［提要］　针对国内各媒体单位纷纷成立传媒集团，拟打造各自基于媒体深度融合发展的多元化产业集团经营格局。本文以重庆广电传媒集团为研究对象，针对其在集团化人力资源管理方面出现的问题，通过引入集团人力资源管控模式三维定位模型进行研究，确定其全资及控股的11家公司人力资源管控模式，并给出具体建议。

关键词：人力资源；管控模式；传媒企业；集团化

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2022年11月4日

近年来，为贯彻落实中央关于深化文化企业改革、推进媒体深度融合发展、打造新型传媒集团的战略部署，国内各媒体单位纷纷成立传媒集团，拟打造基于媒体深度融合发展的多元化产业集团经营格局。在做强做优做大企业集团的过程中，集团化人力资源管理不断得到改善和提升，但如何在尊重下属公司独立法人资格的同时，充分调动下属公司积极性，成为各媒体单位必须面对的一个重要问题，其中也出现一些困惑。

一、集团概况

重庆广电传媒集团（以下简称传媒集团）为重庆广电集团的产业平台公司，两者实行“两块牌子、一套班子”运作模式。作为国有性质的市场责任主体，传媒集团负责代表事业性质的重庆广电集团履行出资人职责，对全资及控股各公司履行投资、规划、指导、监控以及考核的职责和权利。经过多年的业务整合和发展，除代管的企业外，传媒集团现有全资及控股企业——重视传媒、重数传媒、交广传媒、视美动画、广播传媒、影视传媒、都市传媒、渝乐传媒、银龙影视、移动电视、纪实传媒等下属公司11家，员工人数近2，000人，形成跨越内容生产制作、传输、广告、娱乐、旅游、少儿、会展、教育等产业的多元化经营格局。经梳理，当前传媒集团在人力资源管理方面存在如下问题：

（一）对人力资源管理的重要性认识不足。由于是从传统媒体的事业体制单位改制而来，传媒集团和部分全资及控股公司领导人员对人力资源管理的重要性认识存在偏差。囿于传统的人事管理经验，以及受盈利指标和企业生存压力的影响，往往将“人”视为负担，在人力资源管理上似乎更为关注人力成本支出，而忽略了其对企业可持续发展的长久支撑。

（二）人力资源管理层次偏低。传媒集团与事业性质的集团本部是以“两块牌子、一套班子”的方式进行运营，在企业化的运营氛围上与优秀企业相比存在明显差异。传媒集团和其全资及控股公司人力资源管理人员承袭了不少的行政事业单位的人事管理方法和手段，习惯于在薪资核算等事务性工作上投入大量精力，从企业发展战略高度思考人力资源管理做得不够，未建立起契合现代传媒行业特色的人力资源管理模式。

（三）人力资源管理信息化水平不高。传媒集团在人力资源管理中，一些基础工作仍沿用传统的定期报送信息的方式，至今尚未建立统一规范的人力资源信息系统，对全资及控股公司相关信息的掌握不够全面、及时、准确，在内部信息统筹和共享方面与先进企业存在较大差距；集团人力资源中心对各公司的管理模式、权限、流程不够明晰，人力资源管理信息化水平与业务发展需要有较大差距。

（四）人才队伍建设规划不足。员工职业生涯规划做得很不够，未建立可持续的人员轮岗锻炼机制，员工发展通道不够多元化，缺乏人才梯队建设意识。同时，由于没有相应的后备干部培养锻炼计划，导致干部队伍素质与新时代新要求相比有不小的差距。

（五）对人力资源管理机构和人员配置较随意。部分全资及控股公司将人力资源管理职能“挂靠”在公司其他部门，比如挂靠在综合部、行政办、财务部等；在专业人员的配置上也比较随意，通常由个别非专业人员兼职。

（六）人力资源分类管控尚待健全。缺乏对各全资及控股公司产业地位、企业发展阶段、行业现状、发展方向的深入了解，对体量、发展阶段、综合实力各不相同的全资及控股公司人力资源管理均采取“一刀切”的管理方式，缺乏分类管控意识。

