［提要］　在互联网时代，大数据已经与各行各业完成不同程度的融合，带动不同产业转型升级与创新发展。当大数据碰上零售业，一种新的融合出现在人们的视野，带给消费者更加便利、快捷、贴近生活的服务体验。华润万家作为零售行业知名企业，把握大数据时代浪潮，灵活运用大数据，将数字化变革贯彻整个企业，给零售行业展现一种全新发展变革。

关键词：大数据；华润万家；转型

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2023年2月7日

一、大数据时代的来临

我国已迈入数字经济时代，以互联网、大数据等为代表的数字经济正深刻融入人们生产生活的各个领域，成为推动经济高质量发展、促进实体经济振兴、加快产业转型升级的新动能。尽管数字经济与其他产业融合力度不足、挤压传统产业市场等问题也制约了经济社会发展和产业转型升级。但是数字经济时代下的大数据已经成为了推动经济发展质量变革、效率变革、动力变革的重要驱动力。

时代背景下人们的需求也不断推动信息通信技术的快速发展，以及数据收集、存储、加工处理和开发应用能力的不断提升。大数据的规模迅速扩大，种类不断增多，大数据在各个产业中的融合与运用逐渐扩大。大数据的运用主要在于其背后蕴藏的价值信息，但庞大的数据量背后蕴藏的有用价值是稀疏的，同时与日俱增的庞大数据使得人们的使用和储存面临着新的问题，这些因素都一定程度上增加了开发和利用大数据资源的难度。如何从庞大的数据中提取需要的数据，提取之后又如何进行更深入的挖掘、分析，再对分析的结果进行运用、梳理，便是运用大数据需要考虑的首要问题。

二、华润万家概述

华润万家成立于1984年，是华润集团旗下的一家大型中央直属的国有控股企业，被评为世界500强企业，旗下拥有华润万家、苏果、乐购express、欢乐颂、乐都汇等多个著名品牌。华润万家是连锁零售超市的领导者，一直致力于打造一个高效的全渠道零售商，始终秉承着引领消费升级、提倡和开启绿色健康生活方式的企业文化。截至2021年底，华润万家已进入全国28个省、自治区、直辖市和特别行政区，113个地级以上城市，拥有超过19万名员工，其自营门店销售额接近900亿元，自营门店超过3，240多家。

随着人们的消费需求不断变化，为了适应国家发展需要和社会经济发展趋势，2019年华润万家基于自身业务经营特点，加快经营模式转型，围绕核心城市群，发挥区域资源优势来实现提质增效，积极探索转型之路，形成企业在大数据时代发展的核心竞争力。华润万家超市面对零售经营模式和客户消费行为的转变，不断优化业态结构，对线下商超进行重构升级，已经逐渐成为了以经营大型连锁卖场业务为主、其他经营业态模式为辅的超市多元化管理模式。业态模式主要为大卖场模式、超市模式与便利店模式，不同的业态模式有着不同的消费群体和经营方向，围绕“成本、效率、体验”进行优化升级，以迎合消费者对“全生产要素”的消费诉求。比如，近年来华润万家万家MART、万家LIFE、万家CITY品牌的创建标志着华润万家开始向“商品+服务”业务模式转型，单纯的价格因素正在被逐渐淡化，人们对消费的需求变成了“更好的商品”+“优质的服务”。

三、大数据下华润万家转型分析

随着互联网零售的发展，新零售行业得到了快速的发展，传统的实体零售企业在这一形势下也受到了很大的冲击，其市场份额不断缩减，再加上实体店的租金和人力成本持续增加等因素，使得传统零售行业的生存变得越来越困难，全国各地的有些零售商店纷纷倒闭。此外，在零售业经营方式与消费者习惯发生变革的今天，华润万家也如同国内其他大型连锁零售公司一样正面对着各种前所未有的市场机遇和竞争挑战，如何才能够真正根据自身企业现状，进行转型升级调整自身业态架构、把握自身业绩增长提升新动力是亟待解决的问题。华润万家已经成为中国传统商业零售的重要代表，基于自身业务特点，积极探索转型之路，完善业态布局，包括加快业态升级迭代的步伐、数字化变革以及降低运输成本等。

