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| 美的集团传承方式浅析 |
| 第669期 作者：□文/黄 刚 魏文君 时间：2021/11/16 10:56:17 浏览：326次 |
［提要］ 近年来，许多家族企业的企业家因为年龄增大即将“退居二线”，而隐退后的家族企业由谁来接管成为企业家面临的一道难题。如果由家族控制，担心接班人能力不足或者留学归来无法适应当地形势；如果引入职业经理人，又担心职业经理人损害公司和股东的利益。本文选择美的集团的改革作为案例对象，分析美的集团成功的原因，为其他家族企业提供参考。
关键词：家族企业；家族控制；职业经理人；外部传承
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2021年7月2日
一、引言
自改革开放以来，我国的民营企业接踵而至，发展势头强劲。直至今日，民营企业已然成为我国当前经济体系中的重要经济体之一。而家族化企业作为民营企业的主体，其管理模式的选择直接影响企业的生死存亡。随着第一代家族企业创始人的年龄增大、精力衰退，很多企业家无法适应新时代快节奏的步伐而面临传承问题，而到底是将企业直接交由家族的下一代还是进行外部传承成为了摆在民营企业家面前的一道难题。
据统计，家族企业首创人将企业成功传承给第二代接班人，并将企业继续发扬光大的比率低于30%，成功传给第三代接班人的比率仅仅只有10%左右，而顺利地传至第四代接班人的企业更是低至4%。根据以上数据可以看到，家族企业单纯以家族控制主导的方式管理企业困难重重。本文以美的集团为研究案例，探究美的集团的传承方式，分析美的集团改革后的效果，供其他面临传承的家族企业参考。
二、美的集团发展简介
1968年，在何享健的带领下，美的企业应运而生。经过三十几年的摸爬滚打，美的注册了品牌并以家电业为主要的经营领域开始在中国站稳脚跟。到1993年时，美的已经发展成规模化生产的大企业。这一年对于美的来说是企业的风水岭，1993年美的内部进行股份制改制后于同年上市，一时间发展势头强劲。上市后，美的积极并购家电生产企业以弥补自身空缺。1997年，全球爆发金融危机，大型代理销售渠道损失惨重，以此销售模式为生的美的自然受到波及。时任美的空调事业部总经理的方洪波对事业部进行大刀阔斧的改革以应对危机，次年美的实现了销量的大幅增长。2000年，美的将事业部进行公司化改造——管理层购买法人股、中层骨干和高层管理人员可持有流通股。2006年，美的电器为激活企业内部动力引入了战略投资者，制定与之配套的激励机制，取得了良好的效果。
2012年，何享健卸任美的集团董事长一职并退出集团董事会，其唯一的儿子何剑锋并没有选择像其他家族式企业那样继承家业。2013年，美的集团整体上市，公司发展越来越好。截至2020年底，美的集团当年营运总收入达到了2，857亿元，全球员工数量达到了15万多人，位居《财富》世界排行榜第307位，旗下包含美的、东芝、小天鹅等多个著名品牌。
三、家族控制主导型治理模式
从美的的发展过程不难看出，美的集团在2012年之前是以何享健为权利中心的家族控制主导型治理模式，何享健掌握着公司员工的生杀大权，同时也手握公司命脉，其决策直接影响公司的发展。
（一）家族控制主导型治理模式的特点。家族控制主导型的治理模式一般具备以下几个方面的特点：
1、企业所有权和经营管理权由家族控制。以家族控制主导型的企业最为显著的特点之一就是企业的所有权和经营管理权都是由家族和家族成员控制，同时以家族控制主导型企业一般都将决策控制列入了内部的管理序列中。当企业需要进行新业务的拓展或者创办具有战略意义的旗下公司，甚至是一些比较重大的人事变动时，必须经过家族首创者的授权。即使家族企业的首创者已经隐退，家族企业的继承者在进行一些重要决定时，也需要取得首创者的同意。这使得企业的决策呈现出典型的家长化的特点——重大决策由首创者（或家族家长）一手遮天，企业的经营、管理基本由家族成员一手包办。
2、经营者激励约束双重化。在以家族控制为主导的家族企业中，经营者普遍会被两个重要因素所干扰，一个是家族利益，另一个是家族亲情。这两个因素像一把双刃剑，经营者既有可能被其激励，也有可能受其影响。对于家族企业的首创者来说，他们做出经营行为的目的往往比较单一，一般就仅仅是为了获得更好的生活，或者是为了给子孙后代提供一个好的生活环境。而对于家族企业的继承者来说，他的经营动机往往比首创者要复杂，一方面他要将上一代留下的公司财产进行维持甚至增长；另一方面还要在公司中维系家族成员的亲情。因此，不同于非家族企业，以家族控制为主导的企业中经营者自身潜在的道德风险可能性不高，所以不需要用严格的规章制度对其进行约束。相反，以家族控制为主导企业的经营者因家族利益和家族亲情所承受的思想包袱会更大，为家族企业埋下了祸根。
