［提要］　本文基于BLM模型，对恒林家居的发展与转型战略实施路径进行研究，研究其内部领导力和价值观到战略制定和执行过程中，实现从表现平平到打开局面并发展壮大的转型战略与关键举措。基于理论模型与恒林家居内外部事实进行分析，发现企业转型成功的关键因素，对其他企业转型具有一定的借鉴意义。

关键词：企业战略转型；BLM模型；跨国并购；经营管理

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2022年12月10日

环境的不断变化要求企业需要适时调整自身的发展路径，企业转型升级更成为现代经济增长的实质内容和动力。我国东部沿海经济带一些企业的转型升级体现出无衰退、低误配、高速度等特征。本文以恒林家居为例，对其发展与转型的战略实施路径进行研究，探索国内企业转型升级的一条具有中国特色的发展之路，对企业后发增长与转型有一定的启示意义。

一、文献回顾

基于战略管理领域设计学派和计划学派的观点，2003年IBM研发了一套联接企业战略制定与执行的战略规划框架与工具，即BLM模型，中文通常被翻译为业务领导力模型，也被称为业务领先模型，它是一套完整的战略规划方法论。

BLM模型主要分为领导力、战略、执行和价值观四个部分，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动，企业价值观是企业发展的底盘。BLM模型从企业战略发展和内部管理体系出发，以领导力和企业价值观为基础，分为战略制定和战略执行两个部分，最终关闭机会差距和业绩差距，达成市场成果。在该模型中，战略制定由人才洞察、战略意图、业务设计、创新焦点四部分构成。

BLM模型认为战略制定是战略执行的起点，战略是方法，好的战略规划能更好地帮助企业明确当下境况，更准确地表达所需要达成的目标；战略执行是手段，决定企业战略能否落地，对组织成员能否发挥作用至关重要，由关键任务、正式组织、人才规划、企业文化构成战略执行的保障。BLM模型协助管理层定期开展战略制定，调整和实施跟踪工作。

许多企业如华为公司等越来越深刻地认识到进行管理工具研究的重要性，用来提高企业的预见性和洞察力，结合自身资源和产业趋势，做出更优的战略决策和战略执行。

二、案例选取与数据收集

（一）案例选取。本文选取恒林家居股份有限公司作为研究对象，分析其转型路径和驱动因素。恒林家居是一家集研发、制造、营销为一身的国家高新科技公司。企业已连续13年成为办公椅的主要出口商，产品远销至全世界80多个国家和地区。由于恒林家居一直以“成为世界领先的家具制造商和服务商”为宗旨，在质量管理方面不懈努力，先后获得了国内外多项荣誉并得到了业界广泛认同，因此选取该企业具有较好的典型性。

（二）数据收集。本研究的资料主要来自：（1）第一手访谈资料。2022年9月，调研团队至恒林家居股份有限公司进行实地调研，与管理部门进行了深入访谈调研，以获取该案例需要的大量一手材料。（2）二手资料。包括公司提供的有关信息，主要为公司内部信息、有关报道、公司年报、其他网络信息等，建立在多个主体和渠道上的资料来源，有利于在确保案例研究丰富全面的前提下，达到确保案例研究内容信度和效度的“三角验证”目的。

三、恒林家居转型发展之旅

（一）第一阶段：企业初创，筚路褴缕。1998年，恒林家居股份有限公司诞生，恒林家居创始人王江林由一个小厂开始，从“椅业之乡”浙江安吉开始创业。创立之初，恒林产品主打国内市场，主要从事办公椅、沙发、按摩椅的研发、制造与销售，但由于进入门槛低，产品生产设备自动化程度低，产品以中低档为主，初创的恒林家居表现平平。恒林家居在初创期面临的问题主要体现为：中低档家具品类繁多，生产附加值不高；劳动生产率相对较低，与当时华东地区的优秀家具公司相比尚有较大差距；由于资金回流困难，竞争压力较大，恒林家居没能打开局面；加工手段、工人技术水平、生产设备都与其他成立较早的优秀家具企业有较大差距。

（二）第二阶段：企业上市，海外拓展。为了实现企业更好的发展，恒林家居在2017年于A股主板上市。公司合理地将首次公开招股募集的资金投入到产品研发、技术升级、拓宽市场、人才培养、品牌塑造、运营管理以及战略合作等方面，持续推进企业发展。恒林家居在保持传统业务的同时，不断拓宽海外市场，建立海外生产基地，收购Lista Office、厨博士等海外知名企业。恒林家居通过兼并外国家居企业，获取外国企业的研发设计能力、销售渠道、品牌等优质资源，实现企业的跨越式升级。

