［提要］　为了在激烈的行业竞争中获得更多的优势，不少企业选择并购这一方式来进行资源整合，但企业并购存在一定的风险，如果控制不好可能会给企业的发展带来事倍功半的效果。本文对企业并购概念进行简单概述，分析企业并购带来的效应，着重阐述企业并购带来的风险，并对涉及的风险提出相应的控制举措。

关键词：企业并购；风险；控制举措

中图分类号：F27；F272 文献标识码：A

收录日期：2022年11月15日

随着我国特色社会主义市场经济管理体制的不断完善，企业开展并购的自主性也不断地增强并迅速发展。企业并购可以迅速提升自身的实力，增强核心竞争力，实现资源的合理分配，最终实现利益最大化。但并不是每次并购都是美好告终，这其中存在的风险是不能被忽视的，所以在并购的过程中，企业应该多方向考量，不断完善并购方案，尽可能降低各种并购的风险，达到并购的目的，实现股东财富最大化的目标，从而实现企业价值的最大化。

一、企业并购概述

（一）概念。企业并购是指公司内部的兼并和收购，主要体现在两家企业之间的一种合并。其中，兼并是指企业取得目标公司经营控制权的一次投资活动，通过产权交易获得目标企业的所有权。收购过程是指对目标公司的财产或股份的收购，以获得对目标公司的经营控制权。在这个过程中，我们可能获得被并购公司的全部资产和股份，可能具有大部分被并购企业的资产和股份，对其形成控制，也可能最终只获取了被并购公司的部分资产和股份，并购企业最终成为被并购企业的股东。但无论是那种方式，最终都是企业控制权的转移。

（二）企业并购方式

1、按企业并购双方所处的行业分类，分为横向并购、纵向并购和混合并购。（1）横向并购是指从事同一行业的企业所进行的并购，主要是针对竞争对手的并购，如国美收购永乐、波音收购麦道。横向并购可以实现优势互补，扩大市场份额和规模，提供系列的产品服务，消除重复设施，此类并购是比较常见的，一般企业想打破竞争局面形成垄断地位，就会选择横向并购，兼并竞争对手，一劳永逸。（2）纵向并购是指同类产品不同产销阶段的企业进行的并购，主要是针对产业链上下游供应商的并购，如中粮收购蒙牛、杜邦收购大陆石油公司，此类并购主要是通过市场交易行为的内部化，降低交易成本，减少市场风险，更重要的是明显提高了企业的议价和讨价还价的能力，其最终目的是对产业链上的企业进行制约，从而节约成本。（3）混合并购是指对一家公司对那些与自身产品不同性质和类型的企业进展的并购活动，其中目标公司与被并购企业之间既非一个行业整体，也不是产业链的上下游，如百丽并购森达、阿里巴巴收购优酷土豆，这种收购方式主要是为了实现公司多样化业务的发展战略，通过进行多样化融资，以降低行业不景气可能带来的经营风险，以扩大企业的经营规模。

2、按企业并购态度分类，分为善意并购和非善意并购。（1）善意并购是指并购方与被并购方达成协议，友好并购并商讨事宜，一般是企业双方都有所图，一方为另一方提供资金和技术支持，反过来另一方可以进行网络信息资源共享，如阿里巴巴收购雅虎中国，主要是能够降减少并购的风险与成本，使各方之间可以有效充分地交流，从而避免了因并购抗拒产生不必要的成本，最终实现共赢。（2）非善意并购是指并购方不顾被并购方的意愿强行并购，一旦出现此类并购，双方都需要花费很长的时间和精力，会造成巨大的社会资源浪费，导致双方两败俱伤，达不到预期的效果，如“宝万之争”。

3、按企业并购的支付方式和购买对象分类，分为现金购买资产或股权、股票换取资产或股权以及承担债务换取资产或股权。（1）现金购买资产或股权是指现金收购比较简单、对收购方来说操作比较便捷，对目标公司来说是可以展现将虚拟资产迅速转化为现金的优势。但与此同时，可能给并购公司带来很大资金压力，而且有较高风险；被并购公司也无法从今后的经营活动中获利。（2）股票换取资产或股权它最大的优点是不需支付大量的现金，不影响并购企业的现金状况，被并购企业的股东不会失去股权，只是从被并购企业转移到了并购企业，但通常情况下，会失去控制权。这种方法的好处是被并购企业的股东不需要立刻确认因换股所形成的资本收益，可以等到他们出售股票时再确认并缴纳资本利得税，也就是说获得了延期纳税的好处。（3）承担债务换取资产或股权是指目标公司资产负债相等，或者出现了资不抵债的情况，企业承诺承担被并购企业部分或全部的债务，从而获得被并购企业资产所有权和经营权的并购行为。此类被并购企业多是无法承担债务，并购企业收购后，注入流动资产或优质资产，使企业扭转亏损的局面。

