［提要］　随着全球经济一体化，企业集团的数量和规模不断扩大，财务共享服务中心模式逐渐走入大众视野。本文以中兴通讯为研究对象，选取2010～2021年相关财务数据为样本，剖析中兴通讯财务共享不同时期对财务绩效的影响，希望为更多企业提供有益借鉴。

关键词：财务共享；中兴通讯；财务绩效

中图分类号：F275 文献标识码：A

收录日期：2022年7月23日

随着经济全球化的深入发展和信息技术的广泛应用，企业不断加快国际化步伐，在海内外建立众多分支机构，传统的财务模式开始突显出诸多弊端。共享服务作为整合组织资源、提供集约服务的一种先进管理模式，被中国企业接受并实践已有近20年的时间。中国企业在共享服务领域的探索多始于财务，从萌芽、蓬勃发展，到积极创新，财务共享服务已成为这一领域最为广泛、成熟和最具代表性的实践之一。当下，面对数字化转型的时代潮流和打造世界一流财务能力的发展愿景，财务共享服务中心更加关注如何与时俱进，以一流的管理与服务能力，支撑战略与决策、赋能业务与经营。

一、中兴通讯实施财务共享对绩效的影响

（一）中兴通讯财务共享服务中心简介。2013年，中兴通讯开始建设以西安为中心的服务于全球的财务共享服务平台。作为一种创新型的财务管理模式，新的全球财务共享服务在流程上整合了之前分散和网络化的财务管理模式，采用了全球统一的会计政策、流程和信息系统，集中处理重复性的基本职能业务和大数据分析。中兴通讯全球财务共享服务中心完成了全球会计政策、会计科目、核算流程、信息系统和数据标准五个方面的统一。该平台建立了以从采购到支付（PTP）、从订单到收款（OTC）、从核算到报表（ATR）三大流程为核心的财务运作体系，以期达到财务制度流程化和管理化。其业务范围涵盖海外子公司核算、全球AP中心、国际资本中心、全球档案管理和全球管理数据中心，服务于全球100多个国家和8万多名员工，成为中兴通讯多业务部门、多语言的全球会计中心、资金支付中心和管理数据中心。

（二）中兴通讯财务流程重塑

1、优化财务组织架构。在组织架构方面，中兴通讯的财务共享服务由集团总部直接管理，下设报账中心、核算中心、结算中心和维护中心。集团总部对记账、核算、审批、监督等集中处理，反映了信息的及时性。提高了信息的获取质量。将分散的业务部门的账务集中到财务共享中心，对基层财务人员的需求也大大降低，进而降低了人工成本。只有使财务共享管理模式效益最大化，才能更好地支持企业管理和决策。

2、简化财务处理流程。在财务流程管理方面，中兴通讯财务共享中心的建立使企业在很大程度上精简和规范了财务处理流程，通过固化财务步骤的方式，采用PDCA执行和实时监控，形成标准的财务、业务处理模式，不仅节约了人员工作的时间成本，而且提高了财务部门的工作质量与效率，推动企业财务绩效的提升。同时，中兴通讯根据自身的发展状况和各分支机构的实际情况，不断对共享中心做出后续优化与完善，让其价值得到更大程度的展现。

以费用报销流程为例，财务共享服务中心建立后，报销流程更加便捷、规范。员工提交报销申请后，集团旗下公司的财务人员检查发票的填写是否规范，进而对审核通过的发票进行分类，通过扫描归档到财务共享中，财务共享中心的财务人员对信息进行审核后完成后续的财务处理工作，出纳人员依据ERP系统的信息与网络银行进行对接完成费用报销的支付工作。

