［提要］　石油资源是国家战略储备资源，石油安全关系国家能源安全，更关系国家的经济发展。中石油自1993年开始实施“走出去”战略以来，初步建成五大油气合作区，国际化经营规模持续扩大。在看到中石油海外勘探开发业务持续发展的同时，也需注意到其在勘探开发成本管理方面的一些问题。本文立足于中石油海外勘探开发成本管理这一课题，探寻加强其海外勘探开发成本管理的措施。

关键词：中石油；海外勘探；成本管理

中图分类号：F234.3 文献标识码：A

收录日期：2022年10月19日

一、中石油简介

中国石油天然气集团有限公司（简称：中石油）为全球主要的石油和天然气公司，提供生产和供应服务。根据《国务院机构改革方案》，中石油进行了重组改制，中石油的业务范围十分广泛，从油气勘探开发至炼化销售都有所涉及。在国家政策的支持和中石油战略的领导下，中石油一直保持蓬勃发展态势。1993年中石油开始了海外勘探业务，到2021年，在国际市场上已经成为重要部分。

二、海外勘探开发成本概述

油气企业的勘探开发成本是生产流程中的重要内容，体现了企业对油气的开采能力。由图1可知，勘探开发成本由勘探阶段和开发阶段组成。实际生产过程中，这两方面的成本无法明确区分，所以采用勘探开发成本来衡量企业的开采能力。（图1）

企业在油气勘探阶段所发生的费用计为勘探成本，如对地质的考察费、在勘探过程中使用的设备租金等。油气的开采成本则计为开发成本，如开采过程使用的设备成本、废弃物处理系统等。由表1可知，勘探开发成本在2020年达到最低，2020年原油价格下行，出现暴跌趋势，我国海外石油投资陷入危机，在严峻的发展形势下，中石油及时优化勘探方案，解决困境，冲破阻力，推动海外石油勘探向着良好的方向发展。2021年原油价格回温，呈现出“涨多跌少”的趋势，中石油也加大了相应的勘探力度，积极推进油气增储上产。（表1）

根据成本的性质，可将勘探开发成本分为四类：勘探费用、保障运营费用、管理费用和财务费用。勘探费用即为探井费用，保障运营费用是确保勘探过程正常进行而发生的各项费用，管理费用则是指一些固定资产的折旧额等，财务费用是银行的贷款利息支出。

中石油的海外勘探开发成本构成要素与普通的勘探开发大体相同，但是由于活动主要在海外进行，与国内的政治经济水平不相同，所以海外勘探成本比重较大。

三、海外勘探成本问题分析

我国经过20年来对海外油气进行勘探开发，结合以往的经验，加上不断更新换代的设备的辅助，在成本管理上已经得到了很大改善。但结合国外企业的先进措施，分析得出中石油在勘探开发成本上仍然存在一些问题。

（一）中石油现状

1、成本分层管理。针对海外勘探成本不断上升的情况，项目管理部将成本划分为三个方面进行分层管理，分别为项目管理部、业务部和开采部。项目管理部通过不断改进勘探方案、完善勘探技术等方式来实现对成本的计划控制；业务部是在勘探过程中对整个活动进行监督来实现；开采部则是通过对实际开采过程中发生的各项支出进行精准控制，用最小的投入换取最大的产出。成本分层管理是通过将成本划分给三个不同的层级，在不同的部门上进行各自层级的成本管理，从而在整体上最终实现成本管理的目标。

2、勘探开发模式革新。项目管理部门在进行成本管理时，采用先进的钻井工艺，改进勘探模式，在正常进行直井钻探之外，还进行了水平钻井，水平钻井能够更清晰地探测到油气资源的状况，直井与水平井相结合的方式大大提高了勘探的效益，通过判断油气储藏量来判断是否进行下一步的开发，提升了开采效率。项目管理部实行了三级管理模式，并通过不断改进这一模式，提高了油气开发能力。

3、控制要素成本。业务部门根据开采部的实际情况，将成本目标细化为各个具体目标，明确分工了勘探过程中各步骤应该实现的部分，并建立了适合自己的成本控制体系，分析出占成本比重最大的项目，通过多种方法来降低这些方面的花费，如循环利用旧物资、提升技术以减少原材料使用、改进勘探工艺技术等，进而能够有效控制成本。

4、增强合同开发管理。油气开发合同是油气企业能够进行海外勘探的前提。在油气企业与资源所在国家签订开发合同时，就要考虑两国的政治风险、石油政策等，这关系到日后出现各种纠纷时能够有所依据。两国之间政策法规存在差异，必然会影响海外勘探项目的顺利进行，对于一般的生产开发合同而言，应该详细规定开发中的各类事项。由于开发合同贯穿整个海外勘探开发过程，所以项目管理部门要更加严谨，对合同的每一项条款都要认真理解，落实合同的各项指标，以使用最少的投资成本来获取较高的勘探开发收益。