二、企业并购带来的效应

（一）管理协同效应。管理协同效应最重要的就是把两个企业未被充分利用的管理资源在合并后利用双方的优势进行足够的整合利用，在相关产品相互整合的过程，对原有的产品进行优化升级，还有可能获得稀缺资源，不仅可以满足两家企业自身对技术、资金等资源的需要，还可以提高企业对资本的利用效率。在管理协同效应的推进下，企业的管理和人力在磨合中可以制定出更有利于企业发展的道路，促进企业继续并购管理水平较低的企业。而在此过程中，管理水平高的企业不断地并购管理水平较低的企业，周而复始，整个市场的管理水平都会提高，这种效应帮助企业降低交易成本，可以使企业为企业注入新鲜血液，保持企业活力。但由于企业文化差异和经营理念的差异，管理协同效应往往无法达到企业预期的效果，也可能在合并之后出现新的溢出效应，这些需要视具体情况而定。

（二）规模经济效应。规模经济效应是企业可以通过并购快速扩大自身经营规模，减少竞争企业的威胁，节约时间和精力，除去获得的固定资产，并购被并购公司自身的地理位置优势和企业经营产生的品牌效应都会给企业带来无法估量的价值，并在后续的经营过程中，这些无形资产会给企业带来更多的利益。企业在并购后生产效率提升后获得成本优势，即企业可以通过增加产量的手段来降低成本，这些成本被分散在更多的产品上，包括固定成本也包括可变成本。因此，企业并购所带来的规模经济效应是对资产进行补充和调整，降低企业的生产成本，根据不同消费者的消费偏好集中足够的经费，在开发和生产工艺上改进来满足不同消费者的需求，同时较大的规模也拓宽了企业的融资渠道。

（三）市场主导效应。市场主导效应顾名思义是提高市场占有率，增强市场势力。倘若横向并购，那市场主导效应会格外的明显，利润率提升，竞争力增强，凭借竞争对手的减少来增加对市场的控制力，从而成为市场的领军者，甚至形成垄断地位。倘若纵向并购，表现在企业可以控制大量关键的原材料和销售渠道，有效地控制了竞争对手的活动，提高企业所在领域的进入壁垒和差异化优势，同时在产业链上获得话语权，大大制约产业链上下游漫天要价的行为，降低成本。倘若进行的是混合型的并购，在市场多元化的今天，企业在保持原有经营领域的同时，向新的领域扩张，在各个领域都有涉足那对市场产生的影响是非常大的，除了分散企业的风险，随着市场的变化，可以通过企业一个领域地位去维持或主导另一个领域的活动，这种复杂的交叉关系，不仅可以使企业在资金上的流动性增强，也可以使企业在人际交往和经营的流动性增长，使市场地位大大稳固。

三、企业并购带来的风险

（一）财务风险。在企业并购的过程中，获取真实可靠的信息十分的重要，结合市场情况和企业并购相关因素的不确定，一方面由于信息不对称，企业极易做出不正确的收购行为，在没有对并购企业信息进行深入了解和有效掌握的情况下，仅仅看到目标企业好的一面，或者被并购企业仅仅展示给并购企业好的一面，那企业可能会对被并购企业估值过高，高估并购后企业规模效益，并没有完全掌握被并购企业的实际经营情况和亏损情况，一旦收购完成就会暴露各种问题，导致企业遭受严重的经济损失，好的结果是企业可以利用现有的资源渡过难关，较坏的结果是很有可能导致企业承担不起负债而破产。对目标企业的价值作评估是并购交易双方价格谈判的基础，然而现实中，并购企业对于被并购企业真实资产状况的信息没有充分掌握，在客观上严重地降低了并购企业对目标企业价值把握的准确性，倘若目标公司有意隐瞒，仅仅依赖会计报表不能真实地反映企业的盈利能力，并购交易就面临较大的风险。另一方面在并购的过程中，我们可以选择很多估值的方法，但是每个方法的侧重点不同，得出的评估结果也有很大差异，比如在某种市场环境下，企业仅用收益估值法来估算企业的未来盈利能力，会导致估值过高，无疑会增加并购成本。

（二）企业文化冲突。在并购的过程中，两企业间文化的冲突首先是战略目标的不一致。组织的目标往往是管理者的主观追求或者企业员工共同建立的目标，由于各自文化背景、学历等因素的不同，对工作的理解、投入度和认知水平是不一样的，倘若强硬地把两个企业文化趋同，很有可能造成员工反对甚至采取消极的态度，表现为对企业倡导的文化抗拒，从而影响内部协作，大大降低工作效率。其次是价值观方面的冲突。不同国家和民族都有其不同的价值观体系，对于企业来讲，同一价值观是企业文化的核心，但是价值观又具有极强的主观性，它决定着人的行为准则，不同的价值观相接触，必然会产生摩擦，而原有的个体因为自身意识形态的固化，大概率会维护自己长期以来遵循的价值观，造成企业分流，从而不能顺利地形成企业统一的行为准则，影响企业内部的稳定。最后是人员整合产生的摩擦。具体表现在不同利益追逐中，人性的弱点往往会被放大，人性的贪婪也很少有人能够克服，因为屈于企业带来的种种好处和利益，他们也会遵守组织的行为准则，但理性经济人往往追求自身利益的最大化，员工是否贡献出自己所拥有的资源禀赋就决定员工间能否顺利协作，倘若企业的凝聚力不够，就无法实现并购所预期的价值增值，长时间的冲突影响整体利益的最大化。总体来说，并购后企业文化的不协调会使整合成本倍增。

