［提要］　本文首先对广汇能源公司的成立、发展、业务范围、取得的成就等基本情况进行介绍，其次介绍广汇能源全面预算管理具体情况，从而发现广汇能源全面预算管理全过程存在的诸多问题，并提出具体建议，以期提高公司的全面预算管理水平。

关键词：全面预算管理；预算编制；预算考核评价

中图分类号：F426 文献标识码：A

收录日期：2022年8月31日

一、广汇能源公司简介

广汇能源股份有限公司（简称“广汇能源”）始创于1994年，原名新疆广汇实业股份有限公司，2000年5月在上海证券交易所成功挂牌上市。公司立足于新疆本土及中亚丰富的石油、天然气和煤炭资源，确立了以能源产业为经营中心、资源获取与转换为方向的产业发展格局。已形成以煤炭、LNG、醇醚、煤焦油、石油为核心产品，以能源物流为支撑的天然气液化、煤炭开采、煤化工转换、油气勘探开发四大业务板块，成为生产、运输和销售于一体的大型能源上市公司。

广汇能源致力于以最高要求打造最高标准的现代公司治理体系。为了使公司高效且有效运行，并提高公司治理的透明度和有效性，广汇能源结合自身特点，创建了科学、严谨、规范的公司治理架构，见图1。各层级、各委员会之间相互独立、有效制衡、权责明确。（图1）

广汇能源按照《公司法》及现代企业管理制度，结合自身生产经营情况，建立了包含管理层、职能部门等在内的科学、规范、合理的组织架构，见图2。（图2）

二、广汇能源全面预算管理情况

（一）预算管理组织框架。广汇能源的全面预算工作由运营投资部主要负责，由日常负责投资运营管理事务的运营投资部负责总体统筹、协调规划公司的总体预算工作。运营投资部拥有预算委员会的全部职能，作为预算的最高决策机构，主要的工作是结合公司整体战略目标、统一协调本公司及下属公司的全面预算编报和管理。运营投资部从总体把握公司的预算管理工作，公司总经理和各下属公司总经理负责运营投资部做出的预算决策的具体策划和上传下达，交由各部门负责具体执行预算计划。（图3）

（二）预算编制。公司强调预算管理信息的共享性以及上级与下级间的信息对称性，设计并执行适合其自身情况的 “自下而上、自上而下、上下结合”的年度预算流程。自下而上是指上级部门在确定预算的编制条件后，先由纳入预算编制范围内的最末级单位或部门上报预算，要求细化到具体的事项和标准。自上而下是根据上级部门批复的预算，并结合各基层单位或部门上报预算的审核情况，向基层单位或部门下达指标、层层分解、落实指标的过程。

为了加强公司对预算的内部控制，规范全面预算的所有流程，提高预算的科学性和严肃性，公司对预算组织、编制依据、编制范围、编制内容、编制要求及审批流程进行明确。公司专门制定了《全面预算管理制度》，以期加强对公司预算的内部控制与管理，为了规范预算编制的流程，专门制定了《预算编制管理办法》。

（三）预算执行、分析与控制。公司根据生产经营实际情况，将年度经营目标按月分解，编制月度预算。月度预算更加具体细致，可以作为公司判断预算执行情况的对比依据，还可以作为考核评判业绩的基本依据。各部门需认真执行批准后的分解预算，严格执行审核控制程序，并对执行的实际情况进行监测，每月提交预算实际执行情况说明。

为了规定预算偏差的处理方法，专门制定了《财务预算偏差分析控制制度》，规定与预算差异较大的事项需进行说明，确保及时发现预算执行偏差并提出改进措施。然而，相比预算编制时的假设，执行过程中客观环境可能会发生变化。由于环境变化，很可能导致预算失效。需要根据新的环境情况对预算的局部偏差进行处理。

为了加强对预算实施情况的动态监测、有效控制监督预算的执行情况，从而进一步推动全面预算目标的实现，各下属公司需要每月对预算情况进行总结分析，按月召开分析与纠偏会，并利用月度运营情况报告、实地调查、月度监控、预算考评等多种手段，对企业经营情况和预算执行情况做出数据分析，并对企业运营状况变化做出合理评价。

（四）预算考核评价。为了对全面预算的执行情况进行考核评价，公司专门制定了《预算控制考核管理办法》。运营投资部在年度决算基础上，审核考核剔除因素，对各公司业绩指标完成情况进行考核评价确认。根据财务报告及相关信息，收集并核实有关数据，按照业务考核标准进行考核评估，形成财务绩效指标完成报告和考核评价结果，并对所属单位考核申请剔除事项进行逐一分析研究，汇总后形成各公司业绩指标考核评价结果，交由总公司汇总，形成公司整体预算考核评价结果。

