［提要］　随着数字经济浪潮的出现，数字化转型成为企业紧跟趋势并适应现代市场的关键决策。财务共享作为企业数字化转型的突破口与主阵地，试图通过云计算打破物理世界的围墙，实现企业端到端的连接，并通过构建财务共享中心成为企业的“数字神经系统”，推动企业的数字化转型。本文以兴发集团探寻数字化转型之路为主线，分析其所处的内外部环境，并结合规模大、管控难等现实难题，通过数据赋能、精细管控，成功找到“管控服务型”财务共享解决方案，以帮助兴发集团实现财务共享中心与集团管控之间的深度融合，助力企业实现数字化转型升级。

关键词：数字化转型；财务共享；管控服务型财务共享

中图分类号：F275 文献标识码：A

收录日期：2023年1月18日

全球经济放缓，而我国正处于由高速增长转向高质量发展的阶段。在这一背景下，实体经济面临前所未有的激烈市场竞争，迫切需要探索新的增长机遇和发展模式。利用数字技术实现以创新为核心的数字化转型，是以价值创新为目的，利用数字技术驱动业务变革的企业发展战略，为企业提供了新的增长空间和发展机遇。

最早诞生于20世纪80年代西方国家的共享服务，被视为一场跨国企业的“集体冲动”。当时正值经济全球化和信息技术的迅猛发展期，发达国家经济增长放缓、竞争加剧，一些领先的跨国公司通过直接投资、兼并和收购建立全球业务，加快了区域扩张。随着全球化和区域化的加速，跨国企业管理出现了新的挑战：企业不断壮大，同行业企业数量增加，原有分散的组织形式出现了规模不经济、管理成本高、集团管控复杂、政策执行不力、机构人员冗余等问题，新的管理模式迫在眉睫。如何降低成本、提高效率、加强控制，已经成为许多跨国公司之间激烈竞争的关键，在这种情况下，共享服务成为一种新的管理模式。

从传统会计到管理会计的转变与财务共享服务中心密不可分。财务共享服务中心是整合企业战略、业务和财务的最有效工具，也是财务共享能够发挥其价值的最终方向。财务共享作为企业数字化转型的突破口与主阵地，通过云计算方式打破了物理世界的“围墙”，加强企业管控，切实推进财务职能转变，加快推进企业数字化转型。针对当前数字经济背景下财务工作规模大、管控难等现实难题，前期研究都提出了财务共享和业财融合的思想，但这都只是财务转型中的目标和方向，企业在具体财务转型时还面临许多挑战。

一、兴发集团数字化转型动因及路径

（一）兴发集团概述。兴发集团股份有限公司是一家以磷化工系列产品和精细化工产品的开发、生产和销售为主业的上市公司。主营业务为磷矿石开采及销售，精细磷酸盐、磷肥、有机硅及电子化学品等化工产品的生产和销售。随着兴发集团企业规模不断发展，分支机构日益增多，业务链条的扩展使得原有的分散式组织形式出现了问题，兴发集团的数字化转型成为必然。近年来，兴发集团探索实现了业财税一体化运营和利用数字技术完成业务形态的转型升级。

（二）兴发集团数字化转型动因

1、降低经营成本，增强企业盈利能力。兴发集团拟利用大数据、云计算等技术，整合数字化转型资源，将业财运营的各个方面与数字化技术相结合，提高效率，降低成本。通过海量的数据和系统的分析，支持公司的经营决策，探寻创新发展方向、创新发展模式，发现公司的新价值，提高盈利能力和竞争力。

2、推进业财融合，应对不确定性环境。突如其来并持续时间较长的新冠肺炎疫情和各种不确定性事件对兴发集团的发展带来了严重冲击，造成不同程度的供应链中断、原材料涨价、订单搁置、资金回流困难等问题。在这样的背景下，不难发现，信息化程度高、数字化转型较快的企业抗风险能力相对较强，增长韧性凸显。因此，兴发集团高层意识到，有必要加快新一代信息技术的部署，实施“云生产”和“云服务”，进一步深化企业信息化与业财融合，建立数字化思维，形成数据要素的能力，加速企业的数字化转型，安全应对企业的不稳定性和不确定性。

