［提要］　在数字化浪潮下，全球市场竞争激烈，而“大智移云物”等新技术给集团带来巨大的机遇和挑战。把握信息时代给予的便利成为集团探索的重点，财务共享的概念也逐渐进入管理者的视野。本文以TCL集团为例，以其成立财务共享服务中心时间为轴，首先介绍其财务共享体系的成立背景，由此引入TCL财务共享组织架构及实施效果，再从系统安全性存在的隐患、财务信息综合发展受到限制以及系统建设成本较高等角度，论证TCL集团财务信息共享模式现存问题，并给出完善建议。

关键词：财务共享服务中心；组织架构；TCL

中图分类号：F406.7；F275 文献标识码：A

收录日期：2022年8月25日

数字化转型背景下，同时也是“中国制造2025” “互联网+传统行业”新环境下，“大智移云物”等新兴思维和技术已成为时代追赶的潮流。基于此，财务共享服务中心蓬勃发展，依托这一模式，集团从传统的财务会计向成本管理会计、提供决策等更高层次转变，将多种涉及财务方面的内容囊括到财务管理体系中，推动业务财务工作的深层次融合，为集团长效发展打下坚实的基础。TCL集团作为多元化经营的特大型国有控股集团极具代表性。

一、TCL集团财务共享中心概况

（一）建立背景。TCL集团于1981年在广东省惠州市创立，至今已有40年余年。TCL集团已形成一个涉及家电、信息、通讯等众多产业一体化的特大型国有集团。但伴随经营规模的迅速扩大，TCL财务管理问题日渐凸显。

1、分支机构众多，产业发展多元致使TCL的管理难度增大。内部管理标准难以统一。2018年，由于世界经济形势导致了TCL集团实施战略转型，但在多元化发展的同时，也导致了TCL集团的从属机构更加庞杂化，使其整体经营受到极大的影响。

2、TCL集团出现如内部管理标准难以统一和业务活动资金信息与业务相分离等问题。TCL 集团相继并购华星光电、天津普林、中环股份等企业，但由于收购的企业运营模式存在着较大的差异，让TCL无法将管理标准统一化；同时，由于基础性的财务工作量巨大，经营性报告部分常常需要手工整理与处理，如此将不能保证数据获取的准确性与及时性，进而导致会计信息与具体经营环节脱节，不能达到企业管理者的要求。

3、行业竞争加剧，TCL集团利益出现下滑现象。美的、海尔等集团在家电行业占据半数以上的市场份额，形成了一定的行业竞争垄断效应。同时，消费者对产品质量的追求和对价格的考量，导致TCL的利润空间进一步被压缩，经济效益也愈发下滑，这也在一定程度上倒逼TCL集团进行创新发展，来维持自身的竞争力。

（二）TCL集团财务共享组织架构

1、TCL集团的财务共享服务体系。将财务工作划分为战略财务、共享财务及业务财务三个部分，如图1所示。第一部分负责决策支持和数据分析；第二部分负责会计核算和报表编制；第三部分负责数据支持和数据收集。三个部分通力协作，从而大大提高了财务项目的办理质量。同时，TCL将财务共享中心的架构分为核算中心、报表中心、管理部以及运营支持部。能够做到对同一单证的集中核对与管理，对各类业务做出分别处理，大大提高业务效率。（图1）

2、TCL集团财务共享平台系统。TCL建立的财务共享平台将总公司与分部公司业务流程重复率较高的环节抽取出来，让专门的业务内容得到分门别类的处理，使财务共享服务中心更加标准化和流程化。

TCL的财务共享服务搭建秉持着“小前台，大中台，稳后台”的思路。自2014年起，TCL对多环节，如任务池、抢单、派单进行了数字化的转型，同时在总账、应收应付模块实现财务流程的再造，极大地降低了集团在人、物、料等各个环节的成本。在TCL财务共享中心建设前，TCL集团每天仅能完成397单电汇会计，关账时间需要10个工作日，各个子公司分公司资源管理标准不一，处理规则差别大；在TCL财务共享中心建设之后，每日完成828单电汇会计，同比增长率52%，而关账时间仅需3个工作日。