三、广汇能源全面预算管理问题界定及分析

（一）预算管理组织框架设置不合理。广汇能源的预算工作组织架构中，缺乏像董事长、副董事长这样的高层人员，运营投资部、总经理、各下属公司总经理、各部门负责人未必能充分考虑单位的战略目标，其所做出的预算结果可能与公司的总体发展目标不相符。

广汇能源公司全面预算管理仅由运营投资部主要负责，没有主要负责公司全面预算管理的专门机构，相对于领导组织预算工作的最高权力机构预算管理委员会来说，专业能力欠缺，且容易导致各部门的配合度较低。

运营投资部不仅需要负责运营、投资方面的事务，还需要负责公司的预算管理，身兼数职，事务繁多，工作的重心主要放在运营投资事务上，往往因为分身乏术而疏于对预算管理的关注。运营投资部虽然对业务运营和投资方面的事务较为熟悉，掌握的信息和专业知识可以在业务预算和资本预算中发挥重要作用，但在财务预算方面，由于缺乏相关的专业知识，对于公司全面预算管理的总体协调和把控能力不及专业财务人员。

（二）预算编制质量不达标。在预算编制原则方面，由于公司总体预算工作由投资运营部负责，站在其自身角度考虑公司整体的预算编制，未必能将公司总体战略作为预算编制原则的起点。运营投资部没有专职负责预算管理的人员，只能对公司预算给出方向性的指示，无法实现预算精细化管理。

在预算编制程序方面，由运营投资部确定预算编制的总体思路、预算的具体要求，由各总经理下达至下一层级，下一层级编制完后需要进行审批，合格后报送总公司，完成对所属公司年度预算审核、对接工作，形成符合要求的预算草案，报总公司运营投资部审批，经过批准的预算，纳入年度业绩指标体系一并下达。由于子公司众多，总公司不能完全掌握其所有的情况，预算填报的数据往往不能实现预算的真正目的，一般会通过调整收入和费用的方式，降低业绩不达标的风险，子公司的预算就会偏离公司总体战略目标。

在预算编制内容方面，由于有的业务部门会理所应当的认为预算编制应当是财务部的工作，与业务部关联不大，对其来说是额外的非本职工作，从而对预算工作的重视程度不够高。预算编制的内容不仅包括财务预算和投资预算，还包括业务预算，业务预算是全面预算中最基础的内容。业务部不重视预算的态度往往促使其应付差事，使预算工作流于形式，所做出的预算也没有实质意义，基础预算数据的准确性得不到有效保障。

在预算编制方法方面，公司选择的预算编制方法不够科学，且不能及时地根据内外部环境变化而随时调整以适应当时的情况，不能很好地契合公司自身情况。公司主要选择固定预算、零基预算、强制性预算。固定预算相较于弹性预算对预算的控制作用较弱，不能很好地对比和考核预算执行的情况。零基预算不仅需要花费大量的时间精力，而且由于预算过程中容易具有主观性，容易引起各业务部门之间的冲突。公司虽然实行“上下结合”的预算编制办法，但往往流于形式，基层工作者未能真正参与预算的编制，仅作为预算的执行者，很多预算指标与自身相关性不大的情况下，预算的执行力不强。

（三）预算执行、分析与控制实施不到位。在预算执行方面，部分部门配合程度较低，对其重视程度不够，操作上往往只是应付差事，在这种情况下，预算执行的质量无法得到保证。加之由于各公司、各业务部未设置专门的预算管理人员，无法对预算执行进行监督，公司整体的预算执行完全取决于人员对预算的态度，预算工作的执行不到位。财务人员对于报销审核业务的关注重点仅在于报销票据凭证的真实、合法、合规情况，对于符合要求的报销业务全盘接纳，未考虑与各项支出的预算指标相对比，超支或松弛现象时常发生，为后期的预算分析调整增加工作量。

在预算偏差分析方面，虽然公司已经运用了财务系统进行预算报送、编制，也可以直接将实际情况与预算总体情况和分解指标进行对比，但造成差异的具体原因还需要人工进行分析。庞大的公司涉及业务数量繁多且业务种类多元，投资运营部需要花费大量时间精力找出差异原因，如果将分析工作交由各部门自行负责，往往也得不到真正的答案，难以满足公司对预算偏差分析的要求。

在预算控制方面，公司对于预算事前测试和事中控制的重视程度不够，重视预算执行的结果，对于预算的执行过程关注较少。并且没有针对预算偏差的控制方案，只有预算出现偏差后的事后分析，没能做到对预算执行的全过程、全方位控制。公司全面预算管理形式重于实质，难以实现真正目的。

（四）预算考核评价体系不完善。公司的预算考核评价活动一般在年末举行，仅是对考核评价结果的反馈，未能留出时间对预算进行调整。一年一次考核评价活动频率也较低，难以引起员工的重视，预算考核评价对全面预算情况的反馈作用不明显。