3、拓宽市场渠道，快速响应客户需求。对于兴发集团而言，拓宽市场渠道、快速响应客户需求是数字化转型的重要原因。 一方面在大数据、云计算和移动互联网等数字技术的帮助下，企业能够全面而准确地记录、分析和预测客户的个性化需求；另一方面基于对客户群体的深入了解，可以在全球范围内对人才、资金、技术、产能、渠道等资源进行整合和重组，拓展市场渠道，精准满足细分客户群体的需求。兴发集团数字化转型是以客户为中心，并运用新技术，利用运营和服务过程中产生的数据来精确地改进产品和服务，则数字化转型可以提高客户满意度和准确性。

4、解决信息孤岛，加强集团管控力度。在不同的历史阶段，兴发集团的各个部门和子公司引入了不同的信息系统来满足不同部门的不同管理需求，如ERP系统、集中资金管理系统、采购系统等，收集了大量的业务数据，但这些经营数据并没有被融合在一起，一直处于信息孤岛状态。集团层面的运营管理报告和数据分析难以概括，集团层面消耗大量工作和材料的信息化建设的价值尚未得到充分凸显。兴发集团迫切需要通过数字化转型加强扁平化管理，提高信息传递效率，实现资源有效整合，为集团企业做出有效的监督管理决策提供强有力的技术支持。

（三）兴发集团数字化转型路径——财务共享。随着大数据时代的到来，数字技术整体水平得到了提高，财务共享的概念已经走出入门阶段，在我国的大中型集团公司中进入应用的爆发期，逐渐成为标准。通过建立一个财务数据共享中心，实现信息的集成与实时控制，让财务工作向业务前端延伸，推动企业核算型会计向管理型会计转型，进而实现企业价值创造。

1、运用规模经济理论整合财务共享中心资源。兴发集团财务共享服务中心将原本分散于不同地方、不同分支机构的某些重复性财务业务整合到一个专门成立的组织进行集中处理，其目的在于通过集中的运作模式，解决集团企业财务职能建设中重复投入和效率低下的弊端。兴发集团体量大，涉及近40家分支机构，每个月可能会有上万张单据需要处理，财务共享服务中心可以充分利用其规模效应优势，降低企业的人工成本和运营成本，促进业务与财务的融合。2018年，兴发集团核算整体上线，兴发集团财务共享中心以30余人的规模，支撑了集团及下属近40家分/子公司的网报、资金结算、基础核算等业务，降低了成本，提高了效率，发挥出了规模经济效应。

2、运用扁平化理论重建财务组织架构。兴发集团财务共享中心基于扁平化思想，打破原有的以财务部门为主的各职能机构，围绕工作流程而不是部门职能来运作。集团财务部构建了以战略财务、共享财务和业务财务为基础的三级财务体系。其中，战略财务职能由第二、第三级别集团总部和财务部门履行，共享财务由财务共享中心执行，业务财务由成员单位财务部门执行。兴发集团财务共享中心通过战略财务价值管理、共享业务财务支撑、业务财务管理协同三位一体的财务管理体系，更好地支撑了企业的战略和业务发展。（图1）

3、运用流程再造理论进行业务流程优化。在引入财务共享之前，兴发集团的会计、账单和报告流程分布在各个业务单位，每个业务单位都有自己的流程。兴发集团通过共享中心对流程进行整合，包括系统地拆分原本复杂的业务流程，对每个小共享节点进行风控，在有效控制风险的同时选择最快的路径，消除重复的机械工作。通过流程划分，业务流程不存在复杂情况，构建了简单、高度标准化的业务流程线。业务流程再造后，兴发集团共享中心精简了13个主流程、76个子流程的业务和财务流程，制定了统一的标准，明确了财务责任的分配，显著提高了财务部门业务执行的效率。

二、兴发集团数字化转型成果分析

（一）借助财务共享平台，提升流程管控的精细化。转型后，兴发集团的系统流程规范统一、基础数据、控制规则和业务流程统一。通过深度整合业务和财务，从以报告为出发点到以经济运行为出发点的转型升级，提升控制力，降低运营风险。通过财务数据共享平台，实现了集团业务财务的整个系统流程、流程设计、表单信息化和集成化，提高了实时和集中监控的能力。每一笔经济交易都必须经过共享中心的审计，剔除所有未列入预算的支出和不符合制度规范和细化控制规定的支出。