（二）成本控制过程中存在的问题

1、成本管理意识落后。现代成本管理方式包括三个方面，分别是事前、事中和事后成本管理。但是中石油在管控成本过程中只注重事后管理，没有形成完善的全过程管控观念。在实际生产过程中，由于来自各方面的压力，中石油没有在事前对整个项目进行完全的、充分的调查分析，假如公司投入巨额的成本，却在实际勘探后发现油气储藏量并没有达到预期，甚至有可能连成本都无法弥补。这种情况是真实发生过的，在2000年中石油没有经过仔细勘探就贸然高价抢夺哈萨克斯坦油田，却在事后发现，这一油田连采购成本都无法弥补，给中石油带来了巨大的亏损。

2、成本管理没有组织性。成本管理从预测到考核是一个复杂的系统，从中石油海外勘探成本分析来看，虽然在勘探开发成本方面采取了多个步骤，但没有较为完整的成本管理体系。在实际勘探过程中，成本管理往往被简略地认为是控制成本，而忽略了其他部分，没有将开发成本进行横向和垂直的管理。成本的横向管理是将成本划分为三个时段进行事前计划、事中管控、事后调整。成本的垂直管理实质上就是将最终成本目标逐步分解，把分解目标分配给下属每一个部门，加强部门之间的联系和整个公司对成本目标的理解，而且细致的划分也容易筛查出漏洞，及时解决小目标存在的问题，可以防止出现影响全局的漏洞，有助于实现成本总目标。

3、成本管理方法不当。我国油气企业在理论生产中使用的成本控制方法多种多样，但是这些方法都不是完美无缺的，可能造成生产效果并不如预期。过去的管理方法额外注重按照性质分析，而现代的管理方法是以量分析，这种管理方法要求财务会计制度十分明确，模棱两可的会计制度不足以支撑企业现代的管理方式，实施现代成本管理的必要条件是拥有完整的会计制度。中石油海外勘探过程中并没有按照科学的方法对成本进行管理，各种成本预估数据是相关人员通过以往数据、经验和业内水平估测而来，这种数据往往与以量分析产生的数据不同，而且差值较大，这对勘探成本的管理造成了很大的阻碍。

4、成本管理滞后。成本控制评估就是对成本的控制情况进行评估，找出实际产生的问题，然后通过改进成本控制的手段，最终达到控制成本的目的。没有评估，成本管理就没有意义，而且也无法完善成本评价体系。而对于中石油来说，大部分项目没有建立事后评估体系，也就无法充分了解问题，没有改进就没有进步，成本管理水平也就一直保持较低水准，无法和其他企业相提并论。

四、解决措施

（一）及时更新成本管理意识。公司要加强成本管理意识，主动发挥其作用，保证中石油的成本管控体系能有效运营。先进的理念能够夯实经济基础，经济基础的稳定性又保障理念的正常使用。先进的理念对经济建设起到帮助作用，相反，落后的理念会使经济建设停滞不前。根据上文分析可以看出，中石油的海外勘探成本管理方面存在很多问题，而出现这些问题最根本的原因是由于成本管理理念陈旧，无法适应各种状况。例如，相比事前控制，中石油更加注重事后控制；成本控制是整个公司的目标，但是中石油错误地认为成本管理是中高层管理人员的任务。成本管理目标可以细化到每一位员工的身上，每位员工共同努力，在细节处控制得当，整个成本管理目标才能最终得到保障。否则，就不能合理发挥科技在成本控制中的作用，也就无法保持企业持久竞争力。为了保障成本管理有效实施，可以采取一些措施。

1、将控制成本的意识灌输给全体员工。成本管理系统是一个复杂且庞大的系统。事后控制固然很重要，但也不能完全抛弃事前的步骤，中石油要转变成本管理理念，首先要从同等注重事前控制做起，保持公正，事前、事中、事后三者同等重要，不能顾此失彼。对于成本控制的参与者定位问题、关于成本的培训要落实到每位员工，成本控制不是仅仅由管理人员来进行，所有员工都有义务参与这个过程。

2、树立成本效益理念。现代成本管理方式更加注重结果，通过分别分析投入和产出，得到结论，投入应该投入的量和方式，分析的最终目标是使用最低的投入量来获得最高的收益。但是，中石油在成本管理过程只重视成本在不断降低，却没有注意到收益也在降低，企业要改变过去盲目削减成本的方式，保证成本与收益达到平衡，收益提高，企业的管理水平随之也会提高。

