［提要］　长期以来，国企员工享受着“铁饭碗”待遇，然而，近几年在严峻的市场竞争环境和亟待改革的内外部环境下，一定数量的原有老牌国有企业面临着严峻的考验，深化改革、完善治理任务艰巨。向管理要效益，“管人”是最为重要的一环，因此充分激发员工责任感、使命感、紧迫感，引导在岗职工的思想观念转变，激励自发、率先行动，充分激发在岗职工的主动性，是推动地方国有企业绩效改革和高质量发展的重要课题。通过调查发现，地方国有企业中领导的授权型风格正向影响员工的主动性行为，领导授权水平提升不仅影响员工个人自身能力的成长和职业生涯发展，也有利于企业的持续健康发展和组织绩效的改善提升。

关键词：授权型领导风格；地方国有企业；员工主动性行为；组织绩效

中图分类号：C93 文献标识码：A

收录日期：2023年4月7日

地方国有企业往往受到上级公司的管理和制约，管理和经营自主权不大，使得“铁饭碗” “混日子”的观念一直存在，认为“干多干少一个样” “干与不干一个样”的员工不在少数，员工积极性不高与企业亟待扭亏脱困、转型升级的矛盾更加突出，提升员工主动性成为地方国有企业人力资源管理改革中需要着力进行的关键方面。在影响员工主动性的因素中，授权型领导风格对员工主动性行为提升有显著作用。

一、授权型领导风格

（一）授权型领导风格的内容。领导风格会大大影响员工的主动性行为，领导是促使员工实现组织目标的重要因素，在推动企业发展中发挥了相当重要、无可替代的作用。通过提升地方国有企业领导授权水平，有利于激发员工的动力，形成平衡的工作情境，从而促使组织战略目标的实现。根据以前的研究，在领导力方面，员工主动性行为的前因变量有三种：一是积极的领导行为，包括一些相对优秀的领导行为，例如变革型和支持型领导行为等，以及近年来兴起的领导行为，如道德型领导理论，道德型领导是组织的道德标杆，能够以身作则并发现成员或组织中的不合适行为甚至错误行为，要求改正并做出适合的行为，同时支持员工针对在工作中发现的相关问题提出解决方案和建议。二是消极的领导行为，也称为负面领导行为。这种领导行为是具有毁坏性的，比如领导对员工进行言语侮辱、伤害自尊来显示权威等。三是关系变量，关注LMX对员工主动性行为的影响。领导-成员交换理论认为，通过改善领导-成员关系来提升员工工作绩效是有效且持久地提升员工主动性行为的方法，影响这一交换关系的最重要因素即工作满意度和绩效。中国文化传统中的主流思想儒家思想，强调三纲五常和“官本位”，中国人深受这种文化的影响，在此种文化情境下，中国企业内的领导和成员之间的关系可能不仅有上下层级关系、领导与被领导关系，可能还要掺杂更为复杂的伦常关系。因此，在中国情境下的领导-成员交换要充分认识到这一点，才能更有针对性地改进领导者效能，改善内部员工关系，提高员工主动性，进而提升组织绩效。

授权型领导风格的领导倾向于让下属员工自己决策并执行。这类领导奉行“无为而治”的领导哲学，给予下属员工充足的信任与发展空间。他们通常会描绘一个奋斗的愿景方向或要实现的目标，然后让下属员工自主探索目标实现的道路。高授权水平的领导将自己的精力集中于重大决策上，将具体的落实操作权力交给下属员工。面对这样的领导，员工更加不能懈怠，应行使好领导赋予自己的权力，将领导的决策构想落实到实处。

（二）授权型领导风格实证分析。本研究的调查运用问卷星平台通过电子问卷的形式发放，共回收209份调查问卷。剔除问卷填写不完整、填写对象的人口统计学变量不符合在岗员工特征及填写不严谨（如连续10题答案相同）等情况，得到有效问卷205份。（表1）

运用SPSS20.0进行样本数据分析，本研究的变量授权型领导风格的Cronbach's α系数大于0.9，数据信度质量很好。各题项对应的CITC值全部高于0.7，说明各题项之间有明显的相关关系，且数据信度良好。删除题项后信度系数值不会显著上升，说明数据信度质量较好，可进行下一步分析。

授权性领导风格KMO和巴特利特测试结果见表2。从表2可知，所有题项的共同度值显著高于0.5，说明题项信息能够被有效提取。KMO值为0.933，大于0.6，说明数据效度好。另外，被提取因子的方差解释率值是77.535%，旋转后累积方差解释率是77.535%，大于50%，表明题项的信息量可以被有效提取。通过主成分分析，一共提取出1个主成分，特征根值均大于1，此主成分的方差解释率是77.535%，累积方差解释率为77.535%，且载荷系数均高于0.7，将此因子命名为授权型领导风格。（表2）