（三）财务共享对绩效的影响

1、对财务指标的影响。中兴通讯自2013年建立财务共享服务中心以来，集团财务指标逐年好转，财务绩效逐渐提升。本文选取中兴通讯2010～2021年度相关财务数据为样本分析企业的营业利润率、现金流量比率、经营活动产生的现金流量净额和应收账款周转率指标在共享服务中心建立前三年维持原状甚至出现小幅度下滑的原因。由表1可发现，在集团财务共享服务中心建设之初，集团需要投入大量的人力、物力和财力，财务共享的规模效应短期内难以发挥出来，加上财务共享作为一种新型管理方式，需要一段时间来获得企业的认可和接受。但自2016年起至2021年各项指标成波动上升趋势。值得说明的是，2018年中兴通讯受美国制裁令的影响财务指标大幅度下滑，但2019年便迅速恢复并承袭2017年的上涨趋势稳定增长。这一年也是自财务共享服务中心成立以来应对的一次重大财务危机。随着财务共享服务中心不断发展，经过资源整合和组织结构优化后的财务共享的优势逐渐体现出来。与此同时，财务共享服务中心的成立实现了集团债权债务的精细化管理，有利于提高财务管理效率，应收账款周转率下降，有效缩短了结账周期，提高财务效率，使得资金分配更加合理，对集团财务绩效产生积极影响。（表1）

2、财务共享对资本成本的影响。财务成本过高是我国企业普遍存在的问题。中兴通讯在建立财务共享服务中心之前，集团资金分散不集中，使用效率低，财务费用高。在建立财务共享服务中心后，完善了资金的分配体系，使集团资金使用效率最大化，合理配置资金，最大限度降低集团资本成本。由表2可知，2010～2012年在财务共享平台建设之前，中兴通讯的财务费用利率水平较高，2013年搭建财务共享服务中心当年达到最高水平，这是由于当期建设费用较多。但经过两年的适应过渡期，中兴通讯的财务费用比率大幅度降低，除2019年之外都维持在1%以内，财务共享带来的规模经济效益凸显。（表2）

3、建立财务共享信息系统。中兴通讯财务共享服务中心通过信息系统的建设实现财务数据共享和信息透明化，通过财务信息系统，在全球范围内的集团各分支机构和子公司能够将财务信息顺利上传，使公司的整体经营业绩更加直观，为管理者提供科学决策的依据。财务共享中心的建立和完善，能够使集团对各分支机构的财务状况的把控更加有效，从原始数据的录入到相关信息的审核，简化了不必要的操作流程，缩短了业务的处理时间，加强对财务信息的监控，从而全面开展财务内部控制，防范不合规经营带来的风险和损失。

二、存在的问题

（一）员工的综合能力不高。财务共享中心需要处理的业务十分繁重，操作流程具有重复性，对财务人员的技能要求不高，他们只需要熟练掌握简单的业务操作完成自己所处岗位的工作任务即可，但是长期重复同一项业务流程会使财务人员感到枯燥，与其他部门接触的机会较少，学不到新的知识会令员工感到自身能力的发展受到阻碍，导致人员流失率不断增加。

（二）信息整合程度不高。虽然财务共享中心能够对集团的全部数据加以汇总，但是各业务单位的信息系统整合程度还有待提高，信息系统还处在不断完善的阶段，对于各个系统的协同合作还存在较大的影响。集团旗下各子公司所处地区比较分散，信息系统对信息的更新不够及时，获得的数据与实际的数据产生差异，会影响企业财务报表合并的进度。

（三）业务需求不均衡。财务类工作在月底和年底需要对业务进行月末核算和出具相关的财务报表，工作量会大量增加，造成业务需求的不均衡，导致在不同的时间段对财务人员数量的需求发生变化，但由于财务共享服务模式的管理性质，管理者也不能随意调配财务人员的岗位变动，就造成专业人员缺口变大或者财务人员剩余的情况，浪费了大量的企业资源。

三、优化方案

针对财务共享服务存在的问题，提出以下建议：

第一，财务人员对自身的业务能力和知识储备有一个整体的认识，为将来的发展方向做好职业规划，要有针对性地通过学习各方面的知识来提高自己的综合素质；企业实施轮岗制度，可以在一定程度上规避风险。

