约束财务人员和业务人员的沟通，包括要求业务人员与财务人员共同参与业财融合培训会议、规定财务人员和业务人员定期沟通、在绩效考核中加入业财融合情况的考察等方面。通过“软硬结合”方式，财务人员和业务人员之间沟通增多，中铁四局的业财融合得到初步发展。
3、投入技术系统，保障业财融合有效实施。首先，中铁四局采用多核算体系的ERP系统，配置灵活字段，能够选择不同层次的核算维度，对多个法人进行核算，并得出不同的分析报告。这既解决了传统财务核算的单一性，又适合该企业分散性强、子公司多的特点，帮助业财融合的有效实施。其次，中铁四局建立银企互联系统，与多家银行合作，将银行系统与公司财务系统连接，可以直接通过企业的财务系统来完成查询余额、网上支付、转账等银行业务，这减少了财务人员的工作量，提高工作效率，为业财融合的实施打下了基础。最后，影像系统是业财融合必不可少的一项，中铁四局依靠互联网技术，建立和完善了影像系统。影像系统分为三个模块：影像采集、影像传输以及影像存储。业务人员和财务人员都需要将单据上传，通过影像采集在单据封面贴上条形码，并进入影像传输。员工可以设置影像传输时间，将采集的影像统一传输，经过传输后，发现异常的影像被退回，通过的进入存储阶段，供员工信息调用。综上所述，中铁四局技术系统的使用，为业财融合的实施提供保障。
（四）实施效果分析。一是成本费用减少，资金利用效率提高。中铁四局成立财务共享服务中心后，人力资源管理成本有明显下降，减少了传统会计核算方面的财务人员，倒逼财务人员素质提升。以财务凭证的处理为例，2016～2020年对凭证处理的速度逐年增快，单笔凭证耗时由0.52分钟加快到0.40分钟。此外，中铁四局财务共享下的业财融合能够根据业务状况，及时制定和调整资金计划，既可以通过计划资金帮助子公司进行融资，又可以将闲置资金进行投资，提高了资金的利用效率，帮助企业创造更多收益。二是集团管控增强，减少财务风险。中体四局在实施业财融合前，由于子公司和分公司的分散，再加上各自财务人员素质的参差不齐，导致总公司很难进行集中管控，面临财务风险较大。但是，目前中铁四局通过财务共享服务中心实现对成员单位的财务管控，实行统一财务标准，由成员单位上传至财务共享中心平台，进行统一处理，加强了集团的管控，减少了因标准不统一和信息失真产生的财务风险。三是实现业务整合，提高了经营决策的科学性。中铁四局通过业财融合，将分散的业务信息和财务信息进行整合，对业务经营状况进行财务分析，为业务人员提供科学准确的财务信息，更有利于业务的开展；在开展财务工作时与业务相关联，更加保证了财务分析的合理性。两者的融合，能够帮助企业管理者做出更加科学的经营决策，进一步推动企业发展，提高其核心竞争力。
三、财务共享模式下企业发展业财融合存在的问题
（一）业务与财务人员沟通不充分。中铁四局业务人员和财务人员在沟通方面还有待提高，其中首要问题是两者的目标不一致。业务人员注重业绩的多少，追求企业收入最大化。但是，财务人员不仅注重企业的收入，还会关注经营成本、费用等方面，以实现企业利润最大化为目标，这就导致业务与财务目标分歧，影响了双方的沟通和配合。此外，国家方面的会计准则和企业内部财务管理的规定都对财务人员的工作提出了严格的要求，相比而言，业务人员的工作管理较为松散，两者工作管理方式不同，这导致两者的沟通存在阻碍。除此之外，中铁四局现阶段虽然采用“软硬结合”机制，促进业务人员和财务人员的沟通，但是该机制实施效果还有待完善，尚未建立高效的财务人员与业务人员的沟通机制，影响业财融合的进程。
（二）财务人员专业素质有待提高。自中铁四局成立财务共享服务中心后，将各个成员单位的财务人员统一到财务共享服务中心。财务共享服务中心和原工作环境有很大的区别，这就会导致财务人员在短时间内缺乏对财务共享服务中心的详细了解，对财务流程、核算方式等方面不熟悉，工作效率降低。此外，中铁四局部分管理会计增加了提供财务决策的职责，这对财务人员提出了更高的要求，既要完成会计核算等传统会计工作，还要参与企业的经营决策，部分财务人员的综合能力还有待提高，这些方面都阻碍财务共享模式下企业业财融合的发展。
