［提要］　新常态背景下，全球经济长期处于复苏疲软状态，为实现可持续发展，众多企业推出全新的财务共享模式，旨在降低成本、提高财务管理效率与提升内部控制质量，赋能企业高速、稳定发展。本文以集团公司内部控制框架视角，探析企业财务共享服务中心实施效果及存在的主要问题，并提出优化财务共享服务的策略。

关键词：内部控制；财务共享服务中心；可持续发展

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2023年2月22日

企业内部控制的运行情况决定着财务共享模式是否能够真正地贯彻实施，由于集团企业内部控制薄弱，致使应用财务共享模式的过程中还存在诸多问题。相对于传统财务管理模式而言，财务共享模式侧重的是财务和业务的深度融合，借助财务共享中心的流程再造途径，将分散于各业务单元之间的财务与业务集中于在财务共享服务中心统一办理，摆脱了之前简单重复率高且通用标准化的模式。这使得财务共享服务模式下的风险控制点也有所不同，对企业的内部控制要求更高。我国企业内部控制基本规范采用的是与COSO内部控制框架大体一致的目标体系。基于此，本文以集团公司内部控制五要素视角，研究财务共享中心的优势，以探析财务共享服务中心下企业内部控制问题。

一、集团公司财务共享服务中心实施效果

（一）实现降本增效。随着公司经营规模的扩大、业务层级的增加，引入财务共享服务中心的运营模式后，通过应用批量处理业务的“工厂化”财务共享模式，同样的工作量却相比之前的时间，效率提高十分明显，并且工作结果也十分令人满意，突破了零差错的记录，高效率模式下耗时几天就可以将集团下属几十家分公司的业务处理完毕。此外，有了财务共享服务中心的出现，集团总公司可以实时监测和掌握到各分公司的财务信息和运营状况，提升公司财务管理水平，提高企业的经营效率。

（二）提高会计信息质量。以往的财务管理由于标准流程不一致并不能实现异地统一操作，集团下属分公司将核算分析结果各自上报财务系统，再由集团管理层做出相应决策，而在财务共享模式下，信息数据由集团公司和分支机构统一汇总，并且任何处理都需要通过财务共享中心的业务前端进行审核，标准流程处理所获得的财务信息更加真实、准确、可靠，减少了人为失误的可能性。另外，集团依据这些高质量的财务信息，才更有可能做出最优的企业发展决策。

（三）加速企业财务转型。财务共享中心使得财务人员从繁琐重复的核算业务中解放出来，让其更多地参与到财务管理工作，主要包括企业的经营活动和战略决策等业务活动，在投身于业务的过程中更懂财务，真正意义上发挥了财务管理的职能，深度业财融合，助推企业升级转型，为企业的可持续化发展打下良好的基础。

二、集团公司财务共享中心下内部控制存在的问题

集团公司在财务共享中心模式下的内部控制问题具有一定典型性和代表性，其作为一家在国内甚至国际有重大影响力的跨国企业集团，产业链条长，集团内部管理层级众多，集团下属分子公司有几百家之多，股权结构也比较复杂，集团总公司在控制下属各个分支方面有一定的难度，为降低财务风险和经营管控难度，于2014年开始建设财务共享中心试点，2017年初步构建了涵盖全部分公司多功能一体化的财务共享服务中心，2018年财务共享在境内企业全面推广，为集团战略和企业发展提供了有机的土壤环境。在财务共享服务中心，其业务流程从发生业务到入账，从产生付款到凭证归档等环节的综合链条，其具体内容包括应收账款、应付账款和总账等、固定资产及费用报销等。其内部控制是依据自身的经营管理模式和业务特点所建立的，严格执行各项规章制度，集团公司对下属分公司的实际情况每半年进行检查与评判，以此提出整改意见。

（一）内部控制环境不稳定。控制环境是内部控制体系的基础，也是内部控制框架中其他四要素得以落实的首要条件，对企业内部控制体系的运作起着至关重要的影响。当集团企业启用财务共享服务中心时，会对原有组织架构造成一定程度的冲击，产生了机构与业务流程无法匹配的情况，如果不及时明确权责的细分，引发了职能重叠和互相推责等问题，进一步容易出现业务重复上报和部门管理交叉混乱的现象，从而使得内部控制效率低下。此外，财务共享服务中心作为一种高级的职能工作，更强调专业性与综合性，其更需要财务管理人员对综合素质和业务能力的要求更高，这对原有只会处理相对简单的会计核算的基础财务人员来说，面临着巨大的挑战，加大了员工离职的可能性，从而造成人员流动风险。

