［提要］　数字化转型是一个日益热门的话题，各行各业均面临着颠覆性变革与挑战。持续发展变化的数字环境和创新性技术突破的竞争压力，使得传统人力资源管理出现越来越多的问题，从而导致高精尖企业不得不进行人力资源管理调整与变革，以适应数字机遇带来的挑战。本文通过梳理高精尖企业人力资源管理过程中出现的问题，以TOE理论框架为基础，着重从技术、组织和环境三个方面对人力资源管理数字化转型进行积极探索与实践，为高精尖企业的组织和人才支撑找到强而有力的保障。

关键词：人力资源；数字化转型；TOE理论；高精尖企业

基金项目：2022年国家社会科学基金西部项目：“平台企业灵活就业人员的劳动权益评测体系与保障机制研究”（22XJY004）

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2022年12月8日

引言

作为国民经济的“稳定器”和“加速器”，数字经济作用日益凸显。根据《2022中国数字经济发展报告》显示，2021年数字经济规模达45.5万亿元，同比名义增长16.2%，占GDP比重达39.8%，高于同期GDP名义增速3.4个百分点。随着大数据、区块链、云计算等数字技术持续衍化，数字化浪潮已然开启。数字经济发展的关键任务和核心载体是企业的数字化转型。对于大多数企业而言，数字化转型将是一场层次深、范围广、系统全的大变革，特别是以高科技、高附加值为特点的高精尖企业。高精尖企业对技术研发、人才培养等方面提出了更高的要求。目前，数字技术正不断赋能组织，催生了人力资源管理领域大量的数字化新实践，如算法和智能化机器人助推传统劳动力价值重构等。这些应用不仅降低人力资源成本，提升工作质量与效率，而且推动着社会生产力水平实现飞跃式发展。如何结合数字技术、以数据驱动提升企业人才管理质量，优化企业人力资源管理体系，成为了高精尖企业实现人力资源数字化转型的核心问题。因此，推动高精尖企业开展基于数字技术的人力资源服务工作，成为实现高质量人才培育的有效途径之一。

一、数字化人力资源管理的产生及其内涵

早期，人力资源管理为了降低成本、减轻负担，采用的是人力资源管理信息系统。随着科学技术进步和人力资源管理重要性的不断提升，又出现了一种信息化人力资源管理，这种人力资源管理实现了信息技术计划、实施以及应用的统一，也开启了信息化时代人力资源管理战略模式的转变。而今，数字化浪潮虽然为企业人力资源管理实践和研究注入了新的活力，却也带来了新一轮的挑战。数字化技术的发展，使组织活动更高效、更协调，也更便于合作模式，使得人工智能等加入到企业人力资源管理的互动网络中，人力资源管理的对象被重新定义。人力资源管理的对象不再局限于企业中的员工，还包含了拥有被数字化技术赋能的人力资源系统。

那么，到底什么是数字化人力资源管理？学界对数字化人力资源管理的界定缺乏统一的标准，无论是数据驱动型人力资源管理还是人力资源管理数字化又或是大数据人力资源管理，本质上都是从不同视角对数字化人力资源管理的逐步诠释。本文认为，数字化人力资源管理是指依托数字化技术获取、分析及应用有价值的数据，实现数据驱动决策，从而建构全新的人力资源管理运行模式，最终提高组织效率的管理模式。

二、高精尖企业数字化人力资源管理现状

高精尖企业竞争的核心说到底是人才的竞争。人力资源管理作为高精尖企业管理的核心，不光承担着为企业引才、育才、用才的责任，还需要为企业长足发展提供战略意见。但是当前部分高精尖企业人力资源管理出现观念较陈旧、缺少数字化管理人才、智能化水平较低、数据模块无法联通等问题，严重阻碍了高精尖企业的人才发展。

（一）管理理念较陈旧。数字技术的发展为人力资源管理带来了新的挑战。“数字技术”是一个新兴事物，它能够使传统组织结构向更加灵活、更具有柔性和适应性的方向转变。但是目前我国大多数企业仍然沿用着僵化的管理模式和流程，并没有实现真正意义上的创新，导致管理成本高、效率低、人员流失严重等问题。数字化人力资源管理转型，绝不单单是只凭借技术。很多高精尖企业除了搭建新系统和新平台，再无其他，这种做法缺乏对企业文化的深入思考，也不考虑搭建的系统是否和企业文化匹配，其实还是停留在表面。如何让这些弊端得到有效改善呢？数字时代的人力资源管理要学会为员工赋能，不仅重视员工的成长需要，也要尝试建立与员工间的尊重与信任，保持良好的契约关系，通过数据驱动，不断优化绩效评价，激发员工的创造潜能和主观能动性。

