［提要］　在建筑施工企业发展和转型过程中，随着多业务、多板块经营以及传统业务与互联网化拓展结合等新形势，采取精细化管理提升效率。但随着业务格局的变化和竞争节奏的加速，企业管理面临的首要障碍是财务业务“两张皮”，出现业务领域战略投资效果无法评估等问题。针对这种情况，本文首先对业财一体化做简单阐述，分析其存在的问题，探讨推进业财一体化的方式，以修补建筑施工企业在项目经营管理上的漏洞。

关键词：业财一体化；建筑施工企业；财务业务核算

中图分类号：F230；F275 文献标识码：A

收录日期：2022年10月27日

建筑施工企业在“互联网+”时代，借助大数据、云计算等技术创新，走上自己的进阶之路，通过“互联网+”赋能的方式搭建企业转型升级的战略支点，提升核心竞争力。通过建立基于业财一体化的财务共享中心，使财务管控的核心由集中管控向财务业务一体化转型，从纯服务型向管控服务型转变。企业的财务与业务活动的全面整合，不仅可以提高企业的财务信息品质，而且可以使企业的经营流程得到优化，获得最大的经济效益。业财一体化整体架构示意图见图1。（图1）

一、业财一体化建设的优势

业财一体化是以信息技术为基础，实现信息流、业务流、资金流、工作流数据相互交叉、关联、调用、验证，将企业经营中的经营数据与财务数据进行有效整合，实现数据的同步、同源、统一。该方法可以有效地解决建筑施工企业工程项目管理中的业务财务核算口径不一、数出多门、数据统计严重迟延失真、重复处理业务不规范、效率不高等问题。其核心目标是建立财务和业务运营两个领域的“映射”关系，即如何从财务角度发现的问题入手，及时和准确地解读业务运营中存在的问题，其解决之道在于业务与财务数据的打通、数据分析与业务需求贴合。实施后具有下列优势：

（一）工作流程得以优化，业务和财务系统深度融入。以提升管理精细化为出发点，通过强化数据管理，创新优化工作流程，推动财务系统与业务系统的融合。两系统有效协作，资源与信息共享，在推动各项业务转型发展方面起到支撑作用。

改进已有的业务流程，建立经营、预结算、物资采购、成本管控等模块表单的高度集成，精准对应财务有关科目，实现了数据自动生成记账凭证，统一了业务经营核算和财务核算的计算口径。

在资金集中管理上，真正做到了资金“以收定支，先收后支”的管控目的，达到了付款“有合同、有结算、有发票、有挂账”的管理要求。

（二）综合管控有效加强。以合同管理为源头，执行为主线，及时在系统上处理合同经济业务，业务能力得到明显提升。通过在线处理计价结算、物资出入库等业务，实现了成本动态管理，实时反映项目成本，降低了供应商结算和资金支付风险，监管进一步前移。通过业务数据与财务数据的高效集成，业务部门与财务部门同步层层把关、过程监控，确保了最终生成的财务数据真实、细致、准确。

不断升级完善及深化应用，通过对数据的高效管理和利用，形成了多维度分析的能力，发挥了重要的决策支持作用，为管理决策机构提供了一个从大量复杂数据到快速有效决策的解决方案。同时，对项目一线决策提供高效支援，服务下沉施工一线，项目管控水平得到进一步提升。

（三）风险防范能力得以提升。在资金共享平台系统搭建过程中，重视同步构建风险预警体系，强调过程防控，充分发挥系统预警职能。财务部门在利用传统内部控制和风险管理渠道的基础上，充分借助服务业务的有利契机传达内部控制和风险管理的最新要求，将管理要求融入业务方案、商务合同、信息系统和后续的执行操作，并和具体业务事项相结合，进一步增强说服力，放大财务部门的监管和风险管理优势，提高了业务部门和经办人员的风险管理意识、对风险管理重要性的认知程度，推动业务部门和管理层在业务活动中既敢于踩油门，还能够适时踩刹车，不会触碰国家法律法规和外部监管的红线要求。

利用信息平台可视、可追溯、数据分析的优势，推动风险问题纵向见底，准确定位风险问题的关键所在，剖析风险问题产生的深层次原因，解读风险问题背后的管理症结，合理界定风险问题的管理责任，进而制定切实可行的整改方案，提高整改的针对性和实效性，落实风险问题整改。

二、建筑施工企业业财一体化面临的问题

企业当前在经营管理过程中，在产品管理、核算逻辑、考核机制、系统架构、数据管理、IT管控和业务需求等几乎所有的关键环节上，需要重点解决以下问题：

（一）注重客户、渠道和营销而忽略产品和业务管理的问题。业务多样化之后，企业的流程标准化程度相对降低，同时对于不同业务在细节处理环节没有形成共性提炼。这一问题的核心原因在于：首先，企业转型大多秉承以客户为中心的原则和管理策略，因而弱化或忽视其产品与服务体系规范化、标准化方面的设计和管理。其次，随着互联网和数字化赋能，企业营销节奏加快，在产品管理中增加了太多营销、渠道、销售管理中的概念和角色，混淆了产品流程管理和客户化营销之间的关系。

（二）从交易、核算到财务没有在业务指导下形成一致性的逻辑和系统实现的问题。首先，在企业财务管理中对财务账务和业务明细分户账管理的逻辑有概念但没有清晰的规则；其次，财务核算单元管理不科学，很多场景下和组织架构混淆，没有形成继承于组织又区别于组织的有效管理机制；再次，科目层级下面没有考虑业务种类代码，或者业务种类代码设定不合理，等等。核算系统本应该是业务和财务对接的核心，但由于以上问题导致建设长期滞后，成为业务系统中最容易被忽略的部分，而财务系统本身只是从会计发生关注经济结果，因此一方面出现了财务数据反映不准确、不及时、粒度不够的问题，而另一方面业务明细账记录和统计报表忽略了财务核算需要的信息要素，从交易、核算到财务的一致性逻辑和系统实现最终难以形成。