第二，企业建设财务共享中心，提高了风险集中管控力度，但是它还没有达到最优的状态，财务管理人员要树立全局意识，加强对潜在风险的识别能力，建立更有针对性的风险管理体系，提高服务质量。

四、财务共享服务中心未来发展方向

（一）正从交易处理中心走向数据中心。数字经济时代，数字化转型已成为无数企业重塑核心竞争力的必然选择，财务共享服务中心需要拥抱技术变革，挖掘数字化应用场景，真正发挥出自身的数据优势，从传统交易处理中心向能够释放数据价值的企业级数据中心升级转型。数据显示，已制定长期发展规划的企业中，83.58%的受调研企业将探索数字技术、强化数据赋能作为财务共享服务中心战略规划的重点提升方向。除此之外，越来越多的财务共享服务中心也正在或计划推进智能业务处理、自动统计分析、风险预警等各类数字化应用场景的落地。

（二）重视兼备专业能力和数字化技能的人才。许多企业共享服务中心逐渐从建设阶段进入成熟运营阶段，加上数据与技术对业务创新和价值增值的重要性日益凸显，财务共享服务中心越来越注重培养能力多元的复合型人才。未来财务人员需具备财务专业能力、数据分析与洞察能力、信息系统能力、沟通协调能力等技能。在人才培养方面，打通职业发展通道和营造良好的团队文化等手段是财务共享服务中心吸引人才与团队建设的主要方式。

（三）注重建立健全运营管理机制。当前，企业经营环境的变化、新技术的涌现、客户需求的转变等因素都给财务共享服务中心带来了全新挑战。不断改进、寻找创新机会、为客户创造价值成为许多财务共享服务中心的目标导向。除了专注于提供财务服务的业务处理团队，财务共享服务中心同样需要一支发挥“大脑”作用的运营管理团队，建立激发创新与持续改进的运营管理机制。目前大多数企业财务共享服务中心已配备了专业的运营管理团队，并开展运营管理机制的建设与完善。

综上，财务共享模式的出现完善了我国企业财务管理，通过集中处理各分支机构的事务，可以有效解决企业资源重复投入、工作效率低的问题，实现规模效应，降低企业运营成本。然而，在实施财务共享模式的各个阶段，成本节约程度各不相同。在财务共享服务中心成立之初，财务信息系统和共享服务中心的建设等建设初始成本较多，同时相关人员的培训和部门之间的配合等也产生较多成本。因此，在财务共享服务中心成立的2～3年内，财务业绩不会有较大改善，甚至会下降。但在成立的第三年起，财务共享中心的运营步入正轨，财务业绩稳步提升。随着新一代信息技术和共享服务的发展，财务共享服务中心逐渐成为企业的财务数据中心，有效地利用管理会提升企业的价值创造力，推动财务人员的转型。

除此之外，企业的业务财务和战略财务需深度融入企业全价值链，利用共享服务中心提供的丰富数据，以深刻的经营洞见协助企业解决传统决策场景中信息匮乏、依赖经验的困境。管理者们应着眼全局、统筹推进，使财务共享服务中心的转型与企业的整体发展良性交互、同频共振。财务部门乃至整个企业都必须思考如何塑造自身难以复制、不可替代的能力优势，赢取数字化时代的主动权。变革之路并非坦途，唯有打破舒适圈、主动求变、积极行动的企业才能蓄足稳健发展的能量，构建起面向未来的长效竞争力，实现企业和品牌的基业长青。

（作者单位：沈阳化工大学经济与管理学院）

主要参考文献：

［1］盛术俊.中兴通讯财务共享模式研究［J］.时代经贸，2021.18（02）.

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［5］张敏.中兴通讯财务共享模式研究［J］.财会通讯，2018（02）.

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［7］张瑞君，陈虎，张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究——基于中兴通讯集团管理实践［J］.会计研究，2010（07）.