［提要］　目前，中国经济发展进入新常态，经济增长面临着许多新的挑战。魅族科技有限公司作为国内最老牌的智能手机厂商之一，在被吉利汽车收购后，应充分发挥自身优势，加强与资方合作，以积极的市场营销手段在智能汽车生态领域内发挥协同作用，实现创新发展。

关键词：魅族；市场营销；创新；协同合作

中图分类号：F274 文献标识码：A

收录日期：2022年8月31日

一、基本介绍

（一）行业总体介绍。目前，中国经济发展进入新常态，经济增长面临着许多新的挑战，企业之间的竞争日趋激烈，科技创新逐渐成为企业实现可持续性发展的根本支撑。国内的智能手机市场由于其行业本身的特性、科技发展的日新月异和市场本身的接近饱和，内部不同厂商间的竞争更加激烈。对此现状，如何调整智能手机市场营销策略，正确理性对待竞争，在保有市场份额的同时实现企业发展，成为各手机厂商，尤其是小众厂商急需解决的难题。

（二）魅族具体介绍。魅族科技有限公司（以下简称“魅族”），成立于2003年，是最早的国产智能手机生产商之一，总部位于广东省珠海市。公司前期以生产MP3闻名全国，是MP3行业中的国产第一品牌。2007年，魅族果断放弃生产MP3，开始专门研发智能手机，把握住了手机由功能机向智能机转变的关键节点，其也逐渐以“小而美”的梦想之机的品牌形象闻名数码领域。但魅族随后在智能手机市场中的经营之路却并不顺畅。其先后与苹果公司、高通公司开展专利诉讼，在付出大额赔款的同时被迫停售部分机型；在与最大竞争对手“小米公司”多方位的正面交锋中几度败北；又由于领导者的个人原因，晚于一众其他厂商接受融资，导致线下市场份额被抢先占据，难以开展营销活动。截至2021年，魅族的智能手机已经出产到了18系列，但魅族近些年的销售数据显示，其经营状况在2017年前后便跌入谷底，于魅族出产16系列的手机稍有好转，但其后仍持续下降。2022年7月，吉利汽车正式宣布完成对魅族的收购，魅族将为其车机产品提供技术支持并成为其汽车生态的一部分。

（三）理论概述。本文以魅族被吉利汽车收购的现状和近年来其每况愈下的销售情况为例，从品牌、产品、市场、营销环境等四个角度分析智能手机市场中涉及的部分市场营销策略问题与可能的对策分析。

二、问题分析

魅族作为国内最早进入智能手机市场的手机生产商之一，其在该市场发展壮大的前中期较其他厂商而言拥有更加丰富的市场营销经验、科研人员储备、用户交流经验，更加完善的供应商和经销商网络，更深厚的品牌底蕴和企业文化。但魅族在经营过程中，由于多重的主客观原因共同影响，最终导致了其被吉利汽车收购的结局。

（一）品牌角度

1、盲目竞争，“机海战术”导致企业质量文化受损。小米的创始人雷军曾意图加入魅族，但由于经营理念不合，最终独立创办“小米”品牌。对此，魅族创始人黄章曾公开表示要将小米公司作为最大的竞争对手，因此魅族在手机销售业务上处处对标小米。由于魅族和小米都属于互联网公司，智能手机线上销售市场是其主要的营销领域。因此，2015年，两家手机生产厂商同时开展机海战术以抢占增长速度已日趋放缓的线上市场，合计在一年内发布了20余款手机。机型的繁杂与外观的雷同不仅使消费者审美疲劳，也使原本常年宣扬“小而美”的魅族品牌形象遭受了一定冲击。与此同时，由于魅族的销售量与机型数量的激增，供应商的品控问题不断涌现，消费者投诉持续增加，使得其也成为当年“3·15”专题的头条新闻，这更为严重地冲击了魅族创始人黄章倡导的梦想与完美理念。盲目与小米公司竞争带来的恶果，是魅族后续维修支出的大幅提高和对企业长期保有的“小而美”精品路线的冲击。

2、缺乏品牌坚持，品牌宣传与固有形象存在差异。2017年，魅族发布了新一代旗舰手机，其广告宣传与市场营销由原本于华为任职，换成不熟悉魅族品牌文化的杨拓负责。不仅“双瞳如小窗，佳境观历历”的广告宣传和营销与魅族的“梦想系列”一直以来的坚持存在偏差，产品本身也让大部分魅族粉丝失望。不仅是所谓“充满科技感”的背部副屏与走“小而美”唯美外观路线的魅族品牌形象格格不入，实用性极低的副屏在实际使用中也被评为“鸡肋”。外观设计与实用性的双欠缺，也在当时创下了魅族产品的口碑与销量的双低谷。这是继2015年的品控问题后，魅族再次遭受到有关品牌形象的打击。