二、人力资源集团化管控模式探索

为了制定有针对性的、行之有效的集团化人力资源管控模式，结合集团管控模式等相关理论，开展如下研究。通常说来，人力资源管理集团化管控模式的构建与其总体上的集团管控模式、企业所处的生命周期阶段、人力资源体系的健全程度及其管理人员专业素质密切相关。

（一）集团管控模式。根据集团对全资及控股公司的集权、分权程度的不同，集团管控模式可分为财务管控型、战略管控型和运营管控型3种模式。由于人力资源的定位与集团实行何种管控模式密切相关，因此在企业管理中须采取与集团管控模式相匹配的人力资源管控模式。即：（1）若集团管控模式为财务管控型，集团本部主要负责集团的资本运营和外部收购、兼并等投资机会，全资及控股公司只要达到财务目标就行，分权程度高，宜采用政策管控的人力资源管控模式。（2）若集团管控模式为战略管控型，集团本部注重集团整体战略制定与实施、控制，全资及控股公司也要制定自己的业务战略规划，分权程度中等，宜采用战略管控或政策管控的人力资源管控模式。（3）若集团管控模式为运营管控型，集团本部对全资及控股公司无所不管，集权程度高，宜采用直接管控的人力资源管控模式。

（二）企业生命周期。是指一个企业发展与成长的动态轨迹，根据业内专家的研究成果，主要包括四个阶段，即发展阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段。通过梳理一个企业所处的具体阶段，找到能够与其特点相适应的人力资源管控模式，使其充分发挥特色优势，进而实现企业的可持续发展。

（三）人力资源体系健全程度及管理人员专业素质。一般人力资源管理模式的选择还应匹配其人力资源管理体系，以及综合考虑其各层级人力资源管理人员的整体专业素质。若某全资及控股公司的人力资源管理体系及其专业人员水平较成熟，为保障全资及控股公司能够对市场变化做出迅速反应，宜采取适当放权的人力资源管控模式。具体到不同集团化公司应该采取哪种管控模式，应从集团管控模式、人力资源管理体系健全程度及其管理人员专业素质三个维度确定细化的指标，从而确定集团对全资及控股公司的人力资源管控模式。

（四）三种管控模式核心职能定位

1、政策管控。在该模式下，集团本部的人力资源管理要成立“四个部”，即：一是培训部，为全资及控股公司管理人员提供轮训服务，以及培养输送人力资源专才。二是资源整合部，集团本部负责协调与政府职能部门公共关系；梳理整合培训资源，建立培训课程体系和培训讲师库等；对全资及控股公司的人事代理服务等。三是信息部，搭建人力资源信息平台系统，确保全集团的人力资源信息流通顺畅、及时、准确。四是指导部，开展对国家和所在地区人力资源法律法规、相关政策的研究，取得行业发展形势和内外部劳动力市场研究信息等，凭借集团本部的各种优势，为全资及控股公司提供人力资源管理工具和给予相关方式方法指导。这种模式下，集团本部作为投资决策中心，是以追求资本价值最大化为目标，其采取的管理方式应该以财务指标考核、控制为主。

2、战略管控。在该模式下，集团本部制定各项基础性的人力资源管理制度，全资及控股公司据此完善细化自身人力资源管理制度体系，并报集团审核。有效整合对外关系、培训资源、招聘渠道等资源。抓好集团本部中干和全资及控股公司班子成员的管理，加强人才梯队建设，监控和指导全资及控股公司落实各项人力资源管理制度。抓好集团本部中干和全资及控股公司干部的培训工作。抓好全资及控股公司人力资源审计、监督和检查。这种模式下，为了保证下属各企业达成目标以及全集团整体利益的最大化，集团本部的规模并不大，但其主要工作应该集中在对各方面进行综合平衡，以及提高集团整体效益。

3、直接管控。在该模式下，集团本部统一制定人力资源管理制度，全资及控股公司严格遵照执行。集团本部负责对全资及控股公司班子成员进行任免和考核。全资及控股公司的工资总额由集团本部统一核定，对其人员配置及薪酬总额进行控制。这种模式下，为了保证集团本部能够正确决策并能应付解决各种问题，集团本部的职能部门和专业人员的人数会很多，人员规模会很庞大。