（三）信息融合和共享进程慢。一方面中铁四局建立财务共享业财融合模式后，财务部门并没有全程参与到业务部分的工作中，多数只是在业务流程后发现问题。比如，业务部门制定业务合同时，财务人员并不参与，只是将业务人员提交的合同审核，如果发现问题，再次订正合同，这无法有效规避风险，与业财融合的初衷相悖。另一方面中铁四局系统间的连接程度较低，存在一定的时间差，再加上业务人员和财务人员不能将信息数据及时上传，这导致信息存在滞后性无法实时共享，会延迟后续人员的工作，阻碍了业财融合的工作效率。
四、财务共享模式下企业发展业财融合的途径
（一）提升业财融合思想，健全高效沟通机制。首先，企业应加强对业财融合的宣传，宣传业财融合的实施效果，真正让财务人员和业务人员认识到业财融合的重要性，转变自身观念，完善企业文化的管理和实施，统一以实现企业价值最大化为目标；其次，建立统一的标准化财务业务流程，结合财务部门和业务部门的特点，根据业财融合的要求，制定和完善标准化流程，明确两部门的协作关系，促进两个部门的沟通交流；最后，企业管理人员应注重沟通的重要性，在原有沟通机制的基础上，健全和完善更加高效的沟通机制，增加沟通技巧的培训，让业务部门学习财务规范，让财务部门多了解业务部门，进而助力业财融合的推进。
（二）重视人才发展，加强人才建设。人才是企业发展之本，企业在财务共享模式下发展业财融合一定要重视人才，加强专业人才建设。一方面注重人才培训，既要对刚入职的新员工进行岗前培训，还要对公司在职财务人员进行定期培训，重视复合型人才的培养。同时，在培训结束后及时进行考核以提升培训的效果。另一方面完善绩效考核机制，可以采用平衡记分卡等方式，根据员工的自身工作量等科学的考核标准进行考核，完善公开透明的晋升渠道，对于表现好的员工进行多种方式的激励，进而提升员工的工作积极性，助力财务共享模式下企业业财融合的可持续发展。
（三）简化共享流程，优化信息管理系统。一方面根据企业业务的特点，简化财务共享的工作流程，要求财务人员通过平台参与到业务人员对业务处理的前期计划、中期运营以及后期总结中，进而有效规避经营风险；另一方面加大技术投入，优化信息管理系统，缩短信息融合所需要的时间，加强系统间的连接程度。同时，要求财务人员和业务人员应在规定的时间节点完成工作，并将其纳入绩效考核，设立奖惩制度，如有合理的特殊情况要提前说明，以免影响后续工作。
五、结论
综上所述，本文就财务共享模式下业财融合的发展路径展开研究，以中铁四局为例，探究其实施业财融合模式的效果，并着重研究了财务共享模式下企业发展业财融合存在问题及优化路径，得出结论：财务共享模式下的业财融合是目前全球经济化发展下的大趋势，能够有效降低经营成本、提高工作效率、提升企业核心竞争力。但是，业财融合需要技术、制度、人才三方面的保障，是一个不断优化的过程，只有不断完善和改进，才能达到最好的效果，助力实现企业价值最大化。
（作者单位：青岛理工大学商学院）
主要参考文献：
［1］杨云霄.企业“业财融合”困境及其提升策略［J］.财会学习，2021（15）.
［2］梁恒.业财融合型财务共享中心构建研究［J］.财会通讯，2020（23）.
［3］谢志华.再论业财融合的本质及其实现形式［J］.会计研究，2020（07）.
［4］王亚星.重构“业财融合”的概念框架［J］.会计研究，2020（07）.
［5］孟倩倩.G公司业财融合案例研究［D］.中国财政科学研究院，2019.
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