3、品牌推广方式不当，严重破坏产品与品牌形象。由于立足线上智能手机销售市场，魅族在发展的前中期并未重视营销传播。不同于OPPO、vivo等手机厂商通过大肆开设线下门店、聘请明星代言、投放电视广告等手段来提升知名度的做法，魅族仍坚持只通过网络媒体等互联网渠道进行宣传，使得其品牌知名度在线下销售市场中几近于无。2021年，魅族最新产品18系列发布，其在最初的互联网广告中承诺将搭载所谓的“三零系统”，即0预装应用、0广告、0推广的手机系统，并借此抨击竞争对手的产品臃肿不堪。在发布之初，这样的承诺获得了消费者和专业评测机构的大量好评；然而，在半年后，由于资金链紧张、疫情影响等因素，魅族正式宣布将在后续机型中彻底放弃“三零系统”，回归以植入手机广告而获得收益的销售模式。这一决定立刻遭到了多家手机厂商和消费者的嘲讽与强烈不满，导致其后续机型销量彻底跌入谷底，品牌形象遭到严重打击，也间接导致了其后续被吉利汽车收购，不再作为独立的智能手机生产厂商。

（二）市场角度

1、目标市场选择不明确，急于拓展业务。随着2016年国内智能手机线上销售市场的增长速度放缓，魅族和小米等智能手机线上品牌都遭受了不同程度的打击，销量和利润均呈持续下降趋势。而小米及时把握转型线下业务的契机，凭借先前积攒的体量优势得以投入大量资金，提升线下小米之家的数量和服务水平，填补了三四线城市的大量市场空白，以差异化服务和广泛式布局提高了其在线下的知名度和品牌影响力。与此同时，小米将物联网和智能生态理念与手机产业结合，开始布局万物互联、智能家居的联动生态产业圈，逐步由产品专业化模式向全面覆盖的目标市场模式转变。而魅族由于前期融资过晚、资金不足、体量较小等因素导致其在供应商和线下经销商两端议价能力较弱，均难以达成合作协议；但其仍执意对标小米，并未考虑实际的体量差异和经验不足问题，很快提出了建立所谓“LifeKit”魅族智能生态圈的理念和增加魅族专卖店的计划，也试图实现从当时的产品专业化向全面覆盖的跨越。但最终由于技术和资金原因，魅族的这项计划被迫搁置，其后续在线下智能手机销售市场中几乎并未取得任何市场份额，同样其2016年度、2017年度线上销售市场的成绩也十分惨淡。直至2022年，作为魅族曾经最大竞争对手，小米的线下小米之家已达到10，000余家，线上用户论坛、官网服务、应用软件中提供的服务与产品，已逐渐从单一的手机业务、扩展至数码领域的各种产品乃至生活领域中的各方面。小至指甲刀钥匙扣，大到家用电器和代步工具，都被纳入了米家智能生态的范围内。而魅族的专卖店，在发展近6年后全国范围内也仅有2，000余家；新研发的Lipro魅族智能家居也随着其智能手机市场份额的连年下跌导致的资金链不足和品牌形象的不断削弱而被迫再次搁置。

2、不顾品牌自身市场定位，盲目竞争。魅族在发展的前中期始终将小米作为最大乃至唯一的竞争对手。但不论是从公司体量、品牌形象、目标客户、产品定位来看，两家公司的差异均较为明显。魅族作为最早生产智能手机的国产厂商，一贯以“小而美”和“梦想系列”的外观设计与典雅的产品形象闻名于数码领域和线上市场；小米早期则以“没有设计就是最好的设计”和“为发烧而生，超高性价比”的硬核口号作为宣传，其极致堆料的高性价比获得的是青年群体和极客玩家的追捧。二者品牌形象的不同也导致了其目标客户的显著区别；相较于小米，魅族的用户更加注重手机的外观形态、整体质感、细节设计，这也是其产品在前中期较小米而言定位更为高端的原因。然而，由于魅族领导者的个人因素，导致魅族处处对标小米，从彼此大打价格战、到机海战术抢占市场、再到发展子品牌“魅蓝”对标“红米”品牌，魅族在与小米的盲目竞争中忽视了公司体量的问题。早在2014年7月，魅族在首轮融资后市场估值达到32.2亿美元，而同年12月小米在完成E轮融资后，市场估值已达到了450亿美元。二者在体量上的巨大差距不仅源于小米的低价高配吸引的大量客户和魅族“小而美”精品战略的受众较少，更多的是由于魅族领导人的决策失误导致的。在此市场定位与竞争中，魅族理应选择避强战略，而不是迎头定位策略。但由于领导人的个人原因，魅族最终选择了迎难而上，而错误的市场定位最终导致其资金链不足，逐渐再难与小米竞争。

