［提要］　面对我国人民消费水平不断升级、智慧零售概念的提出以及电商企业转型的深入，零售企业逐渐向“新零售”靠拢，业务融合成为零售企业发展的大势所趋。本文以苏宁易购并购家乐福中国为例，重点对并购后协同效应进行评价分析，旨在为提升并购中的协同效应提出建议。

关键词：智慧零售；并购动因；协同效应

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2022年12月12日

并购是市场经济不断发展的产物，是企业开市场、扩规模和增实力的一个重要途径。美国等发达国家自20世纪末以来并购活动日渐增多，我国近年来随着体制的不断完善，市场经济也在不断发展，导致企业间的竞争日趋激烈。然而，企业欲通过创新实现其目标通常需要巨额的资金，资金转换成为技术的时间周期通常需要较长的间隔，过长的研发周期对企业来说是巨大的成本，而且创新也有着很大的未知性与不确定性，企业仅仅依靠研发难以保证良好的市场优势，这也就很好地解释了企业之间进行多次并购活动的原因。本文对苏宁并购线下优质公司情况做出剖析，为电商行业转型提供相关借鉴。

一、并购过程简述

苏宁易购于2019年6月23日正式对外发布公告，拟用48亿元人民币等值欧元现金收购家乐福中国80%的股份。2019年9月26日，苏宁易购已支付完毕全部的转让对价，并按照转让协议完成股权交割手续。

二、协同效应分析

（一）经营的协同效应。鉴于苏宁易购和家乐福中国同处于零售业，因此苏宁本次并购形成了明显的规模经济。这将会为其带来效率的提升与盈利的增加，并且运输、存货等相应的成本也会随之降低。除此之外，由于受到互联网网购时代到来的冲击，家乐福中国线下零售遇到了巨大阻碍。因此，苏宁并购家乐福中国也让其可以充分利用苏宁完整的线上布局战略来实现自己的转型。这两家企业一个是在快消品及其供应链上有自己陈年累月的积累，一个是在线上营销、零售及配送服务方面有着自己不断积累的优势，这会在极大程度上形成双方的优势互补，而且这种互补致使盈利能力的增长并不是短期的，而是长期持续性的。下文主要从盈利能力指标、成长能力指标来分析本次并购形成的经营协同效应。

1、盈利能力指标分析。由表1可知，在进行并购活动前一年间，苏宁易购的盈利能力各项指标均较为稳定且呈现上升趋势。在并购家乐福中国的第一个季度，苏宁易购的销售净利率从7.83%下降到1.91%，总资产收益率和净资产收益率也呈现下降的趋势，净利润逐步下降，在2020年第一季度，企业总体处于亏损的状态。而在并购进程结束后，企业盈利水平开始出现增幅，净资产收益率在2020年第三季度达到0.85%扭亏为盈，并且处于稳定增长态势。这是由于企业并购中投入了大量的成本支出，这些成本支出会对企业本身的经营成果带来一些影响，导致企业盈利能力的短期下降。但从长期看来，这种趋势会反转，逐渐趋向好的方面发展。随着并购整合的步伐不断加快，苏宁逐渐推进对家乐福的资源整合。为提高家乐福在互联网端的经营能力并带动服务到家业务的开展，重点运作了家乐福中国线上旗舰店的业务，将原家乐福中国在线下的三千万会员意图全部变为线上会员，从而达到规模经营与线上线下全范围覆盖的双重优势。这样一来，在疫情防控常态化下，原本只在线下集团超市活跃的用户转换成为线上线下双端活跃用户，家乐福中国因而拥有了更广泛的顾客人群，这使家乐福中国超市活跃用户数量在2021年度同比提升将近20%。而在2020年初，全国上下受到新冠肺炎疫情的重大影响，国内消费总体上保持低迷态势，整体零售行业受到前所未有的打击，但由于苏宁积极主动地做出经营调整改变，并且根据疫情做出迅速的反应，使得苏宁易购的盈利水平稳步提升。因此，并购家乐福中国有利于苏宁易购进一步完善线上线下销售、全面整体布局以及拓展全品类全渠道运营，对现在以及未来盈利能力的提升具有促进作用，创造了企业价值。（表1）

