［提要］　领导者强化组织生态韧性旨在打造与单位组织相契合的组织生态，遏制组织生态恶化，并推动组织在大变革与大转型时代背景下保持稳定或快速恢复稳定状态甚至实现逆势增长的能力和过程。领导者通过在认知维度、结构维度、技术维度、过程维度搭建价值统一、要素联动、数智转型、动态发展的“四维一体”现代理念，实现组织生态的统一性、协同性、敏捷性和可持续性，引领组织生态多层级、全链条、融合式、深层次发展，在推进组织生态思想韧性、机制韧性、技术韧性、发展韧性过程中强化组织生态整体韧性，实现组织的良性可持续发展。

关键词：组织生态；生态韧性；协同理念；领导力

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2022年12月1日

当今世界正处于一个大变革与大转型时代，不断涌现出以多变、不确定、复杂、模糊为特征的变化事件，对各类组织持续发展构成潜在的威胁。组织生态如何在复杂多变环境中及时调整适应环境甚至能够在困境中逆势而上，一直是组织领导者的理想与追求。在此时代背景下，构建先进的组织生态系统是当前单位组织实现自调节、自驱动、自适应、自进化的主流范式和战略选择。若想从根本上摆脱组织在面对困境时的脆弱症，就必须构建起富有韧性的组织生态系统。在生态系统理论中，韧性是一个动态的过程，能够与内部和外部需求相匹配，将挑战转化为组织学习和创新机会的能力。对于领导者而言，需要从组织生态韧性的内涵出发，以现代领导理念作为提升领导能力的行动指南和基本遵循，围绕单位生态系统的构成维度，在组织学中引入生态学概念，在组织生态学理论范畴下，构建组织生态韧性的强化路径，实现组织的良性发展。

一、组织生态韧性的内涵解读

“韧性”原属于自然生态系统的概念，虽然在发展进程中“韧性”一词在不同领域的具体定义有所不同，但其概念在众多学科中显示出强大的兼容属性，均指向主体经历冲击或扰动后持续恢复和适应的能力。20世纪70年代，Holling将韧性理论引入到生态学领域，演变成自然生态韧性，即生态系统在改变自身的结构之前能够吸收的扰动量级，从而促使系统从一个平衡状态向另外的平衡状态转化，形成新的平衡状态，这种能力被称为生态韧性。近年来，韧性这一概念逐渐向人类社会学领域延伸，形成建立在SES理论框架下的社会-生态韧性研究领域或称为演进韧性，主要指的是社会-生态系统在变化中能够持续发展的能力，如城市韧性、灾害韧性等领域，成为社会生态研究的又一理论支撑。从众多的理论和实践中可以发现，对于韧性认识大体上经历了从工程韧性到生态韧性，再到演进韧性的演进历程。这种演进实际上凸显了韧性不仅仅是抵御外部扰动或冲击的过程以及结果，就单位组织而言，更应该包括主动适应不断变化的组织环境的能力与主动的战略调整，对保持单位组织良好生态环境，实现组织持续向好发展更具启示意义。

组织生态韧性是演进韧性的具体体现之一，是指主动识别和预测组织生态异化事件，主动且迅速接受新的风险和威胁，扭转单位组织生态恶化，使其恢复稳定状态甚至逆势增长的能力和过程。具体而言，是指在组织生态情景中通过预备与戒备、反映与调整、恢复与改进，实现“适应-平衡-突破”的动态能力和阶段过程，可进一步分为组织生态逆境前、逆境中、逆境后三个阶段，蕴含“抵御” “恢复”和“反超”三个关键内涵，具有情景因素、即时应对、积极适应和主动学习等特点。

二、“四维一体”：强化组织生态韧性的现代理念

组织生态环境下，领导者强化组织生态韧性，必须坚持理念先行，实现组织生态韧性激活，通过现代化理念引领组织生态跨越发展。将组织生态解构，从组织的认知维度、要素维度、技术维度、过程维度起构建价值导向、要素联动、数智转型、动态发展“四维一体”现代理念，引领组织生态向着观念统一、要素协同、技术敏捷、动态发展方向变革，强化组织生态韧性发展。