（二）风险评估机制不健全。风险评估要求充分识别各种潜在风险因素后，并对其进行持续性、动态性的评估工作，评估其在没有进行防范措施前可能造成的风险并产生的影响及后果。一方面管理层应对财务共享服务中心风险评估的机制较弱，不能及时识别潜在风险，未考虑到纳入财务共享服务中心后业务流程变化以进行风险评估机制的优化与调整，只是笼统地描述了当前情况，并没有根据外界环境变化实施动态监测，加大了风险评估与应对的难度。另一方面集团企业配备了相应的内部控制管控人员进行风险评估工作，但由于缺乏与财务共享服务中心机构人员的相互配合，没有将业务流程深度融合，考虑风险点的转变，致使风险评估机制毫无针对性。

（三）控制活动效率低。所谓控制活动，就是企业经过风险评估之后，针对特定的经营与事项采用有关的控制政策与手段来进行控制，将风险控制在可接受的范围之内，其对于内部控制防范风险发挥着重大作用。而在新型财务共享服务中心下，由于集团公司业务流程重塑后，在控制活动方面出现了会计核算流程制定标准细节不统一等问题，比如各分公司对集团统一颁布的核算流程制度理解有所偏差，从而导致各分公司的会计凭证报销标准不一致，即核算流程无法做到统一的贯彻执行。再者，财务共享中心的出现，财务人员在进行业务操作时更依赖于财务共享中心的“一键发送”，部分发票管理业务未经过财务人员审核的状态下就不假思索递交于财务共享中心，甚至在财务共享中心录完关键信息后，也没有进行检查核对，一旦基础数据录入错误，将导致财务报告的真实性下降，不仅影响财务共享中心工作的质量，也给财务和业务的控制带来很大难度。

（四）未形成良性的信息与沟通机制。信息系统是保证企业内部控制有效运转的重要方式，通过及时有效的信息与沟通才能保证企业与内外部信息的传递，起到一个内呼外应、上传下达的作用，以提高管理效率和信息价值。集团公司在启用财务共享中心时，经常出现系统稳定性差等疑难问题，比如在进行业务活动过程中，遇到系统漏洞，财务人员向开发软件人员求助，但开发软件人员不懂得具体业务与流程处理，从而导致工作效率减慢。另外，由于各个业务活动的周期时间也不同，有些需要较长的审核时间，使得会计结转时间延误，导致信息传递滞后，且各部门沟通不畅，财务人员需要调取信息时，业务人员不能及时配合，最新业务信息不能及时有效传达，从而进一步影响企业信息使用者的决策水平。

（五）内部监督职能存在漏洞。内部监督是公司内设的董事会审查企业内部控制制度，发现内部控制缺陷并分析原因，是评价内部控制运行有效的过程。财务共享服务中心模式下，集团公司当前的内部监督停留在传统的财务管理模式，并不能发挥降低财务共享模式下内部控制风险的作用。

三、财务共享模式下集团公司内部控制优化策略

（一）加强内部控制环境建设。在财务共享服务中心的实行过程中，集团公司要针对业务的变化重新定岗定编，且必须重新定义财务人员的岗位与职责。尽力配合财务共享服务中心的专业化、标准化及流程化的特点，将工作重点放在经营管理、风险控制及预算分析等方面的价值创造领域，对原有的部分财务与业务岗位予以并撤，进一步明确权责划分，合理界定集团总部、业务部门与财务共享服务中心三者的职责内容，明晰各自管理职责，落实管理责任，以解决职能重叠和业务重复上报等问题，从业务端口连接财务共享服务中心，深入贯彻岗位分离原则。同时，财务共享中心定期举办会议，通过在线上进行培训，加强企业财务人员对财务共享模式下的新知识的掌握与熟悉，同时不定期对业务单位开展关于财务共享的教育活动，引导业务人员和财务人员领悟到财务共享的内涵与价值，并通过实战演练等方式进一步让财务人员获取实际操作的经验，以强化财务人员的综合素质水平。

