［提要］ 2020年以来，全面改善政府资金运用绩效和实施预算绩效监督管理已成为各界关心的热门议题。虽然各民办高校在预算绩效管理方面取得一些经验，但与中央全面实施预算绩效管理的要求相比还存在一定差距。本文以民办高等院校现行绩效考核面临的主要问题和优化措施为切入点，将战略执行工具——平衡计分卡引入全面预算绩效考核系统中，针对民办高等院校的特点，结合民办高等院校的组织框架，探讨基于战略导向的民办高校全面预算绩效评价体系。

关键词：民办高校；绩效评价；平衡计分卡

中图分类号：G647 文献标识码：A

收录日期：2022年10月29日

全面预算绩效管理是将绩效理念和方法融合到预算管理过程中，实现预算管理和绩效管理一体化，将绩效目标管理、绩效实施和控制、绩效评价和考核、预算绩效反馈及结果再应用形成一个系统的闭环模式，可以简单描述如图1所示。（图1）

2015年修改后的《预算法》规定在预算编制环节重视绩效，在预算实施过程中加强监督绩效和评价绩效，合理运用绩效考核成果，将绩效考评成果与下期计划挂钩。近20年来，我国民办高等学校随着社会主义市场经济以及国家高等教育体制改革的深化，已经步入了一个全新的历史发展阶段。民办高校从无到有、从小到大，在短暂的发展时期里，已和公办高校、成人高等教育共同构成了三足鼎立的格局。现如今人口出生率持续下降，竞争压力不断增大，大学办学成本不断提升，民办高校野蛮式发展时期结束，进入高质量发展期。尽管各民办高校在全面预算绩效管理方面获得了长足进展和一些成功经验，但与中央实施全面预算绩效管理工作的要求相比，还具有相当差异。怎样在激烈的市场竞争中保持持续发展，把有限资源加以合理规划分配，以及如何适应学院战略发展要求，建立以战略为导向的民办高校全面预算绩效评价体系，成为民办高校必须深入研究的课题。

一、民办高校现行预算绩效评价存在的主要问题

（一）民办高校预算绩效评价重视程度不够。不少民办高校的整体绩效评价优化意识并不强，也不能深入意识到全面预算绩效考核工作的必要性，对全面预算绩效考核体系关注程度不足，很多民办高校也没有以全面预算绩效管理为目标和导向的中长期战略管理理念。很多民办高校的很多部门都认为，全面预算绩效管理工作是学校财务部门或者人力资源部门的事情，与本部门无关。他们重投资轻管理、重支出轻业绩，常常只对预算完成情况进行评价，缺乏目标设定与结果考核的结合性评价，经费运用的社会效益和经济性考核更是缺失。

（二）预算绩效评价体系不完善。很多民办高校的预算绩效评价体系不够系统化，结构不完善。第一，学校内部并未设置预算绩效管理工作的责任部门。第二，人员配备不完善，也没有专门而有效的预算绩效管理工作团队。第三，没有一套完善的预算绩效管理制度，缺乏绩效监管机制，造成监控不到位。第四，预算绩效管理信息化建设不完善，很多民办高校没有专门的预算绩效管理系统，尤其在学校进行项目绩效评价中，只能通过Excel进行人工统计，工作量大且容易出错。另外，在绩效考核尤其是非财务数据考核中，往往需要多部门联动，学校缺乏相应的多部门联动的预算绩效管理系统，沟通成本就会很大。第五，预算绩效激励约束机制不够健全。

（三）预算执行和评价缺乏衡量标准。预算绩效评价指标体系的不完善是我国民办高校全面预算绩效管理所面临的重点问题之一。许多民办高校的各行政部门都只负责将资金“花出去”，对“钱如何用，效果如何”缺乏有效管理与评估，更缺乏配比投入与产出的效益指标。

民办高校的教育效益很难估量：民办高校最主要的产出是“应用型劳动能力”，但应用型劳动能力却很难以数据来反映；民办高校教育具有迟效性，不可以在当年投资当年产出。很多民办高校引进特聘教授靠的是钱，投入在当年，何年有产出不好衡量；民办高校教育具有双向性，需要“教师”与“学生”共同努力才有绩效。民办高校生源质量不高，起点差异也较大，受教育者受启发的程度也不同，教育效果也较难体现；至于民办高校社会效益、生态效益、可持续影响等更难计量。