3、企业员工管理家庭化。部分以家族控制主导型的企业把“和谐”融入到企业文化中，并将其移植到对员工的管理上，以此让员工产生一种仿佛置身家庭时的归属感。这种独特的归属感可以在企业发挥巨大的作用，它不仅可以提高员工对企业的忠诚度，还能加强企业中高层领导与员工之间的凝聚力，保证企业的和谐稳定。
（二）家族控制主导型治理模式存在的问题。由于家族控制主导型治理模式存在典型的特点，这一管理模式所体现出来的问题也非常突出。
1、人力资源管理方面存在的问题。以家族控制主导型的企业一般来说都缺少一套科学合理的规范制度和操作程序。由于高层管理人员由企业创办人家族成员长期担任，造成公司内部晋升通道狭窄，基层员工看不到晋升希望。特别是一些有能力和远大理想抱负的员工希望通过自身的不断努力求取高层管理岗位而不得，相反高层管理者由核心领导层的家族成员担任时，员工对公司的满意度和期望度会大打折扣，工作积极性也会大大降低，导致公司无法留住人才，限制了公司的发展。
2、用人方面“任人唯亲”。企业由于亲缘关系的介入会使公司内部关系变得错综复杂，由于利益关系形成的各个小团体相互制衡。而每个利益小团体中的领导者往往与企业中的家族成员“沾亲带故”，使得管理者在处理利益小团体时左右为难。如果企业参与管理的家族成员缺乏专业的管理能力，可能会给企业带来经营上的失败，甚至直接导致企业破产。
3、家族继承的风险大。一些小型的家族控制主导型企业的首代领导人只有一人，在将企业传承给第二代领导人即自己的子女时，可选性为零。如果第二代领导人不具备系统性的管理体系、创新性的管理思维、适应性的管理方法，则企业大概率会面临衰败。一些大型或特大型家族控制主导型企业的首创人有多个，在传承给第二代时就会出现诸多分歧，一旦继承人人选得不到统一，极易引起企业内部发生动乱而导致企业破产。
4、融资渠道少、社会公开化程度低。很多家族企业并未上市，融资一般靠家族自身或家族人脉进行投资，再者通过银行融资，渠道少、效率低。同时，不需要向社会公开其资产情况，社会化、公开化程度低，无法与社会化企业进行对比，存在“闭关锁国”的风险。
四、外部传承的美的经验
何享健宣布退出美的集团董事会，将董事会位置交由职业经理人方洪波，标志着美的集团已经由完全家族化管理转向了引入职业经理人治理的道路。这一由内部治理到外部传承的转变，开创了中国民营企业的先河。在往后的近十年里，受到了很多大型家族企业的追捧和效仿。
（一）事业部改革——高度自治化。1997年，由于美的在管理上将产品的研发和销售过度集权于总部，导致其内部问题日益凸显。同时，受全球金融危机的影响，美的销量急剧下滑。时任美的董事长的何享健当机立断，对美的事业部进行分权制改革，使集团决策更加高效。同时，将职业经理人方洪波引入事业部，上任后的方洪波站在职业经理人的角度进一步对事业部进行改革，将事业部高度自治，事业部的负责人可以根据事业部的自身需要组建合适的经营团队，并拥有千万元级别的资金审批权。
（二）重用职业经理人。早在1997年之前，时任美的董事长的何享健就意识到了传统家族化企业的弊端和引入职业经理人的必要性，于是劝退了部分创业元老，招募职业经理人进入公司，职业经理人队伍粗具雏形。2001年，美的集团更是完成了管理层融资收购，初步解决了美的集团内部运行中的管理机制问题，集团开始步入职业经理人治理公司的时代。2009年8月26日，方洪波接替何享健成为美的电器董事局主席。2012年方洪波被任命为美的集团的董事长，同时担任美的集团旗下美的电器的董事长兼CEO。
（三）激励职业经理人。美的集团激励职业经理人的方式主要是股权激励。根据公开数据显示，集团董事会里有七名职业经理人，这七人虽然未直接拥有美的电器的股份，但他们手持约16%的集团未上市股份。同时，何享健在退出董事会前，将3%的美的集团股权拿出来分发给了其中几十位高管。无论是职业经理人持股，还是给集团高管送股，这些做法的目的都是将职业经理人的利益和股东的利益保持一致，激励职业经理人为公司获取更多利益。
