［提要］　本文通过梳理现有关于人力资源属地化文献，厘清人力资源属地化概念；阐明人力资源属地化形成的动因；介绍现有人力资源属地化程度测量方法；归纳人力资源属地化前因变量、作用效果和作用机制；最后指出现有研究的不足和未来值得进一步探讨的研究方向。

关键词：跨国企业；人力资源属地化；研究综述

基金项目：2018年度国家社科基金项目：“‘一带一路’背景下中国企业在南亚投资中的人力资源属地化问题研究”（项目编号：18XGL007）；2018年度博士科研启动基金项目（项目编号：XJNUBS201814）

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2022年2月10日

随着经济的全球化，跨国企业如何在复杂多变的全球经济环境下实现有效管理是其面临的新挑战。属地化战略成为了跨国企业在国际市场上经营成功的关键和应对挑战的必然选择，尤其是人力资源属地化战略。随着跨国企业竞争的加剧，学术界和企业界逐渐认识到人力资源属地化战略对于跨国企业发展的重要性，人力资源属地化问题成为了对外投资企业和学术界长期关注的课题。由于研究区域和对象不同，学者们使用了不同的概念。通过文献阅读整理，发现对于在华跨国企业的国际化人力资源管理，学者们多使用“本土化”，而对于我国跨国企业国际化人力资源管理，学者们大多使用“属地化”。因此，本文以“本土化” “属地化” “国际人力资源管理” “跨文化管理”为关键词，通过知网数据库、优秀硕士博士论文数据库、谷歌学术数据库等国内外重要学术期刊搜集和整理了有关的文献。基于对文献摘要和全文的阅读，本文确定以跨国企业人力资源属地化为研究主题，从人力资源属地化的概念、理论基础、动因、测量方法、前因变量、作用效果及作用机制等方面进行了综述，并提出了现有研究的不足和未来的展望。

一、人力资源属地化概念及测量

（一）人力资源属地化的概念。“人力资源属地化”作为跨国企业一项国际化战略，已成为跨国企业和学术界关注的课题，但就概念界定来说，尚未形成一个统一的定义，国内外学者从不同的角度对人力资源属地化进行了解释。Potter（1989）指出人力资源属地化是指原先由外派经理担任的职位由有能力执行该工作的当地雇员替代的程度；Wong and Law（1999）则进一步强调属地化不仅仅是指用当地人替代外派人员，而是指用能和外派管理人员表现一样出色的称职的当地管理人员取代外派管理人员；根据Bhanugo pan and Fish（2007）的研究，人力资源属地化是指培训和发展当地人员，使他们能够有能力并且有效率取代外派人员的过程；宋莹等（2015）指出人力资源的属地化不仅仅是普通员工的属地化，而应该聚焦于高层管理人员和技术人员的属地化；程鹏、左慧敏等认为人员属地化就是海外项目按照当地的法律法规、文化习俗，运用科学有效的管理手段，管理当地人员的过程；张辉（2017）指出人力资源属地化关键是积极探索符合当地员工的管理模式，建立健全属地化人力资源管理体系；崔杰（2015）通过研究中国企业境外人力资源属地化问题，指出属地化不仅包含提升本地雇员的比例，还涉及更大范围的管理权的转移和更深层次的文化互动；李名梁等（2018）通过梳理跨国企业在华人力资源本土化研究文献，指出人力资源本土化就是跨国企业在东道国职权配置问题，是经营管理职位完全下放给本土人才的递进过程。

（二）人力资源属地化的测量。现有的人力资源属地化的测量方法不多且不统一，根据测量方式的不同，主要分为两种：主观测量法和客观测量法。主观测量法是通过开发量表来衡量属地化的程度，量表通常包含若干个主观评价属地化程度的题项或指标，一般是七级量表或者五级量表（1=不同意，5、7=完全同意）。例如，“在我的公司，许多本地经理已经成功地取代了外派经理” “在我的公司里，许多本地经理参与了重要的战略决策”。还有学者通过设置主观测量指标来衡量属地化程度，如文化的属地化、团队建设属地化、本地管理层决策参与度、人事制度属地化和培训制度属地化等。相对于主观测量法，客观测量法比较统一，大多数学者通过本地经理占外派总人数的比率来衡量。具体来讲，本地化的客观比率是自成立以来，成功由本地管理人员取代的外派职位与被分配到跨国子公司的外派人员总数的比率。少数学者通过三个客观指标来衡量：由本地人员替代外方人员的数量和所需的时间、本地员工的业绩表现以及本地员工对公司的忠诚度和离职率。