（三）授权型领导风格作用分析

1、促进组织成员高效开展工作。组织倾向于从最开始的招聘环节就挑选出具有良好主动性行为的员工，为以后的工作打下良好的基础。员工入职后，通过组织对员工的正向影响，保持甚至提高员工的主动性是实现人力资源价值的重要内容。授权型领导向员工强调工作的意义，向下属传递对高绩效的信心，使员工相信自己能够出色地完成领导交代的工作任务，从而激发员工的自我效能感。授权型领导鼓励员工参与相关的工作决策，也能够使员工较为自由地展开工作，使员工看到领导对自身的信任，感受到组织的尊重，产生职业生涯发展的动力。在日常的工作中，通过一系列的、具有连贯性的领导授权行为，使员工更好地把握、推进工作，让员工从取得的工作成果中进一步提升努力工作的主动性意识，并继续落实到以后的工作中，形成良性循环。

2、促进形成平衡的工作情境。根据情境强度理论，人格转换成行为的程度取决于情境的强度。情境强度指的是一些规范、线索或者标准对人们采取恰当行为的要求程度。强情境强迫我们必须采取恰当的行为，清晰地向我们展示到底什么才是恰当的行为，也会阻止不恰当的行为。工作任务和职责的清晰程度（清晰度），不同的工作职责和责任之间有多大的兼容性（一致性），个体自由决定行为的程度受到外部力量影响的程度（约束），决策或者行为对组织、成员、客户、供应商等方面产生影响的高低（后果）这四要素分析了大量组织中情境的强弱。授权型领导风格通过影响上述情境因素，对员工主动性行为产生作用。但是，这并不意味着所有组织都应该给员工塑造强情境，强情境也有可能压抑一些组织文化所鼓励的创造力、主动性和因地制宜处理问题的能力。管理者需要意识到情境强度在工作场所中的影响，并找到最佳的平衡方法。

3、促进更好实现组织的战略目标。战略目标是企业使命和功能的具体化，彼得德鲁克在所著《管理的实践》一书中提出了8个关键领域的战略目标，包含市场、技术改进和发展、提高生产力、物资和金融资源、利润、人力资源、职工积极性发挥和社会责任方面，这8个关键领域目标的实现都离不开“人”这一核心要素，都需要“员工”去实现。根据奥尔德弗提出的ERG理论，地方国有企业员工作为具有稳定工作和收入的群体，一般受到了良好的学历教育和家庭教育，拥有较高的社会地位，他们更加希望能够实现“成长需要”。授权型领导赋予员工更多的自主权，使员工更加主动地做出与组织战略目标一致的想法和行为，将个人的“成长需要”融入组织战略目标实现的过程中，从而促使组织战略目标的实现。

二、领导授权水平提升

由调查可知，授权型领导风格与员工主动性行为呈显著正相关。据此，我们可以从提高领导授权水平方面入手找出提升地方国有企业员工主动性行为的方法。

（一）领导者的个性特征。从领导个性特征上来说，大五模型为领导者和实践者提供了一个人格——领导绩效研究的有用模型，外倾性、随和性、可靠性、情绪稳定性四个维度上较高的人更可能成为成功领导者，但是很多成功的领导者并不是在这四个维度上都取得高分，因为还要充分考虑环境因素。刨除环境因素，以大五模型的视角出发，领导者要具有较高的社交能力，团结同事，对待下属热情体贴，有较好的共情能力，还要具有高度负责的态度、较强的组织能力和较高的成就导向，并且工作中充满自信、情绪稳定。相反，孤僻、冷漠、冲动和不负责、不自信的个性特征会带来负面效果。因此，在选拔领导者的时候，不仅仅要看业绩因素，也要从个性特征上做出判断和鉴定。

仁爱、关怀、体谅员工是中国领导价值观中至关重要的思想。一方面，在中国，家长式的领导者引导和教育员工，树立起自己的威望，给予员工无微不至的关怀，期望员工能服从领导，并且尽可能减少员工之间的冲突。另一方面，家长式的领导者肩负着重要的责任，一旦出现错误，可能带来严重的后果，这对我们的借鉴意义是领导者必须尽量避免不必要的错误，包括但不限于：寻找借口，推卸责任；不肯干，而不是不能干；行动与目标背离；喜欢说别人的缺点；拖延决策，当断不断；责人者重，责己者轻；喜欢用平庸的人作为部下等，这些都是领导者在工作中应尽力避免的，也是组织在考核时应该考虑的重要因素。