（三）TCL集团实施财务共享中心体系效果分析。本文从偿债能力、盈利能力、营运能力等三个方面选取典型指标将TCL集团实施财务共享的效果进行量化，进而对比分析出TCL财务转型效果。

考虑到2020年所出现的疫情情况，因此选取2013～2019年数值，对于TCL集团的偿债能力进行分析。

资产负债率是负债总额与资产总额相较而得出的，能够反映TCL集团利用债权人提供资金进行经营的能力，同时也反映出TCL集团的长期偿债能力和整体的风险状况。如表1所示，TCL集团2015年资产负债率较2013年有大幅度的下降，这主要由于2014年TCL集团进行了大规模的财务共享和数字化转型，因此TCL集团偿还债务的能力在转型后有所提高，企业的发展能力在增强。而自2015～2019年，TCL集团的资产负债率大体稳定，并在2019年有小幅度的提升。（表1）

流动比率指的是TCL集团流动资产与流动负债对比后所确定的，可以用于评估TCL集团在短期债务到来之前，通过流动资产变现方式从而来偿付负债的能力。通常，企业的流动比率保持在2以上，也就是说流动资产约为流动负债的两倍。从表1中我们可以看到，TCL集团近7年的流动比率在1.1上下波动，变化幅度不大。2013年TCL集团的流动比率最大，但在2014～2015年持续下降，这可能与TCL集团财务转型和数字化共享存在一定关联，而2016～2019年虽有升有降，但总体保持平稳状态。

速动比率指的是TCL集团速动资产与流动负债的利率。如表1所示，我们可以看出TCL集团的速动比率一直低于1，这是由于其发行了大量的短期融资债券，流动负债利率过大，TCL集团的不断扩张和收购企业，让其增加了大量的固定资产投资。负债的增加和固定资产增加带来的速动资产减少，造成了TCL集团速动比率一直较低，但总体呈现稳定状态。

销售净利率是TCL集团的净利润与销售收入相较得出的，能够衡量TCL在一个年度销售收入获取的能力。从表2可以看出，自2014年TCL集团建立在实现财务共享中心后，销售净利率相较2013年出现很大的提升，2016年的骤降则是由于TCL所面临经营环境恶劣、海外投资受挫所致，但2017～2019年华星光电产能的不断扩大为销售净利率注入了力量，呈现增长势头。（表2）

总资产报酬率是TCL集团投资报酬相较于投资总额所得出的。其高低说明企业投入产出的水平与资产运营的效果。由表2可知，TCL集团在2014年进行了大规模的财务共享和数字化转型后，该比率同比增长达78%，2016年由于亏损而出现大幅下降，2017～2019年又逐步恢复。

净资产收益率是净资产与净利润相较得出的。2014年可能由于实施财务共享中心，TCL集团的总资产报酬率大幅上升。而2016年TCL集团通讯产业的严重亏损使总资产报酬率急剧下滑，而2017～2019年又重新出现上升势头，这是由于华电星光产能的上升所致。

总资产周转率能够用来衡量TCL集团的全部资产经营质量和利用效率。如表3所示，TCL集团总资产周转率在2014年达到峰值，与其营业收入的上涨存在正向关系，2015～2019年TCL的总资产周转率逐渐下降，说明其利润水平仍有待进一步的提升。（表3）

流动资产周转率反映TCL集团的流动资产在市场的使用程度。2013～2015年TCL集团的流动资产周转率呈上涨趋势，也说明了财务共享取得一定的成效，而2016～2019年所出现的下滑，表明资金使用率有待提高。

存货周转率反映TCL集团的存货周转速度，能够衡量TCL集团投入生产、存货管理水平、销售收回能力的综合性指标。TCL集团存货周转率在实施财务共享中心后出现明显上涨趋势，但由于2016年的投资失误，出现下滑，因此还需要寻求新的增长点，弥补资金使用不足的缺陷。

综上所述，TCL在2014年，即实施财务共享中心，进行财务转型后，偿债能力、盈利能力、营运能力有了较大的提升。但仍存在资金利用率不足等问题，TCL集团仍需加强监督和管控，来进一步增强公司的财务能力。