（一）业态迭代。华润万家成功实现从传统的实体零售到新零售的转变，通过对顾客的喜好与需要进行大数据剖析，通过人工智能、新物流等技术，将其与线上、线下的各种渠道进行更深度的融合，从而进行多元的销售活动，以此达到效率、价值、服务的整体提升，从而实现用户利益与公司价值的最大化。为了顺应零售产业和客户追求趋势的变化，在减少了生产成本的同时为客户带来更高质量的产品和良好的购买感受，成为客户青睐的全渠道零售商。与传统业态门店相比，华润万家近年来开创多种业态模式如万家MART、万家CITY、“好的”便利店等，特点是把超市做小，注重以便利为核心，引领品位、休闲、便利的生活方式，与社区生活进行深度链接，品牌SKU之间的联系加强。所谓“做小”，是指接地气、渠道更深入。也就是不像传统零售业只注重在商业中心开设门店，而是在社区或者郊外都有超市开放，便捷的同时可以节省大量的租金，减少企业成本。除此之外，“做小”也意味着把门店开到竞争更小但需求和潜力更大的三、四线城市去，具有大的市场，中端消费人群多，产商给予的优惠政策合理，没有大城市群的竞争压力大、成本高。华润万家的每个品类馆的商品都会根据消费者的生活场景进行筛选，根据实际商品销售情况调整门店的SKU，精细化运营。同时，“便利”的核心价值能够满足消费者一站式购物的需求，获取消费者流量并持续为消费者提供高性价比的服务。

随着实体店与网上零售业的逐步整合，以及产品的销售渠道及消费场景的多样化发展，根据数据显示，截至2018年底，华润万家已在京东到家、美团外卖等平台上线超过1，500家门店。在“美团外卖”App，所有商品精细分类，应有尽有，在App内可以找到配送半径4公里内的华润万家门店，选择门店后选择所需商品线上下单后，美团能在0.01秒内完成骑手选择、规划路线及对送达时间预测，实现了真正的线上线下结合“新零售”。2019年，华润万家加速发展其线上销售平台（包括App、小程序、微信公众号），实现线上业务的全国全业态门店覆盖，构建线上线下一致性商品与服务体验，价格既有折扣的同时满足了消费者多渠道的购物和服务需求。通过线上+线下销售渠道结合的方式，为消费者提供高品质的商品和服务。比如说在2020年疫情期间，全国人民居家，足不出户，消费者在传统商店里采购新鲜的食物和日用品很难。所以，华润万家采取线上购货方式较好地解决了消费“购货难”问题，满足了消费者的日常需求。同时，线下＋线上的经营模式能够完善企业供应链的经营发展模式，去超市商品库存，加快存货周转率，提高市场竞争力

（二）数字化转型。华润万家作为本土的大型零售企业，近年来在门店和市场消费者等方面进行了数字化变革与创新，提出“商品+服务”的业务模式，比如开创华润万家App和推进门店智慧化进程。华润万家App的关键是利用大数据、人工智能等先进技术，对消费群体与市场进行重新定义和精准细分，有利于企业能够有效及时地对公司会员客户群体的日常消费购买行为、消费心理特点等进行数据的分析研究与管理，满足消费者多元化需求并开展精准采购和营销；而智慧化门店不仅能够提高消费者购物体验，也能提升华润万家会员的价值和门店的营运效率，加大企业的直采力度，进行垂直供应链整合，降低企业存货成本。

智能化的客户管理是通过大数据、人工智能等技术的运用，让商家可以获得关于消费者更加准确的数据，从而使企业对客户的需求与偏好有更多的了解。近年来，华润万家围绕企业战略决策，加快智慧化转型，在华润万家专用App注册用户量大幅度上升的同时，也和另外的第三方支付途径进行合作共通。比如，华润万家与翼支付、华润通、邓韩贝等公司合作，发挥各自优势进行数据分析，其通过对华润万家会员消费数据的分析，做好客户画像，对每一位客户的历史消费习惯和潜在的消费升级潜力进行深度挖掘，并利用不同的消费折扣活动来实现良性的顾客消费周期循闭环。所以，华润万家在制定采购订单时候，不是像之前只是一味地根据上个季度的销售情况而制定采购计划，而是利用大数据对客户画像等信息和消费习惯进行分析，再结合各个门店实际具体视商品销售量和存货实际情况，对采购方案进行详细合理的制定，及时了解供需情况，按需生产，按需采购，避免出现采购不当或者缺货、滞销现象。设立恰当、完整和合理的采购计划，完善的订单管理系统，才能够有效降低企业的生产经营风险。