（四）绩效评价结果缺少再应用。全面预算绩效管理体系的执行要指导下一年的计划，最后建立全面预算绩效的闭环。当前许多民办院校对预算绩效考核结果并没有再应用，主要表现：一是未设立与考评结果直接相关的奖罚措施激励机制，对预算绩效考核结果较差的主要责任人缺少问责激励机制。二是考评结果与下年度预算并无直接联系，且不少民办院校尚未形成将上期预算绩效考核结果与下期计划安排相结合的奖惩约束机制。

二、民办高校全面预算管理绩效评价体系优化对策

（一）加强预算绩效评价的重视程度。加强预算评价意识，逐步形成以全面预算绩效管理为目标和导向的中长期战略管理理念。民办高校管理者为使学校可持续发展，更应转变旧观念，加强对绩效管理的重视程度，因为绩效管理关系到学校中长期战略目标的实现和学校的全局。民办高校管理者应促进各部门密切配合、全员参与，齐抓共管，共同加强对绩效评价的宣传力度。民办高校所有部门需要落实到具体的业务管理中，所有的民办高校人员都需要参与到具体的业务中。

（二）完善全面预算绩效评价体系。第一，成立全面预算绩效管理机构，例如建立民办高校全面预算绩效评价管理委员会、下设工作办公室和各单位预算绩效管理工作领导小组，对预算绩效加强统筹规划。第二，加强人才队伍建设，建设一支专业高效的预算绩效管理队伍。第三，构建全套完备的事前、事中、事后的预算绩效管理体系，对预算项目实施事前绩效评估，把项目考核结果作为今后年度预算调整的主要参照标准；全过程监控绩效目标的实现程度和预算执行进度，并充分应用全面预算绩效评价的管理经验。第四，进一步强化大数据与云服务技术的有效运用，加快推进建设更加全面的绩效管理网络信息化系统，并与现有系统进行有效衔接，提高绩效管理工作科学化。第五，积极构建预算绩效评价结果与计划安排和政策调整的挂钩考核激励机制，真正实现“花钱必问效，不合理必问责”。

（三）引进平衡计分卡理念，构建财务指标和非财务指标相结合的指标体系。预算绩效评价指标体系可以细化为财务指标和非财务指标，财务指标可以用具体的数据表示，如基本支出和项目支出的预算与决算等；非财务指标包括产出质量指标，如毕业率、就业率、生师比等，还包括体现民办高校特有人才培养和科学研究的经济效益和社会效益如服务对象满意度等绩效指标。

平衡计分卡是以战略目标为引导，通过指标之间的各种均衡关系以及战略指标或关键指标的选择来体现出企业不同利益相关者的期望，从而实现企业价值最大化的一个综合绩效评估系统。平衡计分卡的最大优点是引入非财务指标值。为了更好地解决民办高校在现行预算绩效考核中面临的问题，将平衡计分卡融入民办高校的全面预算绩效管理体系中。从财务视角、客户视角、内部经营视角、学习与创造视角等层面，将学校发展战略落实为可操作的考核指标体系与目标值。

（四）绩效评价结果缺少再应用。对绩效评价结果按一定的区间加以评分并分级划分，即“优、良、中、差”。绩效评价的组织实施主体在完成绩效评价工作并产生评估结论后，应及时向被考核部门反馈。反馈信息主要包括战略层面是否在做正确的事、操作层面是否在正确地做事、学习层面是否有更好的方法来实施等。绩效评价的价值就在于它的使用，为有效指导下一年度预算，本年预算绩效评价结果得以再应用，建立本期预算绩效评价结果与下期预算安排相结合的奖罚机制。

三、构建基于平衡计分卡的民办高校全面预算绩效评价指标体系

（一）构建符合民办高校实际发展需要的预算绩效评价体系。民办高校是民间非营利性组织，其根本任务是人才培养、科学研究并向社会提供公共服务。民办高校除需关注经济保障外，同样需关注内部运营管理，以及民办高校未来发展潜力和社会效益的影响。不同于营利组织，民办高校应以民办高校的愿景和使命为核心，以平衡计分卡的四个维度为框架，调整四个维度的关系，不再以财务维度为最终目标，而是以财务层面为保障起点，以内部层面和学习与成长层面作为实现目标的桥梁，客户层面为终极目标，根据民办高校的实际情况对其进行合理的调整和修正，构建出一套符合民办高校实际发展需要的预算绩效评价体系。（图2）

考虑到指标数据的可获得性，兼顾科学性、可比性、全面性、可操作性等原则对民办高校预算管理绩效评价指标体系进行构建。表1中四个维度的一级指标和相关二级指标是构建民办高校预算绩效管理评价体系的基础，每个二级指标又进一步分解为具体的相关三级指标。（表1）