（三）经营风险。企业与市场是相互依赖、相互作用、相互制约的，企业的生产经营活动是在市场中进行，因而企业并购中市场的变动直接影响企业的预期目标能否实现，在并购当时的市场条件下看，并购这一选择的确能够为企业的长远发展带来好处，一旦市场条件发生变化，比如企业产品的替代品市场发生变动会使原有市场的有效需求转向替代品，就会影响并购企业的产品销售，企业的经营面临风险，企业的利润降低，再者市场的供求量、价格变化和市场饱和度都会对并购企业的生产成本产生影响，从而加大了企业未来收益的不确定性，企业的经营风险也随之加大。因此，从宏观角度上分析，国家宏观经济政策、国家利率、经济周期性波动、通货膨胀都会影响企业并购后的经营风险，企业并购后的实际结果往往偏离预期。

四、企业并购风险控制举措

（一）选择合理并购和评估方式，降低财务风险。首先，尽量避免并购过程中信息的不对称性。企业在调查过程中，应尽可能地收集企业各方面的信息，从企业的内部和外部环境入手，核查资产状态和价值，尤其是无形资产，分析被并购企业的地理优势和品牌效应，做好对被并购企业实际价值的核查，消除信息不对称产生的影响，还要特别关注企业负债的情况，做好负债分析工作，充分了解相关的财务报表，查清潜在的债务情况，防止因被并购目标公司故意隐瞒而对企业价值和未来盈利能力的判断造成极大的干扰，充分认识目标企业的核心价值，知己知彼。其次，选择合理的并购方式，尽量避免恶意并购带来的超额的支出，甚至在并购过程中造成更多的法律纠纷，造成成本大于收益的结果。合理的并购方式更具有互补性，不仅能够有效降低企业的财务风险，减轻企业压力，也能够对其未来的可持续发展产生正向影响。最后，采用科学合理的资产评估方法，建立完善的评估体系。根据被并购企业的类型、被并购企业在评估时所处的状态和评估时的市场条件等因素，选择最合适的评估方法，合理确定波动范围，突破单一方法的评估局限，避免过高或过低地评估企业的价值，将经济损失降到最小。

（二）整合企业文化和制度，增加员工间的沟通和交流。企业在并购成功后，要对企业的文化进行整合，这是为了企业未来的长远发展必须要走的关键一步。首先，对两个企业的战略目标进行统一，拥有同一个目标才能拥有一致的步调。可以通过管理者内部协调，满足差异化经营的需要；调整并购后的资源，实现企业资源集聚；实行一体化战略，提高生产效率。其次，树立正确的企业价值观。企业价值观是企业在经营发展过程中产生的，具体可以从精神文化、制度文化对价值观进行整合，将重组后的各个部门渗入到企业文化中，这样才能使被并购企业，包括人员等各方面都能接受同一种文化，对被并购企业的价值观进行分析，系统地划分企业原有的价值观，对原有的精神给予肯定，安抚员工，然后对比较落后和不合适的理念进行修改，为企业树立新的统一的文化，同时要加强并购企业员工与被并购企业员工之间的沟通和交流，具体措施可以开联欢会、座谈会等制造大家进一步接触的机会，增强大家的集体感和归属感，有利于企业后续工作的进行。最后，建立管理制度和完善鼓励机制。并购后的薪酬体系和岗位分配要合理，既要考虑到不要使员工产生落差感，又要尽可能减少员工的抵抗情绪，使其能够充分实现个人价值，充分为企业发展贡献自己的力量。在原有的鼓励机制上，结合被合并企业建立新的更合适的鼓励机制，增强员工对企业的认同感。

（三）加强并购后的企业经营管理，降低经营风险。企业并购之后，不仅要对自身的经营能力进行考量，还要对被并购公司的经营做调研，产品方面可以结合市场情况和消费者偏好选择性的有所侧重，技术方面有互补的地方可以讨论改进，营运管理方面，管理者制定计划提高生产效率和工作效率，但无论从产品方面、技术方面还是运营管理方面，都要结合自身的营运能力，制定科学合理的计划，尽可能地降低并购后的整合成本，分析并购企业和被并购企业的核心竞争力，看是否符合自身发展的方向，紧紧围绕并购目标和发展规划，迅速将工作重心转移到经营管理上，尽快完成企业各方面的优化配置，使企业经营步入正轨，使企业真正实现优势互补，扬长避短，共同发展，真正体现实施并购的价值，将企业做大做强。

（作者单位：哈尔滨师范大学经济学院）

主要参考文献：

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