（二）建立完善的风险识别与评估体系。首先，集团公司应明确自身的经营特点，充分了解财务共享模式下各项流程的运行情况后，厘清在管理过程中可能出现的各类关键风险点，如应收账款的挂账时间、费用报销等，以此制定合理的风险评估目标，构建出一套符合实际的风险管理架构，通过定性与定量相结合的方式解决问题。其次，集团公司应完善风险识别机制，通过运用人工与智能结合的方式对内部控制进行动态化、持续化监测，以此识别财务共享模式应用过程中产生的风险。与此同时，企业要加强风险应对水平，深入挖掘出隐藏的风险，按照风险水平高低进行划分和排序，以重点应对高风险。集团管理层应认识到风险评估与应对是一项复杂的工作，内部控制风险属于时刻处于变动状态，时刻需要集团总公司乃至下属分公司所有人员参与其中，及时掌握具体的变化情况，各分公司着手于经营活动中所面对的内外部环境，根据经济业务和活动特点，分析各类业务发生风险的可能性，按时对其总结和归纳，以对症下药。

（三）优化财务共享中心业务流程。随着集团公司的ERP系统和会计核算等信息系统的深化应用与发展，打造出三位一体的集团型财务信息管理体系，集团公司同时进一步扩大ERP系统的业务涵盖范围，致使财务共享服务中心与ERP系统接入时出现了应用的兼容性和扩展性不强等问题，因此需要特别考虑在财务共享服务中心下，如何实现ERP系统与内部控制体系的有效衔接，保证内部控制取得应有的效果，准确界定三者的关系和功能，是优化业务流程的关键所在。集团公司应严格管控企业财务初审环节，确保各部门控制流程的有效性，而在ERP集成化系统管理下，集团内部通过实施“提交业务和共享制单”模式，实现真正意义上的端对端操作模式，即业务端和共享端，通过优化再造两端业务流程，统一将流程进行梳理和规范，简化了繁杂的业务手续，让财务能够实时追踪到业务，优化了工作效率，财务与业务的信息质量满足了质量和时效两方面的要求，使得业务流程下的内部控制建设有一个质的改变。同时，安排专人汇总各分公司业务流程中所存在的问题，对所有经济业务活动与流程及关键风险点进行论证，确保企业各项经济业务活动正常运行的状态下，强化经济业务与活动的统一标准性，旨在规范业务的同时又能防范风险。

（四）健全信息沟通机制。首先，企业应从宏观角度出发，全方位提高集团公司乃至下属分公司机构对财务共享和内部控制的思想认知水平，通过内部交流、宣传教育等方式，加强培养财务人员的综合素质。其次，企业应定时举办业财活动交流会，设立一个沟通渠道，及时和财务共享中心的员工沟通和探讨在业务进行中所遇到的疑难问题，由其予以详细耐心解答。与此同时，财务共享服务中心要对财务人员、业务人员工作上出现的疑难杂症加以归纳和反馈，及时补充员工的知识盲区，以双向沟通的方式解决财务信息管理不对称、不透明等问题。另一方面，企业需要根据财务制度与章程的变化，定期更新信息系统，及时对软硬件中出现的漏洞进行维护，进而提高系统维护效率。

（五）优化内部监督机制。首先，集团公司应设立独立的审计机构，实现各业务模块的完美对接，通过利用财务共享中心，实时掌握各业务模块的进度情况，实时监督企业运营状况，避免企业出现重大问题，力争做到及时发现缺陷及时解决。其次，财务共享中心应安排专人成立独立董事小组，发挥其在内部控制评价中的作用，判断当前企业的风险水平。

综上，随着市场经济环境的日益复杂，集团公司财务管理难度大幅增长，为了提高公司运营效率，企业应充分把握新模式的机遇，积极顺应财务共享服务中心的迅猛发展与变化的新趋势，推动企业财务管理转型。本文从内部控制五要素层面出发，对集团公司财务共享中心内部控制中存在的问题进行深入分析，并对此提出有针对性的策略。企业在经营管理中，应将内部控制系统贯穿于所有业务环节，着眼于建设和规范内部控制系统，优化业务流程，保证信息传递畅通态势，确保信息时效和透明，加强财务与业务管控，深入业财融合理念，充分发挥监督职能，助力企业更好地适应激烈的市场竞争形势，乘势而上，以期实现经营目标和战略目标，加速企业可持续发展。

（作者单位：兰州财经大学会计学院）

主要参考文献：

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［4］胡爱平，张春艳，周莎.财务共享对企业财务绩效的影响研究——以华为公司为例［J］.会计之友，2021（19）.

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