（四）制约职业经理人。目前，我国的职业经理人市场没有形成完善的市场体系结构，没有专业的机构或者主管部门对职业经理人进行定量评价和约束管理，导致一些职业经理人专业程度不高、队伍良莠不齐，无法达到大型家族企业的要求。美的集团深知这一点，采取一系列的制度和措施制约职业经理人，避免因职业经理人决策失误导致公司遭受无法挽回的损失。
1、企业内部有效集权与分权。为了凸显企业内部有效的集权与分权，美的集团除了设立股东大会和董事会以外，还新增设了投资决策委员会、人力资源管理委员会、薪酬管理委员会、审计监察委员会等机构。这样，公司在出现重大问题时，股东大会作为集团最高权力机构可以进行投票表决；董事会作为获得授权的最高决策机构，对公司行使重大决策权力；新增设的几大管理委员会再根据上级授权开展相应的经营管理活动，并对活动结果负责。
2、保留核心决策权。美的集团保留最核心的决策权主要表现在两个方面：一是何氏家族通过美的集团控股美的电器的方式高度集权。从2006年起，何享健先后八次采取在市场增加持有股票的方式，将其在美的的持股比例保持在40%以上，以维持其第一大股东的地位。同时，何氏家族也在股改后减少了其他股东在集团的持股比例，将公司股权高度集中，削弱了其他股东的发言权。二是为了防止方洪波恣意妄为影响公司，何享健对方洪波也进行了一定的制衡。何享健在任命方洪波接管集团之前，提拔了两名深受其信赖的副董事长，此后美的的6位董事中，有3名都是其可信赖的部属，同时与方洪波都没有过上下级关系或者利益关系。这一系列看似是在辅佐方洪波，实际上是在对方洪波进行制衡——当董事会的意见出现分歧时，方洪波个人意见只占1/6，站在公司利益方的意见至少占半数，这样就最大限度地避免了职业经理人做出侵害大股东利益的行为。
（五）引进机构投资者。2011年，美的向博时、鹏华、平安、耶鲁、华商和国元六大机构投资者进行定向增发，随后美的集团将部分股份转让给融睿投资与鼎晖投资两家机构。这样既在一定程度上削弱了大股东的绝对控股地位，对大股东形成了监督，还能推动股权结构的多元化，有利于促进公司管理模式的转型，更有利于对控股股东和职业经理人形成监督和制约。
（六）“体外模式”培养接班人。美的集团作为家族企业，虽然进行了“去家族化”的管理，但从未减弱对企业的控制。何享健虽然没有让其子何剑锋继任美的集团的董事长，但仍然将在企业外的何剑锋作为接班人进行了一系列的培养。
在2006年美的集团股改前夕，美的集团与中山佳域投资一起，以分毫不赚的惊人方式将5，000万股ST上风的法人股以极低的价格转让给了何剑锋注册成立的盈峰集团。次年3月，何剑锋在成立深圳市合赢投资公司后，美的电器又将易方达基金管理公司的四分之一股权转卖给了深圳市合赢投资公司。据统计显示，何剑锋的几个投资最为成功的项目身边都有美的集团的助力。由此可见，何享健对其子何剑锋的“体外培养”，造就了何剑锋在家电行业丰富的投资经验和金融投资经验，使其具备了对职业经理人的监督能力，为何剑锋最终成为“何氏帝国”的“总舵手”做准备。
五、结语
中国绝大部分民营家族企业在成长过程中都会面临从家族企业到职业经理人转型的瓶颈，企业极易出现改革“阵痛期”，很多家族企业只能继续选择家族控制主导的管理方式。而以家族控制为主导的企业就管理机制上本身就存在难以克服的弱点，使得家族企业在社会上缺乏足够的竞争力。
美的集团这种引入职业经理人的做法在中国民营家族企业中是前无古人的。一是企业重用职业经理人，通过从上到下的组织架构改革来与外部传承模式相匹配，采取激励机制、高度自治机制等一系列积极的措施来提高外部传承效率，消除职业经理人的“不作为”；二是美的集团通过有效集权与分权、保留核心决策权等操作制约职业经理人“乱作为”。另外，美的集团也并没有放弃培养其家族接班人，准接班人通过“自立门户”的方式，有效避免了直接进入家族企业后影响企业运作这一弊端。集团对准接班人的企业进行资助或合作交流，培养准接班人积累丰富的实操经验和管理经验，锻造其独当一面的能力，为日后顺利交班打好基础。 （通讯作者：魏文君）
（作者单位：长江大学经济与管理学院）
主要参考文献：
［1］谢卓.家族企业创始人专用性资产传承研究——以美的集团为例［J］.商务管理，2021（01）.
［2］赖德斌.家族企业的公司治理制度完善［J］.安徽商贸职业技术学院学报（社会科学版），2020.19（04）.
［3］毕艳杰，高翔宇.家族化企业公司治理问题研究［J］.企业与经济，2021（03）.
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