1、节约管理成本。财务共享中心相较于传统财务工作，具备标准化、集中化和规模化的特点。实施财务共享后能将日常繁琐重复的财务工作拆解简化，可操作性更强。建立财务共享中心后，TCL集团的员工将聚集在一起，利于集团集体化的管理与运行。各分支机构录入了企业的信息系统并有财务共享中心集中考核、批准、付款，大大提高工作效率的同时，降低了管理的成本。

2、统一标准，保证数据获取标准有效。财务共享中心让TCL集团内部复杂的管理流程更加集中化，更加便于全面整合。TCL多媒体对集团总账、应收、应付、固定资产、费用报销、融资、税务、经营管理、主财务数据等九大自业务流程、62个一级自流程、143个二级自流程逐一逐一整合和过滤，从而最大限度地提升集团工作效率，防范集团风险，统一管理经营流程。

3、打通信息孤岛，推动业财融合发展。信息共享服务的优化和工作效率的提升，让TCL财务工作焕然一新，业财融合打通了信息孤岛。TCL集团建立财务中心后，提升支付效能的同时，降低发票收录的出错率，做到了发票支付数据的全面记录。企业管理人员能够在处理系统中准确及时地掌握企业资金的使用情况，并实现与客户、消费者之间的信息沟通，从而彻底改变了以前的被动付款方式，为企业创造了更大的经济收益。

二、TCL集团财务共享实施中存在的问题

（一）业财目标不能完全统一，出现职责划分混乱。TCL集团分支众多，产业多元。财务共享中心建立后，业务转为统一集中处理，此模式下，由于各个部门之间的专业知识结构不一、思想意识不同，因而在操作过程中存在因职责混乱而导致的操作失误的情况发生。

（二）财务人员发展受限。财务共享服务的实施，颠覆了企业财务结构分散的管理模式。财务会计和管理会计界限清楚。财务只负责“记账”，管理会计只负责“分析”，二者脱离，不利于财务人员的均衡发展。

（三）协同多元业务流程，梳理信息效率低。TCL财务共享中心作为多元产业地域分治型的财务共享中心，仍未能较好地协同规模庞大、领域多元的业务流程并高效梳理海量信息。

三、TCL集团财务共享体系完善建议

（一）统一业财目标，明确职责范围。TCL集团建立财务共享中心的主要目的是增加财务和业务部门之间的联系，实现其高效融合，因此应加大对于财务共享中心的重视程度，可以在部门间成立短期的专项小组，由各职能部门人员共同主导，明确划分业务范围，制定规划和统一标准。

（二）加大人才建设力度，激励财务人员转型升级。一方面可以建立考核机制，并采取绩效工资激励，形成良性竞争模式；另一方面可以实施轮岗制，考察财务人员在各岗位的胜任情况，给予其更大的自主性。

（三）集中管控与分散决策并行。一方面TCL各个分支中心应当遵循标准化的共性治理模式；另一方面对于有特殊需求的业务，各个地区或部门也应当有分散决策的独立性。

当前，世界经济都已经进入大数据时代，企业对大数据分析的应用要求日渐提高。更多的公司都开始考虑投入大量资金建立自身的财务共享中心，由此产生的各种积极作用对公司的成长与发展具有很大的促进作用。建设发展自己的财务共享中心带来的各种正面效应对集团的发展和效益有极大的促进作用，这也更加印证了财务共享中心建立和发展的必要性。展望未来，这不再仅仅是大型集团的选择，不同大小的集团都可以通过其控制和运作公司的财务，以防范风险，为各种管理政策提供依据，完成集团甚至整个产业价值的提升。

（作者单位：江苏科技大学经济管理学院）

主要参考文献：

［1］林婷.L公司财务共享中心建设与实践［J］.财务与会计，2022（04）.

［2］赵曦，吴晓涵.数字化背景下财务共享中心研究——基于海尔和TCL的对比分析［J］.商业会计，2022（04）.

［3］TCL：深耕价值管理赋能转型升级［J］.中国总会计师，2019（09）.

［4］刘璐.浅谈通过财务共享中心提升财务管理水平［J］.财经界，2022（05）.