2、成长能力指标分析。由表2可以看出，苏宁易购的净利润增长率也呈现短期内先下降而后上升的态势，由2019年第三季度的109.2%下降为2020年第一季度的-812.32%，而后在2020年第二季度又上升到-126.03%，净资产增长率和总资产增长率的变化趋势亦是如此。可见，苏宁易购对家乐福中国的并购对企业的成长能力有短期的负面影响。但从长期来看，苏宁易购通过并购打开了零售业线上线下双渠道销售的市场，对其发展有着显而易见的促进作用。2020年第一季度全行业低迷的主要是因为新冠肺炎疫情影响下实行大规模管控造成的，我国经济被迫按了暂停键，许多企业不得不停工停产，苏宁就是其中之一。2019年第四季度到2020年第一季度，苏宁的线上线下业务急剧减少，净利润增长率大幅下跌至近年来的最低值。尽管苏宁面对这种突发状况快速积极地应对，但还是不可避免地受到了疫情的冲击。但纵观整个零售行业，苏宁整体增长率还是高于整个行业的平均水平。这说明苏宁此次并购实现的规模扩张起到了一定效果，疫情的影响并没有阻挡苏宁易购商品销售的脚步，并且已经初步完成其线上线下全场景的行业布局，符合消费转型下零售行业发展的趋势，可以看出拥有较好的前景。2020年第二季度开始，苏宁易购网络端除电器产品外日用品销售额大幅增长，同时家乐福中国超市内的销售额在疫情持续影响下也稳定上升。因此，苏宁易购并购家乐福中国已初步实现了双方的并购目标，实现了互补与共赢，不仅提高了其在整个行业的竞争力，还实现了在经营成长能力上的协同效应。（表2）

（二）管理的协同效应。苏宁易购并购家乐福中国后，其成本费用利润率升高，由之前低于行业均值到远高于均值。但由于2020年初受到疫情的影响，在销售量锐减的同时，苏宁易购推出了各类优惠活动，因此从2019第四季度起，苏宁易购的成本费用利润率就下降且低于行业平均值。从管理费用来看，并购后管理费用率有所下降，与行业均值的差距缩小，逐渐向行业平均值靠拢。由于本次并购后苏宁易购对家乐福的线下门店进行了线上营销，增加了在数字化管理方面的费用，导致总体费用略微上升。但是在费用上升的同时，其营业收入也在增加，总体来看在管理的协同方面起到了积极的影响。（表3）

管理协同效应一般体现在并购后企业的整体管理效率大于简单的双方累计之和。苏宁作为中国最优秀的品牌连锁企业之一，拥有优秀的经营管理实力，而家乐福中国作为快消品行业的翘楚，其优秀的商品供应链条与强大的仓储管理能力更是让此次并购充分实现双方企业在库存管理、物流配送及售后服务等方面共享、优化和互补的目标。苏宁在并购后仍保持了家乐福中国自身固有的经营方式和组织管理架构，只是在此基础上进一步完善了内部团队构建，并设计适合于家乐福中国的经营业绩激励机制，运用线上大数据信息支持苏宁高效地解析客户群的消费偏好，从而精准满足顾客需要，进一步提升公司内部运作效能，从而达到了双方企业在经营管理模式上的共享和融合对接。随着疫情的好转，零售行业实体经济好转，家乐福中国将为苏宁带来预期的经济利益，利用上万家线下零售商店进行仓储及运输成本的控制，使成本进入良性循环，从而使得管理效果大大增强，取得良好的管理协同效果。