（三）没有企业架构管理理论指导下的系统架构整体规划和实现的问题。业务系统建设过程中没有平台化、组件化的概念，没有参数化可配置的实施理念，导致为了适应和支撑业务扩展不停地垂直开发系统。“烟囱式”的系统支撑某个产品和业务，每个产品和业务都是独立核算，产生了同一分析对象或主体在不同系统中的不一致以及核算上的各种规则不统一。

（四）没有形成主数据管理的策略，系统没有反向约束的业务流程规范性问题。业务系统建设过程中往往没有贯穿主数据管理的思路和方法，更没有正确的主数据管理策略，导致从企业角度看待的很多分析对象和维度管理都存在差异性。没有正确地贯彻业务管理的主数据管理策略，因此推动业财一体化中的主数据系统或者模块建设比较困难。

三、建筑施工企业业财一体化推进建议

建筑施工企业业财一体化推进方法的总结是建立在现代企业经营管理从战略到信息化系统逐层分解的框架之上的。作为成功可持续发展的企业，要具备简明清晰的企业战略，围绕这一战略形成企业经营的核心，即产品或服务策略，包括预算与绩效方案，并为此设定相应的财务核算机制、组织、流程、规则，形成一定的运营机制和架构，并由信息化系统支撑，以保证产品策略的落地。我们通常所说的企业信息孤岛其实就是在这一路径上发生的数据不通畅、不一致的问题，业财一体化也就是沿着这一路径找到痛点并以信息化手段解决的过程。业财一体化建设基础数据标准化建设示意图见图2。（图2）

业财一体化重点实现业务与财务数据流的闭环管理，促进企业实现真正的数智化，通过业财一体化将企业的三大主要流程：业务流程、财务会计流程、管理流程进行融合，达到业财数据一体的目标。在具体的实施过程中，可以采取如下步骤：

（一）系统梳理业务流程。打通业财数据的取数标准及规则落地业财一体化的实施，关键一步在于对整个公司现有的业务模式以及业务流程和伴随整个业务流程的每个环节的数据流的情况做系统的梳理。要知道公司本身的业务是什么样子的，在每一个环节里会包含哪些流程，在这些流程中会产生什么样的数据，在数据采集时需要统一数据采集的标准和口径，这样才能在底层取数的环节中保持业务和财务数据口径的一致性。数据采集的质量会影响整个项目的整体效果，甚至是最终的产出。所以，在推进业财一体的全面分析体系建设过程当中，要对企业的数据进行一个摸底排查，如果发现条件不足的数据，要提供补录数据及数据处理的解决方案。

（二）理解业务逻辑，找到并解决业务和财务间的差异。在企业推进业财一体化的过程中，财务和业务由于对收入、成本等指标理解的口径不一致，导致在业财一体化中数据分类采集标准存在差异。举个例子，比如零售企业的销售收入可能会存在折扣折让的现象，当考虑到这点时，尤其是在考虑到毛利水平、盈利能力的分析时，折扣折让和退货的情况最终会影响企业真正收回的钱。在统计成本时，因为成本跟费用往往都归集在财务端，那这种情况下如果按销售收入这种口径进行财务核算是不合理的。所以，在理解业财差异的时候，除了本身可能因为财务对于业务的理解造成的偏差之外，往往还需要结合最终分析的目的和分析内容来确定对应选择什么口径、来做什么样的计算。简而言之，就是需要保证不同的部门在算同一个指标的时候必须使用统一的数据来源。

（三）量身定制KPI体系，开展有效分析。在落地业财一体化的过程中，需要结合对于这个行业的理解，制定一套相对应的分析框架、分析体系，以它作为一个起点。公司的业务团队和财务团队根据起点，围绕业财一体的KPI体系分配流程工作，从中判断出哪些是企业的竞争优势，哪些是可能存在的潜在机会，进而通过数据来驱动企业的发展。

当有了上述基础之后，企业通过数字化工具进行快速的实施落地，就可以将业财一体化概念变成可以操作的现实了。推动业财一体化实际就是在规范“业务标准”的基础上规范“管理标准”，在以业财一体化为基础的财务共享中心建设推进过程中，要从管理制度建设、管理方式改进、会计人员转型、信息化建设等方面全面了解财务管理和经营活动相结合的难点问题，夯实各项条件和基础。

综上，业财一体化并不是企业的单一项目、单一工程，而是管理上一个长期坚守的诉求，是企业制定战略之后，在管理过程中希望做到“财务状况有数、业务管理有序、组织支撑有效、系统支撑有力”这四“有”目标的综合体现，不能不顾业务流程，盲目上系统，上线失败或者勉强使用后，由于实际业务流程与系统脱节，将造成实际业务底层操作愈加复杂，形成无法收拾的局面。必须认识到业财一体化并不是财务部门自己的事情那么简单，而是需要业务各环节中多个部门投入的协作项目，需要增强执行力和决策力。只有做到流程规划能落地、系统设计能执行，效率才能真正提升。　（通讯作者：刘娇）

（作者单位：1.中煤第三建设（集团）有限责任公司；2.成都流浪科技有限公司）

主要参考文献：

［1］李艳燕.浅谈烟草企业管理会计的应用［J］.企业改革与管理，2015（02）.

［2］徐剑锋.业财融合共筑企业运营安全堡垒［N］.中国会计报，2018-03-09.

［3］张超.信息系统财务业务一体化功能设计优化研究［D］.太原：太原理工大学，2012.

［4］薛鞠华.业财融合实施路径及其效果研究［D］.南京：南京农业大学，2020.