（三）产品角度

1、盲目竞争导致产品缺陷，产品力不足。与小米的盲目竞争使魅族选择了机海战术抢占市场，提高知名度。但其一年内发布的十几款机型，无论售价高低，外观近乎一致，招致追求“小而美”和差异化外观设计的魅族用户的不满。即使彼时魅族发布了多款机型，但形式产品的外观区分不清晰，使得魅族在当年的销量仅提高了10%。而由于和美国高通公司的专利纠纷，魅族难以获得部分高端元器件的供应，导致其核心产品的效能下降，产品力不足，使得当时魅族的产品整体在实用性与外观方面均存在较大缺陷。同样，由于与小米的盲目竞争，导致其资金链紧张，其延伸产品中的售后服务和维修也难以满足客户需求，导致出现大量客户投诉和流失，进一步降低市场份额和品牌形象。

2、产品线决策不当。2015年，魅族在获得阿里巴巴投资后拥有了充足资金，开始与小米的第二轮竞争。其开辟了覆盖高、中、低端整体市场的三条产品线，包括Pro、MX、魅蓝等系列。其中，魅蓝对标小米子品牌“红米”，以“青年良品”的广告宣传、高性价比和温润质感成了魅族史上销量最高的手机系列。然而，2016年的机海战术打乱了魅族原先的产品线设计和布局，繁多杂乱的机型和屡屡曝光的品控问题，使大部分消费者放弃选择魅族这个知名度较低的厂商。魅族创始人在经历数年的亏损后选择回归魅族“小而美”的高端旗舰路线，放弃中低端市场，彻底取消了具有千万销量的“魅蓝”生产线。这使得魅族手机的整体销量从千万级别迅速缩水至不到百万、市场份额大幅下降、利润也持续走低。

（四）营销环境

1、理性应对行业环境中的现有竞争者。在国内广大的智能手机销售市场中，存在包括华为、荣耀、OPPO、vivo、小米等一众手机厂商。由于魅族领导人的个人主观原因，魅族始终将小米作为最大乃至唯一的竞争对手，对其他竞争对手的发展动向和基本情况均没有进行深入研究，导致其在与小米竞争失败后，难以效仿和预测其他厂商的研发和营销战略，无法跟上时代潮流和实现差异化营销。

2、“家天下”的企业内部环境导致企业缺乏创新。魅族创始人黄章奉行“家天下”的企业文化和管理方式，使得魅族许多重要的核心职能岗位均由领导者的家族人员“把控”，决策权和管理权都在家族成员手中，但他们其中的一些人并不能胜任其岗位，致使业绩不佳，而许多有能力的人却不被重视，出现岗位与人不匹配的现象。这使得中低层管理人员和普通员工的利益受到侵害，造成员工工作积极性的降低以及对企业忠诚度的下降，最终影响企业内部运行和沟通效率，难以实现营销目标。

三、对策建议

（一）品牌角度

1、放弃盲目竞争，回归“小而美”的品牌形象。加强企业的质量文化建设，提高产品的质量水平。摒弃机海战术，避免其大量出货导致的产品品控问题和产品线混乱状况，发扬魅族的“梦想唯美”口号和小众文化，以保有目标客户的市场份额。

2、塑造独特核心价值，坚持品牌文化含量。“追求源于热爱，极致源于梦想” “有钢如玉，浑然天成” “雨过青天云破处，这般颜色做将来”等广告词无一不体现着魅族品牌的核心价值与文化底蕴，即将人文美学在科技产品中予以应用的探索和对梦想与完美设计的持续追求。魅族应当坚持品牌核心价值，将营销理念与产品本身紧密结合，吸取前中期产品设计与品牌理念相斥带来的教训，将其贯彻于今后的每款产品中，以巩固和发展品牌形象，提高目标客户的满意程度。

3、魅族应更加重视对于市场营销手段的使用。其应该在原有营销手段和营销领域的基础上，拓宽和丰富营销方式，明确营销目标，在目标消费群体关注的节目或者影视作品中进行产品推广；并选择目标消费群体关注的明星作为代言人，提升产品的知名度，以进一步扩大目标客户范围，提高市场份额。