（一）认知维度：价值统一理念。组织生态韧性是一个情境性认知概念，衍生于逆境，根植于时代背景，情境认知清晰是激活与发展组织生态韧性的枢纽。当组织生态恶化时触发韧性因子，激活组织韧性。引发组织生态恶化的原因既可能是由于外部环境变化对组织生态造成冲击，亦可能是由于组织生态内部发生“病变”。当组织中个人的认知与行为与组织生态不相契合时，个体就会成为组织生态恶化的源头，进而发生群体感染，对组织生态产生强有力的冲击甚至破坏。因此，统一的价值理念能够帮助组织成员在面对组织生态危机时，生发出对组织的认同感和归属感，自觉助力组织摆脱组织生态危机并能够逆势成长。其中，将组织成员与组织韧性相耦合最为关键。因此，组织发展的目标价值就显得尤为关键。首先，精一的价值理念能够增强组织生态的战略韧性。其次，战略目标的难易程度可以影响组织在逆境条件下实现目标过程中的脆弱性，组织高度统一的精细化的战略理念将推动组织生态韧性发展。再次，积极的价值理念提升组织生态的心理韧性，积极的情绪能够促使组织成员以更乐观自信的心态面对组织面对的各种逆境危机，并投入更多的努力，推动组织逆势增长。最后，兼容的价值理念平衡组织生态文化韧性。组织生态文化将对组织成员产生约束规范、指引导向、凝聚调节、激励奖惩等作用功能，领导者以组织核心价值观为指导，将在组织生态中凝聚起最大范围内的情感共鸣。领导者引导组织以统一的价值理念为导向，带领组织成员树立正确的价值认知，进一步强化组织生态战略韧性、目标韧性、文化韧性、心理韧性、精神韧性。

（二）结构维度：要素联动理念。组织生态关系反映了组织系统和要素之间的交互作用，组织生态韧性的基础在于组织要素自身的韧性，主要体现在组织要素即组织领导者和被领导者的知识、素质和能力基础上。组织生态的基础在于组织生态构成要素，组织要素的多样性将直接影响组织生态平衡与组织资源利用，领导者必须充分尊重组织成员的自身发展，吸纳不同成员的优势和特长，增强自组织生态的吸纳能力，以组织成员的个体多样性发展以及个体能力发挥带动组织生态系统的平衡发展，增强组织生态抵御外来冲击的能力和效果。领导者的要素联动理念强化组织生态韧性主要体现在三个方面，即组织内部要素之间的协同关系、组织内部要素与组织整体的互动关系、组织生态整体与其他组织生态的共生关系。一是在提升要素自身韧性的基础上实现组织要素之间的协同交互，不断寻求协同增效，形成组织生态要素合力，提升组织生态应对危机困境并实现组织发展成长的效率和效能，增强组织生态抵抗内外部冲击的能力；二是加强组织要素与组织生态的沟通协调，组织要素依存组织生态存在，组织生态依靠组织要素发展，二者相辅相成，组织要素与组织生态在共同的价值导向下，通过有效的沟通渠道，共同面对组织生态可能面临的困境与挑战，推动组织要素融入组织生态，形成共同体关系；三是增强组织生态间的和谐共生，在组织生态间的良性互动中推动组织生态自进化，实现单位组织生态边界内生长、单位组织生态跨边界成长，进而达到组织生态整体价值最优化。

（三）技术维度：数智转型理念。数智化转型升级为组织韧性塑造提供创新思路，是一种在时代背景下的主动，它要求组织生态能够直面系统环境的持续变迁，通过数智化转型不断地重塑组织生态，实现组织欣欣向荣地发展。数智化转型是指通过数智力驱动组织生态变革与重塑的过程，其远超出技术和组织业务本身，强调数字化和智能化对组织能力获得及提升的重要作用。数字时代强化组织生态韧性需要以技术赋能为核心驱动，加快组织生态数字化、智慧化转型升级，调整组织生态结构及运行模式，重塑组织工作流程，创新组织价值创造方式，实现组织生态全方位变革，增强组织生态在数字时代的创造力和自我恢复力，引导组织生态完成自我更新和自我升级，推动组织成员发掘自身的价值创造潜力。借助数字化、智能化作为组织生态转型升级的跳板，在有限的时空生态内使组织能力实现由低阶到高阶的快速跃迁，提升组织生态工作效率、优化组织生态社会协同以及组织资源的有效分配，推进组织生态在危机风险事件冲击下恢复、反弹以及反超的速度和质量，激发组织数字化治理的增效力与数字化发展的增长力，提升组织生态在科技化、数字化、网络化时代的适应韧性和创新韧性。