恒林家居开始将重心放在国外市场上，逐步形成了OEM（代工生产）、ODM（独立设计，将设计的同类型产品同时卖给其他品牌而不购买的方式）与OBM（OEM自主品牌生产）三种模式。在这三种模式的推行下，公司创立十年后，到2008年时，就将办公椅出口额做到了同行业第一，并一直保持至今。据近五年财报披露，恒林家居的主要客户始终比较稳定，包括了许多国际知名品牌，总额占到了总销售额的一半以上，公司的产品遍布全球，畅销80多个国家，出口总额占总量的85%以上。

（三）第三阶段：发展成型，稳步前进。在家居产品日益趋同的条件下，企业的核心竞争力已经不再依赖于产品自身功能特性来满足消费者需求。为了更好地培育顾客的忠诚度，恒林家居坚持以技术创新推动主业升级，致力于新产品、新技术、新工艺研制与应用，同时在科技管理工作上持续强化，增强企业的科研实力和核心竞争力，现已完成由座椅产品供应商向全场景服务商的转型。

在转型战略指导下，恒林家居持续整合全球资源，完备国际全产业链，并尝试进入新的业务领域，逐步进行“横向+纵向”品类拓展。目前已有诸如为浙江省证监会打造兼顾金融元素与人文关怀的定制化办公空间，根据广德市图书馆建筑特点定制化打造阅览、办公空间等业务成果，服务对象包括但不限于政府机构、传统村落、企业、家庭。恒林家居构建以传统业务保规模、新增业务促发展的业务格局，实现整体业绩稳健增长。

四、推动恒林家居转型的BLM分析

恒林家居在企业发展过程中一直注重战略的谋划与执行，本文以其战略转型过程中的典型案例来说明其BLM模型在推动其战略转型中的关键作用。

（一）领导力——价值观体系。以领导力和价值观为指导建立的管理体系是恒林家居管理者引领企业战略转型的基础。创始人王江林表示，首次接到海外订单使恒林家居对行业的发展有了新的认知，为了规范椅业发展，恒林家居牵头制定行业标准，先后通过全球知名采购商的严格认证并与其建立长期合作关系，发挥行业领导力。同时，恒林家居的管理者在面对外部市场变化、企业内部体系即将迎来变革的过程中，发挥企业内部领导力，继续保持恒林家居的成本优势，不断完善上下游产业链，进行产业升级，增强企业核心竞争力。

恒林家居的价值观是“诚信、感恩、创新、共赢”，这四点是恒林家居制定战略和执行的基石，也是企业管理者领导力的集中体现。企业的价值观不仅体现在战略和执行中，春运期间送员工返乡；践行“两山”理念，建设生态环境；捐赠办公座椅，驰援疫区医院等行为，彰显着恒林家居的价值观早已融入企业日常事务的一部分和每个恒林人心中。

（二）战略制定

1、市场洞察。2021年新冠肺炎疫情有所缓解，全球经济在此背景之下有所复苏，但是由于疫情的不稳定性、海外运力供应紧张、地缘政治局势日益严峻，直接或间接影响复苏基础，全球供应链体系也正在逐步重构，而市场的发展与政策息息相关。中国家居行业的改革发展应积极响应我党第二十次全国人民代表大会精神，提振内需已经成为家居行业在2022年的主旋律，家居品牌面对此种新形势，建立“双循环”思维，重视国内市场、发展国际市场已是大势所趋。为此，恒林家居结合企业理念，洞察竞争状况，确立了“内销为辅，外销为主”的转型战略。

2、战略意图。家具市场已形成金字塔分布格局，低端零售地位的价格优势不断缩小，传统家居制造商的生存环境受到极大挤压。而国外家居品牌凭借技术优势占据着国际椅业高端市场，稳占大量市场份额。恒林家居以此背景，认为通过跨国并购实现转型升级，加大行业竞争力已迫在眉睫。

恒林家居提出以客户为中心、设计为基础、服务为连接、跨国并购为手段的转型方向。具体如下：（1）以技术创新带动精益制造，提效降本，不断优化供应链；（2）以客户需求驱动产品研发，以品牌设计提升产品竞争力；（3）以中长期激励吸引高端人才，深化管理变革和推动企业转型；（4）以组织赋能加强项目管理，全面考核资产使用效益。

3、创新焦点。公司延续单种家具的生产经营方式，一方面在此基础上发展国内国际市场双循环的新商业模式，努力达到to B端和to C端业务相对平衡；另一方面公司通过品类拓展获得更大发展空间，推动转型战略。公司在渠道端推出电商，未来通过电商平台实现公司产品to C端品牌化。

公司最大化地发挥其区位优势和成本优势。公司从原材料采购到生产，依托其产业集群、产业链整合、自动化等优势，构建成本相对低廉为基础、持续保持业内领先地位的有效保障。

4、业务设计。根据公司年报可知，恒林家居的客户定位多为全球知名企业，营收不断增长，核心客户稳定。恒林家居通过资源整合，产品成本控制明显优于同行，其高品质、优服务等方面提高了行业壁垒，也确保自身盈利能力大幅领先同行，这也使其可进一步反哺后端生产环节，持续扩大领先优势。再利用公司独具创新的定制模式吸引消费者，从而培育出更多的忠诚客户，加强了潜在竞争者进入的行业壁垒。另外，恒林家居拥有多项自主知识产权的核心技术，公司极强的内生力使他们设计出其他业内竞争者无法复制或难以复制的产品，达到减少替代品的目的。