（二）领导者的用人智慧。用人是展示领导艺术高低的重要体现，再完美的领导也会有自身的缺点，一个人的智慧毕竟有限，尤其是当今社会的组织化程度日益加强，工作复杂性不断提高，单靠领导个人的智慧来提高组织绩效，其效果是很难达到的。因此，领导者要对员工尤其是直接下属有深入透彻的剖析，放大人性中的积极因素，维系好人际关系。同时，又要控制人性中的消极成分，实现“扬长避短、人尽其才”和“整体功能大于部分的功能之和”的目标。

中国人自古崇尚等级，看中人与人的关系。国企主要领导成员通常是组织任命，具有比较浓厚的行政色彩。在这种特有的文化背景下，员工从态度和行为更容易遵从领导，也更容易因领导者态度和行为的改变而改变，对员工主动性行为影响更为显著。中国人尊重权威和领导。员工如何评价自己、如何调动自己的主动性，会受到领导对员工行为评价的重要影响。例如，如果领导关心员工的需求、给员工提供更多的支持、关怀，由此，员工感受到领导的关切和对自己能力的认可的可能性更高，自信心和归属感增强，从而建立起更积极的自我概念，进而更努力地工作，努力克服困难和实现目标。另外，当员工觉得自己很好地完成了一项任务而应该获得奖励时，领导却无视员工的成绩甚至不顾实际横加批评，那么员工很可能会对自己产生怀疑，丧失信心，认为自己让领导失望而受挫，从而减少个体的积极性和主动性行为。

而传统的人际关系思想又使得公司内部出现了两类人，即“圈内人”和“圈外人”，圈内人因为能够得到更多的信息、得到更多的关注和关怀而更有利获得有利于自身的“内部消息”和晋升，他们也往往更有积极性和更多的主动性行为；而“圈外人”因没有得到足够的消息和重视，安全需求、归属与爱的需求和自我实现需求不被满足，主动性行为相应减少。因此，领导者应更多地信任员工的能力，肯定和鼓励员工的主动性行为，支持和协助员工积极的工作理念和工作行为，在使“圈内人”发挥主动性的同时，也应该尽量调动“圈外人”的积极性和主动性，毕竟“圈外人”才是员工的大多数，他们的推动力量不容小觑。

（三）领导权力的分享与制约。中国有几千年中央集权的历史，中国人也深受影响，因此集权是普遍的，而分权是富于挑战的。权力分享就要妥善处理好集权、分权和授权的关系，使权力发挥得恰到好处。地方国有企业往往受到总部和直属单位的管控，如果领导再独断专行，将极大地挫伤员工的积极性和主动性。分权有助于领导者实现更有效领导，领导者让下属分担琐事和常规性事务，才能有时间和精力将更重要、关乎全局的工作做得更好，总揽全局、谋划未来，保证更好地行使领导权，发挥领导效能；分权并不一定意味着权力减少和分散，相反还可能巩固和加强领导权力，下属行使领导者赋予的权力本身就是对领导权力的承认和接受；分权还是一种融用人与用权于一体的领导行为，领导者实行权力分享时，实际上是用人又用权，很有可能实现事半功倍的效果。

授权是分权的一种特殊形式，恰当地授权既能减轻领导者负担，把更多的精力用在更重要的事情上，对调动部下的主动性、积极性也具有重要作用，促进员工创造性地推进工作、拥护组织变革行动，有利于组织畅通运营，实现组织的战略目标。是否能够合理授权、是否使授权起到积极作用是评价领导者能力的重要因素，授权意味着领导者能够充分发挥部下的潜能，并使其为组织绩效做出贡献。授权的关键点是放弃，减少行政色彩，把权力赋予那些利用此项权力可以更好地完成工作、实现目标的人，提高组织运行效率。领导者要避免独断专权，也不要给下属造成领导者事必躬亲、任何事情都向领导请示汇报的潜在规则，适当授权给下属，以权力分享来提升员工的自我效能感，提高效率意识和主动意识。

同时，也要警惕领导作用的过分发挥。一个能力太强的领导可能带来权利滥用和下属过分依赖，另外盲目崇拜也会让员工失去思考能力，等等，类似的问题也是我们在管理实践中值得注意的。

（作者单位：中国-上海合作组织地方经贸合作示范区管理委员会）

主要参考文献：

［1］周浩，龙立荣.变革型领导对下属进谏行为的影响：组织心理所有权与传统性的作用［J］.心理学报，2012.44（03）.

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