（四）过程维度：动态发展理念。如果把组织生态逆境节点看作是组织生态韧性的触发因子和影响因素，那么组织生态常态管理便是强化组织生态韧性的本质要求和固有特征。强化组织生态韧性不能只关注组织在困境面前的韧性激活，更要注重组织生态在常态发展状态下的韧性基础。动态发展理念要求将组织生态韧性看作是一个连续发展、不断改进、螺旋上升、动态变化的循环进化过程，从培养韧性、激活韧性、调动韧性、发挥韧性到重塑韧性，强调从组织生态逆境前的战略管理到逆境中的危机管理再到逆境后的常态管理，形成以“战时”韧性凸显为中心，以“平时”韧性提升为保障，实现“战时” “平时”双向输入、输出的动态循环发展过程，强调从发展过程维度上推动组织生态的可持续发展。动态发展理念强调组织生态在逆境中的“输出”。换言之，保持优良组织生态应从逆境应对过程中汲取经验教训，为组织生态常态化管理和学习提供直接有效的样本和最有针对性的素材，以便组织再次遇到此类困境、危机时能够更加从容应对。同时，动态发展也强调组织生态在逆境中的“输入”。组织生态要求在逆境发生前进行战略准备，通过内部的自我修复，及时激活韧性，运行组织危机应对机制，高效解决“战时”逆境。

三、强化组织生态韧性的实践路径

组织生态涵盖组织认知、组织文化、组织治理、组织资源等内容，在现代理念的引导下，在价值、技术、机制、发展等维度创新实践路径，通过多维度韧性提升，形成韧性合力，全面强化组织生态的整体韧性。

（一）多层级培育组织生态价值韧性。领导者通过统一的思想引领，借助组织生态战略、组织生态文化、组织生态领导力增强自身及组织成员的能力韧性和素质韧性，提升组织各层级的韧性效能。首先，在组织层级贯彻“精一战略”。“精一战略”强调在“组织战略”与“组织运行”之间保持动态平衡，将稳健运行、持续增长视为组织生态发展的基本原则。领导者通过组织战略的动态调整，保持组织生态战略的前后一致性和动态平衡性，推动组织在最擅长的领域将组织工作任务做到极致，以内生韧性增长推动实现组织生态韧性的强化。其次，在组织内部推行组织正念领导。正念式领导是指领导者通过自我调节将注意力聚焦当下，同时以一种好奇、不评判、接纳的态度，专注于此时此地此刻的心理状态或自我觉察练习的过程，与动态推进单位组织生态持续向好发展相契合。正念为领导者带来对当下不确定环境的清晰觉察和专注力，消除认知障碍以及由此引发的焦虑、紧张等不良情绪，同时通过意义给赋帮助组织成员建立起符合组织期待的认知与共识，进而影响员工面对不确定性环境时的态度、情绪和反应方式。因此，在领导层推行正念领导可以通过认知与情感双重路径影响组织成员。最后，在个体层级夯实组织成员的心理资本。领导者采取教育开发、危机领导力、愿景激励、领导魅力、个性化关怀以及垂行德范等方式，推动组织成员素质提升，形成同群效应，保证在组织生态出现挑战、危机等刺激因子时，将成员个体的心理资本转化为组织生态的韧性资源，凝聚组织生态的价值韧性。