在公司预算考核评价体系中，考核评价指标未能充分反映公司的战略目标和业务运营过程，类似业务创新程度、业务流程整合等非财务指标占比过低，未将预算编制、执行、偏差分析情况作为考核指标，且人员对于其重视程度过低，使得作为评价类指标的非财务指标基本形同虚设。在这种只重视财务指标的情况下，难以将整体预算情况与业绩考核挂钩，考核的全面性和长远性不够，容易对公司的长期发展造成不利影响。

从全面预算管理的整体性方面来说，预算考核评价体系缺乏对考核评价结果的奖惩机制，考评结果只影响单位绩效，对于员工个人来说影响较小，无法充分调动其工作积极性，对推动生产经营和公司战略发展未起到实质性作用。

四、建议

（一）健全预算管理组织框架。需要按照预算基本架构的三个层次设置专门的预算委员会作为决策机构，设置预算管理办公室作为工作机构，各下属公司和业务部为具体执行机构。各层级分工明确，各司其职，并对各自的工作负责。预算委员会需包括董事长、副董事长、总会计师、总经理以及各职能部的主要负责人，确保涵盖公司所有职能部门，使预算决策更加科学、专业。除了需要通过制度明确规定各层级的职责外，还需要设置专门的预算执行监督机构，可以对各单位的预算执行情况进行突击抽查，并参与各单位与预算有关的会议，掌握预算执行全过程、全方位的情况，及时反馈预算管理的情况，确保预算工作能够高效进行。

（二）提高预算编制质量。首先，需要将公司的总体战略目标作为预算编制原则的起点，由决策机构确定全面预算的总体方向，由工作和执行机构进行精细化、具体化预算管理和执行。偏离公司总体战略目标的预算会导致浪费大量时间精力，按照错误的预算执行，结果也将毫无意义。其次，预算编制需通过“两上两下，上下结合，分级编制，逐级汇总”的程序编制。如果出现环境变化等特殊情况，可以增加上下往复的次数，确保程序的运行有效。除此之外，预算管理委员会需要对预算情况进行总体把控，对于不符合实际情况的预算内容及时调整。预算可以由业务部主要负责，财务部门进行必要辅助，业务部对业务的各项情况更为熟悉，财务部门在财务方面更加专业，二者互补，相得益彰，从而更好地完成预算编制工作。最后，需要根据公司内外部情况选择更为合适的预算编制方法，尤其需要避免强制性预算和过度参与性预算。强制性预算容易让员工产生抵抗情绪，尤其是当标准过高、难以达标时，员工很有可能直接采取消极态度对待预算。过度参与性预算容易导致设定预算标准过低，操作过程中易于达标，从而有损公司的发展。故应该采用协商性预算方法，增加工作人员的参与程度的同时避免预算松弛。弹性预算也十分重要，尤其针对业务量激增或骤减的特殊情况，相较于固定预算可以发挥预算的控制作用。

（三）强化预算执行、分析与控制。需要在预算的执行阶段加强各部门之间的沟通和配合程度，强调预算管理的重要性，公司中人人都是预算管理过程中的一分子，人人都需要为预算管理做贡献，注重营造重视预算管理的公司氛围。各部门、各员工都有义务为公司整体的预算工作服务，考虑整体预算目标而非个体目标，严格执行预算管理制度。在预算偏差分析阶段采用更加智能化的软件，使预算信息无缝对接，加强预算信息化建设，并通过数据的实时共享对预算偏差进行及时分析与纠偏，采用人工与智能软件共同作用的分析方法，弥补智能分析的不足之处。及时纠偏，对于环境等客观因素、不可控因素需作特别说明。在预算控制环节，需要增强对预算全过程控制的重视程度，预算监督部门自始至终保持高度警惕，提前发现可能存在的问题，发现问题及时报告并解决问题，问题结束后进行总结反思，在预算的全过程控制中充分发挥作用。

（四）完善预算考核评价体系。需要调整考核评价活动的时间和频次，通过开展多次预算考核评价活动，加强各部门、各人员的重视程度，暴露预算管理中存在的不足，同时也为调整预算、改正不足留出充足时间，从而更好地发挥预算的意义。预算考评指标的设置要更加科学、全面、严谨，非财务指标更需要得到充分的重视。预算编制、执行、偏差分析情况应同样作为考核指标，纳入考核评价体系，并将预算监督机构的考察情况纳入考评结果之中，以防止表面工程的情况存在。除此之外，预算考核评价后的奖励、惩罚机制也需要同步建立。打破预算考评结果只影响单位绩效，对于员工个人来说影响较小的观念，将结果与薪酬挂钩，奖罚分明，可以通过奖金、表扬等奖励来调动员工的工作积极性，通过扣除奖金、批评等方式惩戒全面预算过程中工作不到位的部门及个人。

（作者单位：西安石油大学经济管理学院）

主要参考文献：

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