［提要］　营运资金在企业经营活动中扮演着贯穿供产销各环节的重要角色，营运资金管理水平与企业盈利和长远发展息息相关。本文以家电制造行业的代表海尔集团为例，从要素和渠道两个视角分析海尔集团营运资金管理情况，与美的集团进行对比分析，找出营运资金管理中存在的问题，并基于价值链视角提出合理建议。

关键词：价值链；营运资金；海尔集团

中图分类号：F275；F23 文献标识码：A

收录日期：2022年11月6日

在企业的生产经营过程中，良好的营运资金管理是企业提高竞争优势的关键，有利于提高企业价值。如今将价值链融入到营运资金管理中，站在整体角度，将上游供应商与下游客户，以及企业自身生产经营中采购、生产、销售等环节串联起来，实现企业资源的有效配置。本文选取海尔集团进行营运资金管理现状研究，从价值链视角度剖析海尔集团营运资金管理中存在的问题并提出优化建议，为家电行业企业基于价值链的营运资金管理提供思路。

一、海尔集团营运资金管理现状

海尔集团创立于1984年，主要从事家用电器业务，是一家综合性家电制造企业，旗下有卡萨帝、Leader、卡迪、斐雪派克等多个品牌。2021年，全球收入达3，327亿元，品牌价值达4，739.65亿元。海尔集团致力于将科技创新融入到经营理念中，坚持“人单合一”的创新性管理方式，始终以客户体验为中心，为客户定制个性化的智慧生活。海尔集团连续13年稳居“欧睿国际全球大型家电零售量排行榜”第一名，带领着全球家电制造业迅速发展。

（一）基于要素的营运资金管理。本文选取另一大型家电制造企业美的集团作为海尔集团的可比企业，分析2017～2021年海尔集团与美的集团在营运资金管理水平上的差距。

1、存货周转期。由表1可以看出，海尔集团的存货周转期逐年上升，在2021年显著地从2020年的70.45天增加到了79.65天。造成这一增长幅度的主要原因是其库存积压严重，占用了大量的资金，存货周转期的提高降低了海尔整体的营运能力，其营运资金管理面临一定的压力。横向来看，海尔集团2017～2021年存货周转期均高于美的集团，这表明海尔集团的库存管理在整体上与美的集团有一定的差距，因此海尔集团在对库存的管理上有待加强，集团资金链的运作效率有待提高。（表1）

2、应收账款周转期。由表2可以看出，除2017年外，海尔集团2018～2021年的应收账款周转期均低于美的集团，相比较而言，海尔集团的应收账款周转速度比美的集团快，这表明两家企业对应收款项管理的效率存在差距。但海尔集团的应收账款在2019～2021年仍呈现出上升趋势，企业营运资金占用应收账款的时间在逐渐变长，同样面临着应收账款回收的压力，其资本管理能力正逐步下滑，反映出近年来海尔所实施的扩张型经营战略。在家电行业市场竞争日趋激烈的今天，海尔集团仍应加强对应收账款的管理，减少坏账风险的出现，进而维持企业日常经营的平稳运行。（表2）

3、应付账款周转期。由表3可以看出，海尔集团的应付账款周转期均高于美的集团，海尔集团从2017～2021年应付账款周转期在不断地增长，应付账款周转期越大，企业占用上游供应商的资金越多，在一定程度上可以有效提高营运资金管理绩效，表明海尔集团能充分占用上游供应商的资金，降低企业资金成本，加上企业的商业信用非常好，在白色家电制造行业内的竞争力较强，有较高的市场地位。但是，占用供应商的应收账款周期过长的话，会对商业信用和双方的长期合作造成不良影响，因此海尔集团要找到一个应付账款管理的平衡点来维持与上游供应商稳定的合作关系。（表3）

（二）基于渠道的营运资金管理

1、采购渠道营运资金周转期。从采购渠道来看，海尔集团与同行业企业美的集团的营运资金周转情况见表4。2017～2021年，两家企业采购渠道的营运资金周转天数均为负值，说明企业对应付账款和应付票据的资金占用大于原材料存货和预付账款的资金占用，其资金利用率较好。从横向来看，美的集团和海尔集团五年平均值分别为-81.95天和-90.02天，也就是说，海尔集团在采购渠道营运资金管理绩效水平较高，这可能是因为海尔集团“人单合一”管理模式所取得的效果，同时海尔集团在采购渠道充分利用大品牌良好的信用政策，与主要供应商建立长期战略合作，拥有更强的议价能力，有效降低了采购渠道的营运资金占用，使海尔集团的营运资金管理利用水平得到稳步提升。但值得注意的是，虽然在指标上有利于采购渠道营运资金管理效率的提升，但相对依赖于供应商，并不利于与上游供应商之间的长期合作。（表4）