（二）设置四个层面的权重及关键指标。首先，根据民办高校的总体发展目标采用平衡计分卡法将民办高校全面预算绩效分为若干层次；其次，采用关键指标法提取每个层次的个性指标，个性指标是确保重点工作的关键指标；最后，横向和纵向地设计一套系统完整的民办高校全面预算绩效评价指标体系。

1、财务层面。财务目标尽管不是所有民办高等院校追求的首要目的，但仍然是十分关键的问题。因为民办高校各项教学、科研工作持续运转和高校的可持续发展都离不开财务的保障。民办高校需要大量资金支持，经费不足是阻碍民办高校发展的一大难题。民办高校需要拓宽筹资渠道，获得更多的资金支持，提高资金配置效率，以有限的资源实现提供更多的保障，同时防范财务风险。财务层面考核的主要是资金的筹集能力、资产的管理及运行情况、风险防控能力等，是保障民办高校中长期战略实现的起点，其权重建议设定为30%。笔者认为财务层面最关键的指标是收入增长率，因为不断增加的收入是民办高校可持续发展的前提条件。

2、客户层面。民办高校的客户包括学校、用人单位、社区、企业以及国家，他们的满意度直接影响民办高校的现状和未来发展趋势。民办高校客户层面战略目标是传递专业知识，培育优秀的学生，带动社会进步，该权重建议设置为30%。笔者认为客户层面最关键的指标是就业率和深造率。民办高校培养学生综合素质的高低和社会的综合评价在一定程度上能反映出民办高校的综合水平和教育质量。因此，在顾客维度重点考察了学生和社会评价两个一级指标。

3、内部层面。民办高校为了实现中长期战略目标，需要通过改善自身的内部管理制度，实现对教学、科研资源的合理高效配置，达到为客户提供高质量的教育管理与服务的目标，是指标体系中的一个桥梁，其权重建议设定为20%。笔者认为民办高校内部层面最关键的指标是“省一流”专业和学科数，因为“省一流”专业和学科数量是衡量一所民办高校教学、科研质量的硬性指标，是为国家培养人才、提供社会服务能力的体现。

高效科学的内部经营管理机制可以促进民办高校竞争力和整体绩效的持续提升，将直接影响到民办高校发展总体战略目标的实现。民办高校运营管理的战略目标是通过对人力、物力、信息及各种资源的合理配置提供高质量的教学和管理服务，在衡量这一维度时设计了资源配置、教学质量、管理与服务三个一级指标。

4、学习与成长层面。学习与成长层面是民办高校自身发展和创新能力的体现，要实现可持续发展并创造出价值，就必须不断地学习与创新。民办高校既要引导教师“走出去”进行交流学习，又要通过“引进来”政策引进更高层次人才。优化人才队伍建设，是指标体系的另一个桥梁，其权重建议设定为20%。笔者认为学习与成长层面最关键的指标是召开学术会议数量以及全职高级职称数量，这两个指标充分体现了学校人才队伍建设结构、培养学生、学科建设实力，有助于推动学校高教品质的全面改善。

民办高校综合能力的提高除了需要经费的保障和完善的内部控制，还需要先进的教学科研条件，更要有良好的人才培养制度、良好的科研环境。民办高校在学习与成长方面的战略目标是吸引和留住高水平人才。在衡量民办高校学习与成长维度时选取了教职工培养与人才引进两个一级指标。

5、绩效评分的确定。基于平衡计分卡构建的民办高校全面预算绩效指标体系建立后，辅以关键指标法、层次分析法等方法分别确定四个层面每个指标对应的权重，计算出民办高校全面预算绩效评价的综合得分，即民办高校的全面预算绩效评价综合总分数=∑（某项指标的分数×该指标对应的权重）。全面预算绩效评价综合总分数反映了高校全面预算绩效评价水平。民办高校依据绩效评分结果，提出相应激励措施，撰写绩效评价报告。

（作者单位：西安欧亚学院）

主要参考文献：

［1］刘菲菲.宏微观视角下预算绩效管理的实施路径选择［J］.财会月刊，2019（21）.

［2］张斌.民办高校全面实施预算绩效管理路径探讨［J］.科技经济导刊，2019（27）.

［3］薛艳春.深化政府会计改革 助推民办高校预算绩效管理全面实施［J］.商讯，2020（02）.

［4］曾莉.民办高校全过程预算绩效管理难点及对策探讨［J］.财富生活，2019（05）.