（二）缺少数字化管理人才。高精尖企业的转型离不开企业人力资源管理数字化转型，而人力资源管理数字化转型则需要专业型的、复合型、创新型的数字化管理人才。调查研究显示，2019年中国市场上只有3%的企业制定了详细的数字化战略，而将近50%的企业并没有相关计划。企业的数字化人才之路或许需要持续性建设，大部分面临着数字化人才“引入难、留住难”的问题。缺乏数字化人才的培养体系也使得数字化人才培养困难。因此，在当前数字时代下，要想实现人力资源管理的高质量发展，必须构建以人为核心的数字化人才观和职业教育理念，打造一支高效专业、富有活力与创造力的数字化人才管理队伍，从而促进产业升级与科技创新，推动社会经济可持续健康发展。

（三）智能化水平较低。高精尖企业喜欢用人力资源信息化系统采集员工基本信息，而这些基本信息例如性别、年龄、学历等基础数据多为员工自己填写，这种模式下，哪怕有人事专员复核，也容易缺漏进而导致统计出现缺项。而且，这种数据采集往往不能及时更新，也缺乏维护，又容易造成部分关键数据不准确，使得数据缺乏实时性。此外，有的信息化系统缺乏自动提取、自动生成等功能，如合同到期、员工退休以及剩余年假等，这就再次为人力资源管理增添负担。所以，如何将信息技术与传统管理相结合是现代组织必须面对的问题之一。在这方面，新一代数字化的人力资源信息系统是一个很好的解决方案，它可以实现对员工个人和部门的全面监控，帮助管理者了解他们的工作情况，并能够提供个性化服务。

（四）数据模块未联通。对于建立了线上人力资源管理系统的高精尖企业来说，不同部门之间的数据模块并未联通，无法整合全部数据，这就导致员工的成长轨迹和跟踪档案不能形成横纵抓捕，人才评估和人才盘点缺乏有力的数据支撑。而对于未建立线上人力资源管理系统的单位来说，那就更加繁琐复杂，要多方核实。人力资源管理起到很重要的战略支持和导向作用，如果与企业战略关联度不高，那么对决策响应速度就会变慢。在这个大背景下，如何构建基于云计算、移动互联技术以及物联网等先进科技手段的信息化管理平台成为一个新课题，也是人力资源管理者面临的巨大挑战。

（五）没有进行人才盘点。多数高精尖企业缺乏人才的实时可视数据，无法可视化企业员工的个人影响力及员工彼此互动等动态特征。在员工离职和干部提拔方面，由于缺乏新的数字化手段，也没有建立核心人才池和人才档案，无法提供有效的决策参考。而且，有些岗位例如中高层管理者的人岗匹配也缺乏针对性的精准数据评测体系，他们往往是企业最关键的部分之一，其能力强弱直接决定了企业未来发展方向，这对企业人力资源工作提出更高的要求。

三、高精尖企业人力资源管理数字化转型策略

数字是人力资源管理的基础，数字化转型更是企业通过数字化技术来改变实体属性的必要过程。本研究基于TOE理论框架，从技术、组织、环境出发，进一步探究数字化人力资源管理的优化策略。

（一）TOE理论框架。TOE理论是Tomatzky和Fleische于1990年提出的，该理论综合借鉴了TAM模型和创新扩散理论发展而来，是一种综合性分析框架，主要包含技术、组织、环境三个层面的内容。技术层面是指基本技术条件（如基础设施、技术能力等）以及要采纳技术的特点（如兼容性、创造性等）；组织层面包括架构模式、规模及范围、管理人员的态度以及人力资源情况等；环境层面则代表着组织所处的环境，这种环境涉及政治、经济、文化、社会和人口等多个方面。TOE理论最初是用来解释和分析企业采纳和实施新技术的影响因素，后来逐渐扩大到各个领域。

（二）人力资源管理数字化转型策略

1、技术层面。如今，越来越多的技术被用于数字化人力资源管理，如大数据技术（人岗匹配、员工分析、人才培养等）、AI技术（决策咨询、指导任务、领导能力）、RPA技术（个性化招聘、员工背调）等。以算法应用为例，类似绩效评估算法，旨在收集不同类型员工的绩效数据并给出整体性评估；而规定性类算法可以从不同可能中选择最优解。数字技术的应用转变了人才的工作方式，实现了人才从选才、用才到育才、留才的一体化发展。同时，也促进了各种信息的互联互动，使整个公司的决策权能够更间接地下放给员工，提高工作灵活性。因此，高精尖企业可以引进这些先进技术，改变企业落后的技术水平和工具，为人力资源数字化管理提供必备的技术基础。