二、人力资源属地化的动因

基于资源基础理论和跨文化管理理论，学者们归纳出了人力资源属地化的动因。具体主要集中在四个方面：一是基于资源优化配置的考虑。人力资源属地化可以有效地利用国际国内两种资源，解决我国复合型国际人才缺乏的问题，使资源进一步优化配置。二是基于避免文化冲突的考虑。当地管理人员熟悉东道国的社会文化、风俗习惯、价值观念等，在进行对外业务开展和内部管理方面可以有效地避免文化冲突。三是基于降低成本的考虑。降低成本是跨国企业实施本土化经营的最初动力。外派员工的薪酬通常都比本地员工的薪酬高，一般来讲一个外派人员的费用通常是本地人员的3倍，甚至更高。四是基于树立企业形象的考虑。雇佣当地人员，解决东道国的就业问题，同时为东道国培养管理和技术人才，可以快速提升跨国公司在东道国的企业形象。

三、人力资源属地化实证研究

（一）前因变量。关于人力资源属地化的影响因素，学者们从不同的角度进行分析和实证研究。根据Wong & Law（1999）的人力资源本土化模型，本土化的成功有三个非常重要的因素：本土化的目标、本土化的规划、母公司的承诺；Selmer（2010）的研究发现，母公司的国际经验以及来自国外业务的营业额百分比与成功本土化有着显著的关系；Fryxell（2004）研究发现，外派人员的规划和选择是本地化成功的关键因素；Selmer（2004a）认为外派经理是否愿意培训本地经理对本土化的成功有着积极的影响；在另一项研究中，Selmer（2004b）进一步指出选拔、雇佣和保留合适的本地员工也是成功本地化的关键因素；Law等（2004）通过对139家合资企业调查研究，得出跨国公司的本地化目标、规划和承诺以及相关的人力资源管理实践对其本地化结果有显著影响；Law、Song、Wong & Chen（2009）的研究得出母公司的支持和高层管理对属地化的承诺与属地化的成功有着显著的正相关；Can Ouyang等（2019）通过研究中国跨国企业在发达国家市场中的人力资源本土化管理，发现跳板意图、当地竞争和东道国的监管压力与人力资源本土化正相关。

我国学者对于人力资源属地化的研究起步较晚，关于人力资源属地化影响因素的研究，陶向南和赵曙明（2003）的研究指出子公司的绩效对跨国公司给予子公司更多的自主权和人力资源本土化配置有正面影响；吴梅（2012）对影响人力资源属地化的影响因素进行了探索性研究，研究指出母公司的出资比例、境外经营时间、所在国国别差异对属地化有显著影响。

（二）作用效果与作用机制。相较于前因变量的研究，关于人力资源属地化管理作用效果和作用机制的研究较少。Law & Song等（2009）研究发现成功的本土化有利于提高企业的绩效；也有研究表明，并不是员工属地化程度越高，企业绩效就越高。员工属地化对企业绩效的积极影响只控制在一定的程度，超过一定的度，员工属地化的成本就会超过收益。在环境不确定性高的情况下，超出一定范围的属地化的负面影响将更大；郑道淑（2010）基于对341家在华韩资企业的问卷调查，分析了企业人力资源管理本土化与企业财务性绩效和非财务性绩效的关系；金伦希（2011）在对在华中小韩资企业本土化的研究中，发现企业本土化战略匹配调节了本土化与企业绩效的关系；Yi Yang & Yong Suhk Pak（2020）研究发现，相对于挖掘型本土化策略，嵌入型本土化策略对东道国员工的离职意愿有更强的影响。感知到的职业机会和玩世不恭在嵌入本地化与离职倾向的关系中均有显著的中介作用。

四、研究展望

通过对人力资源属地化已有研究文献的梳理可以看出，现有研究已经取得了一定的成果，但还存在一些局限性，还有一些问题有待进一步的探讨。

（一）对于中国跨国企业的人力资源属地化研究较少。现有研究主要集中在对在华跨国企业的人力资源本土化研究，随着“走出去”战略和“一带一路”倡议的推进，我国越来越多的企业走出国门，实施跨国经营，由于面临的每个目标投资国的文化和环境的不同，因此需要考虑国别差异给人力资源属地化带来的影响。因此，加深对于我国跨国企业对外投资中的人力资源属地化研究将是未来研究的方向之一。

（二）衡量跨国公司人力资源属地化的指标研究不足。对于人力资源属地化程度的测量，学者们进行了探索性研究，主要是从主观和客观两个方面进行了指标设计，不但缺乏理论基础，而且存在主观感知差异。因此，需要对人力资源属地化程度的测量指标进行系统的理论研究，开发出更加科学和客观的测量指标，为平衡国际化和当地响应提供理论支持。

（三）人力资源属地化作用效果和作用机制的研究相对不足。现有的关于作用效果的研究主要停留在对企业绩效的影响，而作为跨国企业进行跨国经营的关键战略，员工属地化给组织带来的收益可能更多。同时，对人力资源属地化作用机制的研究更是凤毛麟角，未来的研究可以继续对其作用效果和作用机制进行深入探讨。

（作者单位：新疆师范大学商学院）

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