（二）建立资金管理机制，加强资金集中管控。转型后，兴发集团在集团内部建立了“资金池”模式的资金管理机制，通过集中管理集团总部的所有银行账户，统一管理、使用和监控资金，建立资金集中控制。资金的申请、审批、控制、调整和补充都是集中控制的，每笔资金都是按照统一的程序和标准支付。对于不符合规定的、信息资料不完整的业务事项的资金支付，相关人员应拒绝审批，财务管理人员应逐一控制资金的使用，加强对资金的控制。

（三）采用先进信息技术，实现风险管控实时化。转型后兴发集团采用元年开发E7系统，它消除了公司复杂的组织结构和运营管理造成的信息障碍，解决了不同单位和部门之间的信息孤岛问题，改善了数据交换。业财结合实现实时动态监控，有效解决了财务信息分散导致财务控制不力的问题。公司总部能够实时查看和监控其控制的所有公司的财务状况和经营业绩，从而降低整个集团的运营风险。

（四）稳步推进数智转型，助力集团管控智能化。根据兴发集团与元年携手部署的共享中心推进计划，兴发集团通过应用元年业财税一体化智能共享服务平台，使传统财务共享得以延伸，利用先进的电子商务平台建设企业商城，通过互联网实现商旅服务、办公用品、公司车辆、内部资源和大宗商品的在线采购，整合财务和业务数据，消除信息孤岛，确保交易的透明度和数据的真实性；通过语音识别、流程引擎、光学OCR识别和规则引擎等人工智能技术，可以实现会计流程的自动化，显著提高会计处理的效率。

三、兴发集团数字化转型中存在的风险与应对

（一）人员流失风险。改变传统思维，明确自己的职业规划。在财务共享模式下，财务岗位被重新划分为业务财务、战略财务、共享财务等类别，通过改善知识结构，丰富管理技能，在薪酬激励机制和培训计划的帮助下，鼓励大多数财务人员转变为以支持分析、控制和决策为主要任务的会计人员，转型为管理会计，从而创造专业的竞争优势，扩大职业发展的类型并进行长期职业生涯规划，提高抗压能力。

（二）数据安全风险。企业总部必须建立数据共享的风险评估机制，及时测试和维护设备和系统，提高网络系统的安全性，设置服务器防火墙，保护企业机密数据的安全。层级化开放数据查阅权限，开放数据的分层访问权，即为具有不同责任领域的个人和部门定义访问权。共享财务数据时，文件会受到加密保护，并使用其他关键技术来确保它们不会受到木马病毒和系统漏洞的影响。为避免信息泄露和丢失的风险，应提前制定安全应急预案，避免意外情况。同时，总部可以与软件开发商联系，更新系统，优化配置，防止信息丢失和黑客攻击。

（三）公司涉税风险。公司应建立一个存储税务发票的系统，并规定处理的最后期限。对于非常重要的文件，必须定期进行清点，以确认文件的完整性和安全性，对于重要的项目承担或公司的关键领域，应进行全面的内部审计。同时，企业可以聘请税务方面的专家，协助内部税务人员进行合理的税收筹划，并定期评估和动态管理企业经常发生的税务风险。

综上，在数字经济大背景下，企业必须顺势而为，主动寻求企业数字化转型升级。将财务共享作为企业数字化转型的突破口与主阵地，通过建设财务共享中心，成为企业的“数字神经系统”，进而带动整个企业的数字化转型。兴发集团财务共享服务中心的建设和运行是一场对企业组织架构、流程管理、系统建设、人员规划等领域的全面变革，实现企业集团的整体系统化、流程化、表单信息化、业务财务一体化，从而实现数据赋能、精细管控的目标。随着“大智移云”等新技术的不断成熟，以及微应用等数字化发展趋势的持续凸显，要抓住数字革命的机遇，加快发展智能共享财务管理系统，把业务数字化、流程高效化、管理精益化、平台智能化放在首位，通过实践推动财务数字化转型，助力集团数字化跨越式发展。　（通讯作者：杜旭）

（作者单位：哈尔滨师范大学经济与管理学院）

主要参考文献：

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［2］杨文，谢玥.财务共享中心风险管控分析——以A公司财务共享中心为例［J］.商场现代化，2021（19）.

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［5］刘梅玲，刘林，郑良文，张恒.鞍钢：财务共享助力集团管控［J］.新理财，2020（05）.

［6］侯娜.谈大数据时代管理会计在房地产企业中的应用［J］.大众投资指南，2020（04）.