针对华润万家传统零售业经营模式难以维持自身优势，所以积极进行数字化门店改造十分必要，以适应当代消费者需求，保持竞争优势。2018年，华润万家的合作伙伴翼支付以企业具有庞大的用户数据库基础上，以贴合用户消费习惯和需求为核心，助力华润万家重构升级，树立鲜明的品牌形象，准确投放促销信息，降低门店营销和存货的成本。同时，为了解决传统零售企业门店还存在支付效率低的问题，在门店数字化改造过程中，华润万家利用人工智能和大数据，先后接入火星兔子与智能购物车等自助购物和结算设备。所谓自助购物和结算是由消费者自己直接进行，可以通过使用银行卡、电子钱包支付、人脸指纹支付系统以及华润万家会员储值卡等进行结算。其中，通过会员卡消费的每位顾客均可得到相应的积分奖励且消费积分累计达到一定数量就可免费兑换相应礼品，这可有效减少购物排队人数的同时还能快速培养出大量会员用户。对于结算流程效率较低的门店则可考虑在数字化的门店升级改造过程中将二维码技术导入，通过扫描就可完成，加快结账速度，提升顾客的购物满意度以及店铺的运营效率和流通能力。华润万家通过对门店的改造，在线支付比例提升了20%，达到了47%，顾客满意度得到提升，门店销售增长速度加快。

（三）智能化物流。随着经济的发展和消费者需求的变化，大数据物流在连锁零售超市发挥越来越重要的作用。华润万家认为物流在整个供应链里至关重要，从托盘入手，将生产、流通、消费各领域连接起来，为物流通路找到了支点。从2018年以来，华润万家加速了托盘的标准化应用和带板运输。

带板运输，是一种由物料与托盘所组成的标准化集装式物流单位，在运输、装卸、仓储等物流过程中始终保持该形式单元形态，以减少运输成本、提升物流效能与物流管理水平的一种全新物流方法。它选用“箱”整合为“托盘”式的搬运单位，可以大大地提高搬运货物的效率。通过共享仓储、回程提货、订单前置等多种方式，实现了对零供供应链各环节的整合，既可以提高验货的效率，又可以避免不必要的繁琐操作而导致的损坏；同时，通过整合运输资源，有效地利用回程空车资源，提高三方物流的效率和运输效益，使车辆利用率最大化，从而降低整体运输费用。同时，通过大数据对物流进行分析，可以提前在集货中心完成，能帮助供应商节约库存成本，更好地实现仓库资源共享，提升仓库利用率、快速补货效率，实现整体供应链的节约，提升现代零售业核心竞争力。

华润万家的物流配送分为三大类：直送、直通和存储，采用何种配送方式主要根据具体实际情况。其中，一些单店经营的商品采取的是直送物流配送模式，由供货商根据订单直接向门店派发货物；对于经营门店较多且货源较稳定的商品，物流模式设为直通，供应商根据门店订单将商品集中送到配送中心后，配送中心马上按照门店需求进行分拨处理并在24小时内配送到各个门店，商品在配送中心不停留，物流配送模式的完善大大降低了华润万家超市仓储成本和管理费用。在物流供应链智能化上，华润万家形成了匹配于全流通渠道、全业态、多层级货主之间的高效快捷的物流和配送一体化服务，使各类鲜活肉类产品由农户田间地头运输送至终端消费者餐桌之间的时间得以大大缩短。其以电子价格标签闪灯功能为例，结合员工手机拣取货机App，支持多台手机拣取货员的同时作业，实现了快速准确定位商品。该功能的运用平均拣货时间较之前缩短5分钟，拣货效率提高超过50%，订单效率提升20%；门店存货率得到10%改善，存货周转率提升，自下线到最终售卖，总周转期缩短了5%；收、卸货及分拨效率提升明显，特别是华润万家DC利用效率提升30%，人工成本下降10%。所以，由于华润万家配送中心自动化程度提高，减少了之前的人力、物力、财力需要去解决的问题，这不可否认会降低企业的配送成本和人工成本。