（三）战略执行

1、关键任务。为具体落实业务设计，实现向“跨国并购”转型，桓林家居制定了三项关键任务：（1）通过跨国并购助力技术革新和增加主营业务板块，保障公司经营的持续健康发展；（2）坚持产品开发始终以客户需求为导向，以品牌设计提升产品竞争力；（3）继续推进组织变革与战略升级，推动公司向多元化、规模化发展，并推进企业管理改革，维持成本管理，进行动态管理，构建正式组织框架，强化管理效果。此外，恒林家居在人才队伍建设和企业文化营造方面也日渐成熟，更大程度地发挥人才的积极性，保障企业战略决策的落实。

2、正式组织。企业管理实践表明，任何一个战略或举措的实行与开展均需要一个合理的正式组织架构加以支撑与推动实施，因而加强正式组织管理往往可使战略执行达到事半功倍的效果。由此，恒林家居在生产管理方面，提出并推行对公司及子公司生产环节的各项数据进行统计分析，动态管理生产状况；在产品质量管理方面，提出并推行对公司及子公司产品进行现场检查与点评，确保产品质量保持优等水平；在成本管理方面，提出并推行降本增效专项工作，重点对生产工序与原料成本进行管控，降低生产成本；在资金管理方面，提出并推行将企业自有闲置资本进行理财，提高公司资金使用效率以及增加公司收益。

3、人才规划。恒林家居为夯实转型升级战略的基石，人才规划主要分为两步走：一是重视员工培训、加强人才队伍建设。内设有红领学院，对外承接行业协会或技术培训机构，开展内部培训与外部培训相结合的培训方式，提高人才核心竞争力，助理公司战略目标达成。二是建立合理的薪酬管理体系，发挥内部薪酬激励的作用，防止核心人才流失。恒林家居针对不同职位人员实行不同薪酬管理机制，将员工分为生产技能型员工、行政管理型员工、高新技术型员工、销售型员工，分别对标绩效考核制、年薪制、技术职务聘任管理制、绩效薪酬制，并逐步实行核心人员转化事业合伙人制。

4、机制氛围。在恒林家居的发展过程中，企业与员工的利益密切相关，做好利益整合才能促进企业目标的达成。为此，恒林家居以领导力和价值观为指导，建立激励机制。贯彻“诚信、感恩、创新、共赢”的价值观导向，根据专业和层级两个维度设置多元的薪酬激励和事业合伙人制度。在和谐的文化氛围与健全的奖励机制下，员工为了获取自身利益，会根据企业价值观所提出的要求调整自己的行为。

随着业务的不断扩大，恒林家居的员工表现出地域和文化上的差异性，每位员工的性格情况和观念不尽相同。而企业优良的文化氛围指导着员工的价值观，借助激励手段传递恒林家居的价值取向，获得员工认可，并为之努力。

五、结论与启示

本文通过BLM模型，对恒林家居的“跨国并购”式的转型战略进行了研究。研究发现，恒林家居审时度势，在企业利润空间逐渐缩小、生存环境不断恶化的形势下，企业及时从“量的投入”向“质的提高”方向发展。但技术研发和品牌建设都需要大量的资金和时间成本的投入，并不是一朝一夕就可以完成的。在这种形势下，恒林家居通过充分的市场洞察和业务设计，制定了以并购和学习为主的转型路径。通过并购海外知名企业和国际大牌，在短期内获取国际市场成熟营销网络、品牌知名度和研发力量，进而构建海外自主营销网络，不断实现技术革新，实现整体业绩稳健增长。

恒林家居的发展史是众多成功企业的缩影，塑造核心竞争力，拥抱世界新变化，把握转型时机，尽早部署计划。许多失败的企业只关注广告宣传，而不注重企业自身的发展，面对不确定的市场，没有前瞻的视角和充足的勇气进行转型。恒林家居转型的成功昭示着企业发展的关键，只有审时度势、勇于变革，才能不断提升企业竞争力，促进企业持续稳健地发展。

（作者单位：浙江工商大学杭州商学院）

主要参考文献：

［1］黄先海，宋学印.产业转型升级：浙江的探索与实践［M］.北京：中国社会科学出版社，2018.

［2］武亚军，郭珍.转型发展经济中的业务领先模型——HW-BLM框架及应用前瞻［J］.经济科学，2020（02）.

［3］陈向明.社会科学中的定性研究方法［J］.中国社会科学，1996（06）.