（三）财务的协同效应。企业财务协同效应一般表现在节税的效果及资金成本的效应。本小节财务协同效应是通过对比并购前后一年的资产负债率、流动比率和速动比率来进行着重分析。从表4可以看出，由于苏宁易购在并购过程中产生了大量的贷款，2019年第三季度后的负债增加，短期内流动比率、速动比率相应减少，资产负债率显著增加至60%以上（资产负债率超过60%即说明该企业债务较多，随之而来的是企业的财务风险加剧，需要防止后续发生资金链断裂）。就企业短期来看，会带来一定的偿债压力，但从企业长期发展的角度来看，其偿债能力会逐渐得到缓和。（表4）

随着企业的经营状况好转，资产增长幅度大于负债增长幅度，资产负债率有所下降，说明企业的偿债能力增强。速动比率在并购后仍处于较低的水平，说明存货相对较多、经营效率低。并购完成后，债务保障率也因为经营活动所产生的现金净流量逐年增加而增加。虽然并购会带来短期的偿债压力，但是从长期的发展来看，其偿债能力逐渐得到缓和。苏宁自2019年以来资产负债率基本稳定在60%上下，但也有所增长。这是因为苏宁在并购家乐福中国后，并购整合需要履行双方债务，即双方共同对外承担了债务，偿债能力较并购之前更加可靠，发挥了共同债务的保险效应。流动比率受本次并购的影响较小，呈现出微弱下降趋势，这只是由于受到苏宁金服独立出表的影响，苏宁短期偿债能力因合并显示有所下降，但随着疫情影响的减弱以及并购后期的资源整合，将对盈利能力产生持续不断的有利影响，能够降低整体财务风险。

节税效应是由于并购方利用被并购方处于亏损状态而在纳税环节实现的合理避税。家乐福中国近年来的财务数据表明其处在持续亏损中，财务状况逐渐恶劣。按照我国企业会计准则规定，苏宁易购自2019年末成功获得家乐福中国股权后就应当将其年末的财务报表列入合并后的财务报表范畴中去。我国现允许企业使用税前利润弥补五年内的损失，所以在苏宁并购活动发生后，可以借助家乐福中国的亏损来抵扣税前收益，减少其整体税负，以此达到一定的节税效果。

三、企业并购协同效应提升建议

一次良好的企业并购能够最大限度地整合双方优势，优化产品布局，发挥集团效应；一次失败的并购可能会为并购企业埋下巨大的债务危机，付出惨痛的代价。通过上文分析可以看出，企业要想成功并购，需要考虑诸多因素。

（一）充分制定正确的并购战略，选择合适的并购目标。企业选择利用并购的方式来进行转型升级或是拓宽规模布局，首先要结合自身的优缺点与实际情况来判定，不能违背企业蓝图中的整体规划，要在扩大企业规模的同时稳住战略布局，做到不偏离轨道。苏宁从成立以来就在向全品类、全渠道销售发展，并购家乐福中国也是基于此理念，开拓其线下渠道销售，增强自身的实力，促成其战略目标的实现。

（二）一次成功的并购必须和当前经济大环境背景相结合。在互联网高度发展的时代以及居民消费升级转型的大背景下，就必然要求零售企业既要满足消费者线下购物的便捷，也要保证消费者线上购物的速度，因此零售企业纷纷开始实施全渠道发展的模式。并购作为一项可以减少耗费时间与资本的活动，受到了众多企业的青睐，并购活动变得愈加频繁。而苏宁也是看准了趋势，并购还处在亏损阶段却又坐拥上万家集团超市的家乐福中国，有利于短期内提高市场业绩，达到升级转型的目的。

（三）并购后双方企业在财务、经营与管理方面的整合更为重要，不能只顾短暂的经济利益而忽略了长期的运营。并购活动完成后能否达到长期正效益，获得良好的运营效果，才是企业需要真正不断协同的所在。因此，更要重视并购后双方的协调与合作。苏宁易购通过对家乐福从门店到客流、从实体到线上的深度整合，补齐苏宁产品产业链、开发新顾客群和进一步提升服务质量与速度，提升了苏宁易购的长期持续发展能力，实现了并购的目的。

（作者单位：黑龙江八一农垦大学）

主要参考文献：

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