（二）全闭环建构组织生态机制韧性。组织机制是指根据一定的制定原则，采用适当的形式，协调组织内部各要素之间关系的行为，保证组织生态各阶段、全方位、各领域的系统运转的功能体系。领导者需要根据组织需求建构一套协调、高效、完整的运行机制，包括应急识别、危机应对、领导监察、风险评估、评价反馈、自我调节、恢复反弹、学习总结等具体应激行为，形成各类组织规章制度、组织成员行为准则、组织系统管理机制、组织成员评议机制、荣誉奖惩机制、经济机制等组织生态全闭环机制建设。明确各机制的具体职责，包括完善组织目标任务分解机制、制定标准化评价机制、推动组织内部人才轮转交流机制、推行创新激励机制、推动危机应对机制等。领导者在危机来临前主动进行识别，能够通过危机指挥系统，找到组织生态脆弱点，通过强化组织生态风险应对能力解决组织面临的困境和威胁，及时消除危机，恢复稳定状态。建构机制韧性助力夯实组织生态发展基础，形成组织生态合力，打造符合韧性组织发展的组织生态治理体系，助推组织生态韧性高质量发展。

（三）融合式激活组织生态技术韧性。在万物互联、技术穿透、数字正义、协同共生和日益创新的时代，组织生态的价值创造可能因技术轨迹和主导逻辑的变迁而随时毁灭，也能够借助组织生态的数字逻辑与平台支撑而渡过危机，若领导者可以获取、了解和应对不断变化的数据信息，就可以更好地满足不断变化的组织需求以及对相关服务的要求，提升面对组织危机时决策的科学性和精准度，帮助组织更加迅速恢复组织稳定状态或者更加稳健地实现组织逆势发展。数字技术韧性在组织危机与组织成长之间搭建起内部耦合联系，以数字技术赋能推动组织生态韧性发展。数字技术对于组织韧性形成的作用机制主要聚焦于连接、聚合和筛选，体现的是数智赋能下组织核心要素的重塑过程。利用数字技术将组织生态内部被分裂的生态模块和系统单元进行聚合连接，调整组织生态层级与部门的交互联系规则，整合和净化组织生态存在壁垒的数据信息，为组织生态危机中更好地激活组织、适应危机、恢复稳定、实现转化赋能增效。领导者通过增强对数字技术的理解、培养组织数字化领导模式、改善组织成员的数字技能等方式，以有效的执行力和行动力支撑数字化转型发展过程，以数智转型为契机，强化组织生态技术韧性。

（四）深层次挖掘组织生态发展韧性。组织生态韧性不仅体现出组织生态在遇到危机困境时的复原力和反弹力，亦体现出其在常态环境或日常运行过程中的连续性和反复迭代的特性。因此，要实现组织生态动态发展，领导者需要在组织生态中推行危机管理循环模式。领导者和组织成员一同分析危机具体现状、制定危机处理行动计划、进行危机管理，评估组织生态危机处理存在的问题，以组织生态的不断循环推进组织生态的可持续发展。通过建设“学习型”组织生态氛围，实现危机前的有效识别、危机中的高效应对、危机后的持续发展，形成一个完整动态的发展过程。领导者通过与组织成员建立共同的组织愿景，对组织成员进行愿景激励，改善组织成员面对危机困境时的情绪态度和心智模式，从而在推动组织成员的自我超越的前提下，实现组织生态的持续发展。此外，领导者应当注重增强组织生态的“自我净化、自我完善、自我革新、自我提高”能力，确保组织始终葆有先进性和鲜活力，强化组织生态发展韧性。

（作者单位：中国人民公安大学）

主要参考文献：

［1］张玉琢，黄乔.领导者打造韧性组织的思维向度与实践策略［J］.领导科学，2021（08）.

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［4］张静，郑伟波，赵娜.领导正念影响组织成员韧性的多层次机理探究［J］.中国人力资源开发，2021.38（10）.

［5］单宇，许晖，周连喜，周琪.数智赋能：危机情境下组织韧性如何形成？——基于林清轩转危为机的探索性案例研究［J］.管理世界，2021.37（03）.

［6］王禹淋，韩春梅.韧性视角下应急领导力困境与化解思路［J］.中国应急救援，2022（02）.