（四）系统化供应链。华润万家身为全国最大的零售企业之一，商品供应链的整个形成具有特殊的印记，在转型升级中也遇到了比其他企业更多的挑战。华润万家的供应链发展需要更系统性、战略性的转型，根据自身特点，结合外部供应链纷繁复杂、参差不齐的发展现状，深入研究和细分不同品类、供应商的集中度与成熟度水平，依托根据地市场打造城市群，提升供应链集中度，建立“全国＋城市群＋省区”的三级供应链体系。首先，统一各区域品类结构树，统一品类编码规则及报表口径，实现华润万家的商品品类统一管理。在此基础上，针对集中度与成熟度中高水平、有潜力的品类和供应商来加强全国统采，一方面持续深化大型供应商合作，推进联合生意计划，实现大型合同全覆盖，提升全国商品销售占比。其次，将不同品类的全国统采嵌入优势城市群，以快速充实全国商品采购能力，并与供应商资源更为契合；针对集中度与成熟度中低水平的品类和供应商，如生鲜、日配等，结合地域特征适当开展省区自采，满足区域消费者对缩短“食物里程”的需求以及差异化的供应链特征。

通过建立优势互补的生鲜自采、直釆模式，形成生鲜商品差异化与价格竞争优势。针对供应商丰富，但成熟度低的商品加强源头采购，优化基地直采模式，建立基地商品信息库以及全程品控系统，实现生鲜商品从库存、运输到销售的全程透明化。同时，配套互补的自采补货机制，建立符合本地特色的市场采购、灵活下单模式。自有品牌建设方面，应遵循策略先行的原则，明确自有品牌定位与消费人群，并采取相匹配的包装、定价策略。加强商品研发与设计能力，建立稳定、长期、优质的生产商资源，逐步形成多档次、成系列的自有品牌商品。

华润万家通过搭建全球商品管理系统，精简统一功能，减少“点状”支持，优化信息传递路径，形成从供应商计划、商品寻源、供应商谈判、商品引入与汰换、采购合同、价格与促销、商品结算、供应商及品类回顾的全程系统化管理，加快商品寻源到上架的流转。通过多维度授权机制如商品架构、组织架构、供应商等，从而灵活控制用户的工作范围；通过大数据平台以及网络爬虫等技术挖掘优质商品，丰富商品资源池，实现全球商品寻源；通过打造供应商服务平台，实现与供应商的信息共享，以及在签约、选品、补货、库存、结算、营销、物流、门店营运的全面协同。

四、总结

零售企业的商业模式简单来说就是一个公式：人-货-场，成功的商业模式能够恰当地将这三个元素进行匹配，在合适的“场”针对“人”销售匹配的“货物”，这个内容看似轻易，其实映射的是企业的战略规划，在现在竞争激烈的环境下，企业想要有持续发展的前景，就需要有合适的战略规划作为引导，一旦战略规划出现问题，比如人-货匹配，但是场不匹配，那么结果可想而知。然而，大数据的出现能够帮助企业快速地调整战略，通过对现有经营情况的分析找到合适的方向，扭转企业可能出现的劣势，给了企业能够修改试错的机会和时间。华润万家运用大数据成功实现业态的迭代，由原来的传统零售转变为适用于不同“人-货-场”要素的大卖场模式、超市模式和便利店模式，之后将大数据融入整个企业，从供应链条、物流运输、门店管理、网上购物等方面推动企业数字化改革，进一步贴合市场与消费者，从而提高自身竞争力。数字经济为传统零售业的转型升级创造了新的机遇，使零售业焕发出崭新的活力。

（作者单位：景德镇陶瓷大学）

主要参考文献：

［1］李敬尧.华润万家数字化战略转型措施研究［D］.厦门：厦门大学，2020.

［2］聂翠.新零售业背景下传统零售业的转型——以华润万家经营管理为例［J］.现代营销（创富信息版），2019（05）.

［3］王贺霞.浅析沃尔玛供应链管理对我国连锁零售企业发展的启示［J］.营销界，2021（15）.

［4］尚钰清.华润万家存货内部控制存在的问题及对策［J］.品牌研究，2021（36）.

［5］熊天任，胡宇辰.新零售背景下传统商贸企业数字化转型路径探讨［J］.企业经济，2022.41（03）.