2、生产渠道营运资金周转期。从生产渠道来看，海尔集团与同行业企业美的集团的营运资金周转情况如表5所示，可以看出，2017～2021年海尔集团对生产渠道资金管理远远优于其行业的竞争对手美的集团。造成这种情况的原因可能是美的集团与海尔集团的生产模式存在差异，海尔集团以“人单合一”制度为基础，在生产渠道流程中不同于机械化生产，采用大规模定制的模块化生产模式，此模式对存货成本及存货质量加以控制，对业务流程进行改造，在内部形成标准化模块，形成规模化生产体系。海尔集团在生产渠道根据市场需求制定生产计划，加快创新产品设计，加强对库存的管理，零库存管理理念的应用方面有很大优势，减少了不必要的相关费用，有效降低了生产渠道营运资金占用，从而提高了生产效率及生产渠道营运资金管理水平。（表5）

3、销售渠道营运资金周转期。从销售渠道来看，海尔集团与同行业企业美的集团的营运资金周转情况见表6，可以看出，2017～2021年间海尔集团与美的集团销售渠道营运资本周转期整体变化趋势都是小幅度的提升以后开始下降再平稳提升。从横向来看，海尔集团销售渠道营运资金周转期均高于美的集团，销售渠道营运资金周转期五年平均值分别为81.57天和35.70天，说明海尔集团销售渠道营运资金的周转绩效显著不如美的集团。进一步分析海尔集团和美的集团销售渠道营运资金管理状况，具体见表7，海尔集团在2017～2021年的库存商品周转期明显高于美的集团，综合表2与表7得出，造成海尔集团销售环节营运资金周转期与美的集团差距明显主要是因为产成品库存积压。（表6、表7）

二、价值链视角下海尔集团营运资金管理问题分析

（一）采购渠道占用供应商资金过多。在采购渠道营运资金的分析中，海尔集团采购渠道的营运资金周转效率一直保持较高的水平，这表明海尔集团在采购渠道几乎都在占用上游供应商的营运资金。事实上，家电制造行业在采购渠道营运资金周转期的平均值也为负值，这是因为我国家电制造行业企业相较于供应商具有优势的市场地位，通过企业的订单优势来占用上游供应商的资金成为一种特殊规定。在短期内占用上游供应商资金确实可以缓解自身的资金压力，但从长远来看，可能造成供应商无法周转出现资金链断裂，无法满足供应商的正常生产经营，不能及时保证企业的供货需求，从而对自身企业的经营发展造成严重不利影响，企业甚至会有面临破产的风险。

（二）存货积压问题严重，销售渠道管理待完善。从表1可以看出，海尔集团的存货周转天数由2017年60.30天上升到2021年的79.65天，这表明海尔集团储备了大量的存货，其存货正在积压。结合表7与存货内部周转情况来看，原材料存货和在产品存货的周转天数较短，但在销售渠道中的产成品存货的周转效率呈现较低的状态，这不仅会占用仓库空间、消耗资金，还会影响企业的正常运营发展。

海尔集团存在的产成品积压问题，一方面是由于近年来各企业激烈的竞争使得市场转变为趋于饱和，加上2020年新冠肺炎疫情的反复发生，产成品积压问题更加显著，同时原材料价格的大幅度提升造成企业经营成本增加、物流限制出口减少，销售额大幅度降低，产成品积压严重。另一方面海尔集团对于数字化网络平台销售的运用不够充分，使得产成品的销售没有最大化利用资源，在销售渠道的管理上也有一定的问题。海尔集团主要是通过与各大商场开展合作关系，在全国各地的实体专卖店与代理店进行线下销售，然而海尔集团没有充分布局线上销售平台，海尔商城作为品牌专卖网络平台，由于未充分重视搜集用户信息和精准投放营销广告，知名度没有打响，使得海尔集团线上销售未能与线下优势资源联动，产成品销售受到一定影响。

（三）应收账款周转时间变长。根据上文的分析可以发现，海尔集团在应收账款周转速度方面在整体上虽优于美的集团，但其应收账款的周转天数仍呈现出上升的趋势。究其原因，一方面由于当今社会经济环境发生变化，消费结构也在不断转型升级，市场形势的变化会使一些不能及时更新的产品出现滞销，为了减少滞销产品积压，海尔集团选择大量赊销时没有充分验证客户是否有支付货款的能力，导致应收账款收回存在困难；另一方面海尔集团在发生应收账款后未及时采取相关的防范应对措施，针对应按期收回的账款反应不积极，这会因应收账款的拖欠时间过长形成一定的坏账，占用了销售渠道甚至经营活动的营运资金周转，限制了企业对资源最大限度的利用，使企业的生产经营蒙受损失。因此，海尔集团应不断加强对应收款项的管理及后续对款项的回收工作。