（二）市场角度

1、积极争取融资，明确目标市场选择。相较于一众竞争对手的线上、线下双模式销售和接近全面覆盖的目标市场模式，魅族应以投资方需求和科技发展趋势为导向，努力从产业专业化模式向选择专业化模式转变，渐进式发展的同时应将人机交互、人工智能、万物互联作为突破口，使魅族从已接近饱和的单一手机市场中抽离，开发新兴市场。魅族应发挥其小体量优势，把握科技发展红利，进行破坏性创新，在体量较大的手机厂商还未及时做出反应的情况下开发颠覆性的新产品，进军新市场。2011年小米凭借“1999”的超低价和高性能实现破坏性创新，在市场营销中博足了眼球；2019年华为宣布5G研发成功，其后在全球的市场份额仅次于苹果；魅族应当向其他手机厂商学习，把握科技新突破和竞争新优势，以创新促进营销发展。

2、清晰市场定位，明确竞争态势。规模较小的魅族在竞争日益激烈的智能手机销售市场应选择避强战略而非迎头战略。魅族应充分发挥其品牌独特的“小而美”优势，把握特定市场中的目标客户的特定需求，在引入资本的同时保持品牌形象、市场定位、产品形态不过多地受到外部资本影响，明确竞争态势。

（三）产品角度

1、以实用性为基础，提高产品外观与质感。在魅族多年的发展过程中，由于领导人的个人因素和品牌的一贯形象，其多数时刻注重强调所谓“小而美”的设计和“梦想旗舰”的口号，在一定程度上忽视了产品的核心性能。而由于魅族体量小导致的供应商议价能力不足、专利诉讼案件等客观因素影响，其产品的核心性能也始终难以与竞品匹敌。赫茨伯格在“双因素理论”中提出，激励因素能够提升员工的积极性，起到积极的激励作用；而保健因素难以起到激励作用，它仅仅是防止员工不满情绪的发生。同样，于智能手机而言，质感和外观设计偏向于保健因素，它的部分欠缺并不会引起消费者过度的不满。然而，手机核心性能却偏向于激励因素，当手机的性能出现严重不足时，将增加消费者的不满情绪，破坏企业形象。因此，魅族管理层应当在后续的产品研发工作中坚持以产品实用性和功能性为发展方向，在此基础上改善产品的外观设计，而不是过度重视细节打磨和外观形象。

2、明确分析目标客户需求，恢复部分产品线。魅族应充分进行市场调研，把握目标客户和潜在目标客户的需求，结合原先积累的生产和营销经验，重新建立覆盖高、中、低端的全面的产品生产线。其中，针对低端的“魅蓝”作为魅族的子品牌，最初推出的目的是与小米竞争；但与其他盲目竞争导致的消极影响不同，魅蓝品牌千万级别的销量是魅族高端系列的十倍以上，其创造的利润和占领的市场份额帮助魅族在连年亏损的情况下最终实现了盈利。产品定位低端并不意味着廉价和落后，相反彼时魅蓝“青年良品”的宣传和高性价比的口号使得魅族的知名度和口碑在线上市场中不断提高。因此，重新开辟“魅蓝”生产线不仅不会毁损魅族“小而美”的品牌形象，反而将大幅扩大其产品销量和利润，进一步提高品牌知名度。

（四）营销环境角度。改善内部治理体系，积极弘扬企业文化。魅族管理者应当放弃狭隘的专权和“家天下”思想，精简管理层，对于企业中的关键岗位安排合适人选，对于家族人员应经过审核才可担任相应职务。完善内部管理制度，使优秀人才成为管理人员，提倡优胜劣汰和能者居上，充分调动员工的工作热情，激发其创造力和工作动力。同时，将企业文化与品牌宣扬的“小而美”传统相结合，以优秀的企业文化氛围留住更多人才。

（作者单位：海南大学）

主要参考文献：

［1］段东山.魅族手机品牌营销策略问题及对策研究［J］.营销界，2020（13）.

［2］焦豪，李倩，杨季枫.企业技术创新管理：研究现状与关键科学问题［J］.管理学报，2022（07）.

［3］韩鹏飞.掌控用户心理缔造品牌营销［J］.九江学院学报（社会科学版），2017（03）.

［4］李畅.魅族品牌存在的问题及解决对策［J］.传播力研究，2018（28）.

［5］赵昊.魅族公司人力资源管理激励机制存在的问题及改进策略［J］.江苏商论，2020（02）.