（五）结论。根据传媒集团的实际，其集团化人力资源管控模式选择应以“摸清情况，分类管控，有序实施，推动发展”为思路，采取有针对性的管控措施，加强企业执行力建设，加强对“三重一大”决策的监督，健全有文化特色的现代企业制度，实现治理能力和水平显著提升，优质内容创作生产、传播主渠道建设等竞争力增强，利润总额、净资产收益率、全员劳动生产率等绩效指标大幅提升，进而实现可持续发展。

结合上述分析，现对传媒集团下属各全资及控股公司人力资源管理模式初步建议如下：一是重视传媒公司、重数传媒公司等2家公司人力资源体系健全程度和人力资源管理人员专业素质较高，企业所处生命周期为成熟阶段，其中重数传媒公司还是拟上市企业，其上市工作按照计划有序推进，已完成了年度审计工作，各中介机构根据年度审计结果更新了上市申报材料及对交易所的问题回复，更新了董监高及股东的情况材料以及相关法律文件，目前更新材料已报送保荐机构内核，内核通过盖章后将上传交易所申报系统，因此其集团化人力资源管控模式应当以战略管控为主，后期要向以政策管控为辅的阶段过渡。二是视美动画公司、都视传媒公司等2家公司人力资源体系健全程度和人力资源管理人员专业素质居中，企业所处生命周期为成长阶段，按照前述三种管控模式的核心职能定位分析，其集团化人力资源管控模式应当以战略管控为主。三是其余的移动电视、纪实传媒、银龙影视、交广传媒、广播传媒、影视传媒、渝乐传媒等7家公司人力资源体系健全程度和人力资源管理人员专业素质较低，企业所处生命周期为发展阶段，按照前述三种管控模式的核心职能定位分析，其集团化人力资源管控模式应当以直接管控为主。

同时，需要明确的是，由于市场和行业情况千变万化，为确保各全资及控股公司实现快速、健康、可持续发展，应保持政策和管理的灵活性，根据相关情况变化适时调整各全资及控股公司的人力资源管控模式。此外，应深入推进管理扁平化，全面实施以岗位管理为基础、以绩效贡献为依据的市场化用工制度，实行全员绩效考核、一岗一薪、易岗易薪，大幅减少内部成本，提升全员劳动生产率。要探索具有市场竞争力的核心人才薪酬制度，推动薪酬分配向做出突出贡献人才和关键岗位倾斜。在合法合规的情况下，还可运用股权激励、员工持股、超额利润分享、跟投等方式，建立中长期激励约束机制。

三、相关建议

（一）加强传媒集团及其下属公司的企业内部控制制度建设工作，按照《关于推动文化产业高质量发展的意见》、《市属文化企业深化改革加快发展行动实施方案》和上级国有资产管理部门“强内控、防风险、促合规”的要求，以企业章程为基础，坚持和完善权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制，推动制度优势更好地转化为治理效能；保证企业经营管理合法合规，人力资源政策符合相关规定，提高经营效率和效果，实现企业发展战略。

（二）稳妥推进股份制改革，继续推进重数传媒上市工作，适时启动重视传媒上市筹备工作。要对标上市要求，深化合规整改和募集资金投向研究，不断增强业务独立性、完整性、成长性。以国家和市场对上市公司的规范要求，促进整个集团管理工作提档升级，进而实现集团化人力资源管控的跨越式提升。

（三）根据中央和市委部署要求，整体谋划实施业务集群化改革，加快推进部分下属子公司的混合所有制改革，谋划推进各企业选择与主业有关联、成长性好的各类企业进行资本、项目、业务合作，按市场化方式推进战略性重组和专业化整合，让传媒集团及其下属公司在改革中增加竞争力和活力，打造现代企业治理体系，进而倒逼优化集团化人力资源管控模式。

（四）鉴于目前传媒集团整体人力资源管理水平参差不齐，当务之急要健全各全资及控股公司的人力资源管理体系，搭建人力资源信息平台系统，提升人力资源管理人员专业素质，确保集团人力资源管理水平得到整体快速推进。加强企业领导班子和人才队伍建设，激励企业领导人员和员工担当作为。

（作者单位：重庆广播电视集团（总台））

主要参考文献：

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［5］郭辰.集中不集权 分权不分散——集团化公司人才资源管理模式设计［J］.科技智囊，2006（02）.