三、海尔集团营运资金管理优化建议

（一）加强供应商管理，减少采购渠道资金占用。海尔集团在采购渠道上的营运资金很大程度上是占据上游供应商资金来维持的，但仍要加强对上游供应商的管理。海尔集团对上游供应商的依赖程度较高，这在一定程度上使企业资金管理存在着隐患，只有处理好与供应商之间的关系，才能有利于后续的资金运营管理及企业的正常生产经营。海尔集团相对于上游供货商在采购上更具有优势与话语权，但在关注自身产品销售利益的同时，也应当站在供应商角度，积极创建合作伙伴关系，重视上游供应商的切身利益，及时付清应付账款。海尔集团应适当降低采用商业信用进行采购的比重，并严格审查应付账款的真实性，来维持企业良好的形象，保证正常的生产经营发展，从而实现双贏。

（二）严格把控存货管理。海尔集团应挖掘市场与消费者的新需求，及时制定更新生产计划，注重创新产品，提升消费者体验。对于当前的社会经济形势而言，市场对家电需求增幅放缓，对海尔集团而言，不能盲目地为了实现销售而扩大规模，占用过多的营运资金，应当充分结合市场与客户的新需求，对库存加强有效管理，减少企业的库存成本，实现资源的有效利用，提高企业的营运资金管理能力。另外，海尔应当进一步推进完善“人单合一”的管理模式。一直以来海尔都在以用户需求为驱动力，实现大规模个性化多样化定制的生产，但存货占用仍旧很多，这就要求海尔加强完善其先进的生产经营管理模式，加快存货的流转速度，在家电行业中创造自己的核心竞争力，从而维持企业的可持续发展目标。

（三）加强应收账款管理，提高款项回收效率。虽然海尔集团相较于美的集团的应收账款周转期较短，但其应收账款仍维持在较高的水平，因此企业需要承担的坏账损失风险增加，使企业可能无法及时有效收取应收账款。海尔集团应执行严格的赊销管理，以减小资金的流动性风险和坏账风险。只有加强赊销管理才能保证降低企业的财务风险甚至避免信用风险。

海尔集团在进行销售时，应当首先对客户的信用状况开展调查评级，或者利用财务共享系统了解客户的信用程度和付款能力，根据客户的信用评级文件中的信用程度和市场变化状态制定相对应的收款政策，避免由于应收账款无法及时回收而引发的企业资金链断裂问题。其次，加大对应收账款赊销额度审批的控制，定期对客户的信用履行情况进行调查，以此加强企业应收账款的风险管理。最后，海尔集团应建立健全企业的催收制度，提高应收账款的回收力度，对应收账款回收情况加以监督，使得企业的应收账款安全性提高。另外，海尔集团应维护好自身与客户的关系，确保客户的品牌忠诚度，在消费者心中树立良好的品牌形象，不断开发新客户。

（四）优化销售渠道设计，完善物流建设。在互联网迅速发展的时代，电商销售渠道远比传统销售渠道更加节省时间和精力，优化线上销售渠道的目的不仅在于销售额的提升，还在于消费者购买体验感的提升。因此，海尔集团应积极与各大电商平台合作，深入扩展旗舰店、区域性连锁、乡镇专卖店等渠道，利用互联网大数据这一平台，与天猫、京东合作，促进线上销售，将实体店和线上店结合，带动线上互动线下消费，提升消费体验的趣味性。海尔集团应加大在网上各商城的促销力度，进而提升销售量，可以降低利用其他销售商或零售商的代理费用，在销售渠道的优化设计中充分考虑市场的供求情况、消费者购买意愿、消费者对产品性能需求等情况，以此来优化完善企业现有的销售渠道。另外，随着乡镇人口收入水平的显著提高，对家电的需求不断增加，可以适当增加在乡镇市场上零售商专卖店的代理销售，实现线上线下多销售渠道间的联动。

在市场竞争激烈的状态下，海尔集团应完善物流建设服务体系。家电类产品体积大等问题在物流配送过程中会耗费的资金比较多，自然会增加企业的运营成本，资本成本随产品在物流配送所用时间的增加而增加。因此，海尔集团应当充分利用现代信息网络系统，系统设计物流路线并合理选择建设库存点，具备高效的物流配送体系不仅有利于增加配送效率，更能有效降低企业的经营成本。

结语

营运资金管理是企业经营活动的重要部分，加强营运资金管理工作，有利于促进企业良好有序地发展。本文以海尔集团为分析主体，结合价值链下企业营运资金管理的相关理论，通过与美的集团在要素和渠道上营运资金管理情况的对比，基于价值链视角找出海尔集团营运资金管理存在的问题，并给出一系列优化建议。希望通过对该企业的分析，可以为有类似问题的企业提供一定的参考和思路。

（作者单位：延安大学经济与管理学院）

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