3、科技在成本管理中起到重要作用。科学技术的不断发展保障了油气领域的可持续发展。科技的革新对于油气开发具有重要作用。中石油虽然也花费大量资金来支持科研工作，但是效果不尽如人意。没有掌握有关的核心技术能力，就需要引进设备和技术，这就意味着中石油还没有独立，还要依靠国外的设备才能进行勘探开采。因此，中石油要更加注重技术的研发，提升自己的独立研发能力。

（二）建立业绩考核制度，完善激励惩罚措施。公司划分出不同的组织结构就是为了能够把具体的目标细化分给相关人员，从而能够更快、更有效率地实现各种管理目标。相反，没有恰当的组织结构的话，人员职责混乱交叉，信息阻塞，管理效率低下。国外的油气企业大多区分了不同的业务群，每个部门专门负责分析自己擅长的业务，同时企业内部还专门为这些部门设立了各自的技术指导部门。中石油在公司结构方面采取了“中西结合”的管理方式，中石油可以通过改善自己的公司内部组织架构来提高自己的成本管理水平，同时也缩小海内外同一行业不同企业之间的差距。

（三）使用信息系统，提高成本控制水平。中石油要充分吸收海外企业的信息处理方式，按照自己企业的实际情况，建立具有自身特色的成本信息系统。首先，成本信息系统需要具备进行成本预算的能力，能够完成成本测算和分析等功能的高效准确实施；其次，在整个企业内部都需要建立成本管控系统；最后，成本管理系统的使用难度不能过高，要保证大多数人都可以掌握并应用在日常工作中。

成本信息系统的基本功能是收集和成本有关的信息并对此进行分析。对于中石油海外勘探开发成本信息系统来说，成本信息要兼顾多方面的要求，首先是保障信息能及时反馈，信息的时效性非常重要，成本信息的共享一定要及时；其次，传送的信息的真实性必须有所保障，这样才能引领工作的开展；再次，也要保证信息具有实际应用的价值，传送无关的信息不仅会干扰正常的成本控制，甚至有可能使责任中心做出错误的判断；最后，信息应该是经济的，为获取信息所付出的代价应该是合理的，不能顾前不顾后，忘记了最初的目的。由于政治是海外勘探一个较大的变量，还要根据实际情况，将可能影响成本管理的信息都输送至责任中心。

成本管理信息系统应满足多方使用者的需求，例如系统不仅能收集处理数据，还应可以进行分析预测决策，中石油在公司组织基础上，运用成本信息系统进行数据传递和分析，逐步实现成本控制的目的。

（四）建立健全风险应对机制。中石油的海外勘探过程中往往会面对多种风险，包括但不限于政治风险、经济风险以及一些紧急情况。这些风险往往是突发的，没有足够的时间让企业做出反应。这种突发状况不仅会阻碍企业的勘探过程，还会使整个成本控制过程停滞，成本管理也会变得不稳定。

建立有效的风险预警机制，可以从以下方面着手：首先，建立风险预警部门，专职负责测算可能发生的风险并及时通知其他相关部门；其次，根据数据预测提出多种解决方案，以便在风险真正来临时能够迅速采取措施；最后，在一次次模拟训练与实战应对风险中总结经验，不断提高风险预警部门的能力，才能最大限度地减少损失。

除了通过建立风险应对小组的方法来降低损失外，还可以通过将公司的组织与风险理念相结合，以应对风险的发生。公司应明确说明各部门对于风险的责任，对员工进行风险预警方面的培训，让员工在面对风险时能够迅速反应，确保工作正常进行，提高公司整体层面的风险应对能力。

五、研究结论

海外勘探开发成本管理是一项庞大的系统工程，需要从观念创新、制度完善、风险防范、信息管理等多方面着手。通过对中石油海外勘探开发成本的研究，得出结论：一是勘探开发成本是在油气生产过程中的重要部分，受技术水平、政治经济等因素影响；二是成本管理包括一系列流程，对成本的预测、决策、控制、分析等，这是企业管理的一部分；三是中石油在其海外开发过程中为加强成本控制，采取措施。但是，由于中石油海外勘探的经验不足，必须完善成本管理。

（作者单位：西安石油大学经济管理学院）

主要参考文献：

［1］孙维晨.海外石油勘探开发项目成本控制研究［D］.大庆：东北石油大学，2012.

［2］孙翠娟.海外石油勘探开发项目成本管理控制系统研究［D］.青岛：中国石油大学（华东），2007.

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［4］焦国敏.中石油海外勘探开发成本管理研究［D］.青岛：中国石油大学（华东），2013.

［5］李书娟.油气物探公司项目成本管理体系研究［D］.青岛：中国石油大学（华东），2010.

［6］荆克尧，缪莉，罗萍.中外油公司勘探开发成本对比分析及其启示［J］.当代石油石化，2008（10）.

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