当然，高精尖企业也要加强对员工的数字化技术培训，特别是人力资源管理工作，更应当熟练掌握各项数字化新技术，结合企业的最新需求来制定数字化程序工作。人力资源管理还可以借助数字化技术创新手机App，训练员工来简化日常工作，提供更便捷的服务。在进行员工专业化培训时，也可以通过数字化技术手段来开展新的微课加密培训，方便员工随时学习。

2、组织层面。组织层面的变化能够为人力资源管理数字化提供支持。因此，学会识别、改善并最终形成契合数字化的环境，是企业的重要任务。首先，思想上要重视，深刻意识到人力资源管理数字化转型的重大意义，充分利用数字化发展的巨大红利。高精尖企业作为企业中最有活力的单元，更应与时俱进，从思想上切实转变观念与思维，积极支持和参与人力资源数字化转型。其次，高精尖企业要自上而下、统筹谋划，明确企业的发展愿景，进而制定清晰的人力资源管理数字化转型规划，明确推进人力资源管理数字化转型路径，为人力资源管理数字化转型提供坚实保障。同时，高精尖企业要完善与人力资源管理数字化转型相配套的制度规章，建立健全数字时代的组织体系，逐步从内部的体制机制上为企业顺利开展人力资源数字化转型打下基础。

此外，高精尖企业要做好人力资源组织的治理工作。数字化加速了企业管理的扁平化和网络化。在扁平化以及网络化形式下的员工，他们的职业生涯有别于传统的垂直发展方向，更注重水平发展。这就要求企业在制定薪酬福利时，要进一步利用好数据信息综合分析员工的素质能力，更好地激发员工的积极性。

3、环境层面。环境层面可以重点改革企业的经济和文化层面，例如为人力资源管理数字化转型投入更多的资金支持。而文化环境既包括员工日常的数字化工作场所，也包括企业的各种移动端设备。一方面高精尖企业要为员工打造相应的数字化工作场景，如办公室的墙面数字化设计以及整体的装修布置等；另一方面合理利用企业的移动端设备如钉钉、企微等，与员工进行线上的工作交谈，提高效率。而且员工可以登录移动设备用以碎片化学习，提高学习能力和文化素质，培养“内驱型员工”。

值得注意的是，在数字化转型过程中企业尤其要关注员工的态度变化，为员工提供和谐友爱的工作环境，比如领导者抽出更多的时间与员工进行交流，帮助其投入组织数字化转型中。同时，还要积极营造良好的团队氛围，让员工有归属感，从而带动整个公司发展，形成良性循环。在数字化转型中还需要注重人才梯队建设。如果高精尖企业没有这些改变，则很难实现业务持续增长或盈利目标。另外，企业还需要通过建立新的沟通方式，让员工对企业有归属感和认同感，并使员工能够更加主动地参与到公司的决策中来，从而推动数字化转型持续深入发展。

综上，数字化转型虽然带来一定的风险与挑战，但也有利于提升高精尖企业的核心竞争力。而人力资源管理数字化转型作为落实企业数字化转型发展战略中的重要环节，必须重视。高精尖企业要想顺利实现人力资源管理的数字化转型，要多从技术、组织和环境这三个层面着手。未来研究中，应更聚焦于数字技术与人力资源管理要素的结合，构建更加敏捷和灵活的人力资源配置与绩效管理模型。在分析人力资源管理领域存在问题及原因基础上，通过借鉴国外先进人力资源管理经验，提出具有中国特色的“以人为中心”模式，即把人力资源服务工作放到重要的位置，并建立相应的激励机制，结合数字化技术加强对人才梯队建设，提高员工整体素质，培养高素质团队。

（作者单位：1.广西师范大学创新创业学院；2.北京新动力人才创新研究院）

主要参考文献：

［1］李平，杨政银.人机融合智能：人工智能3.0［J］.清华管理评论，2018（Z2）.

［2］雷洁薇.数字化时代中企业人力资源管理的变革与挑战［J］.中国产经，2022（20）.

［3］李淑钊.企业人力资源管理数字化转型思考［J］.合作经济与科技，2022（21）.