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| TCL集团数字化转型研究 |
| 第726期 作者：□文/徐梦霞 时间：2024/4/1 11:24:51 浏览：1957次 |
［提要］ “大智移云物区”等新型科学技术的浪潮下，人工智能开启数字经济3.0时代。在数字化背景下，各类企业逐渐加入数字化转型的浪潮中，企业商业模式、财务管理方式、业务运营方式等都发生变化，尤其是财务管理方面。在财务共享模式下，各种数字化、信息化和智能化技术的应用影响着企业的数字化转型。基于此，本文以TCL集团为例，围绕其财务共享模式展开研究，分析财务共享模式下TCL集团数字化转型的动因，并研究财务共享模式下企业数字化转型所带来的效果。
关键词：财务共享；数字化转型；财务管理
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2023年7月15日
一、TCL集团数字化转型概况
（一）TCL集团简介。TCL集团于2004年1月在深交所主板上市，主要有TCL电子、TCL华星等在内的8家上市子公司。选取TCL集团作为研究案例的原因主要有两个：其一，TCL集团是光学光电子行业中数字化转型的佼佼者，面临数字经济的冲击，主动寻求变革，基于财务共享进行数字化转型，从组织变革到业务流程变革，再到数据处理变革，使企业转向了新的发展格局。其二，TCL集团在建设财务共享中心时就已经在谋划进行企业数字化转型。TCL集团于2015年正式上线财务共享中心，2017年开始实施数字化财经、数字化工厂、数字化营销，整个转型过程连续不断，具有参考意义。
（二）TCL集团数字化转型历程
1、探索应用阶段。TCL集团在2004年至2011年间，从解决企业实际发展问题出发，根据企业日常经营管理中所出现的问题提出需求，摸索所需要的专业工具和技术应用，并在实际应用过程中不断探索数字化发展之路。TCL集团于2004年上市，同年在其核心单位构建ERP系统，推动其财务管理模式进入信息化时代。2006年，TCL集团为进一步实现资金集中管理，上线了资金管理TCLMS系统。2009年，为进一步强化预算考核，建立了核算标准化基础。
2、扩张融合阶段。TCL集团在2012年至2017年间规模快速扩张，财务秉承支持决策和服务业务的数字化战略，深化业财融合，基于按区域分模块上线思路逐步构建财务共享平台。在上线财务共享平台时，TCL集团首先选择多媒体产业板块为试点板块，率先上线财务共享平台，在其共享运营管理逐渐成熟后，再逐渐在其他产业板块和集团总部上线财务共享平台。依据分模块上线的思路，TCL集团在上线财务共享平台的过程中，由前端业务推进至后端财务，优先上线应用最为广泛的费用和资金模块，再逐步上线总账、应收账款、应付账款、固定资产等模块。
2014年TCL集团进一步整合了集团全球ERP系统，着力推进财务共享1.0建设，TCL集团正式进入数字化阶段。2015 年7 月，TCL集团财务共享中心正式上线费用报销模块和资金支付模块，并上线影像系统平台、系统管理平台、调度派工管理平台和组织架构管理平台等。2016年2月，TCL集团财务共享中心正式上线应收总账管理模块、资金收款一期模块，同时上线了移动应用及绩效稽核平台等；同年7～8月，上线了固定资产一期、应付模块和税务模块，并将上线公司扩展至东芝和香港的分支机构；同年9～10月上线了资金收款二期和票据管理模块；同年12月上线了固定资产二期、档案管理、主数据管理等模块，并将上线公司扩展至澳洲分支机构。
3、体系化建设阶段。2018年至今，TCL集团不断将智能化融入企业数字化转型，通过建立数据中台，将企业内部运营的所有数据导入数据中台，同时也把终端用户数据和外部市场相关数据全部转移到数据中台上，前端与用户相连，后端与信息系统维护相连，形成“小前台、大中台、稳后台”的模式。2019年，TCL集团成立了数字化委员会，明确“数出一孔、数出价值、数出管理”的目标。2020年，开始全面推动IFS（集成财经服务）变革。2022年，设计了全集团统一的财资数字化蓝图。
TCL集团基于财务共享进行多年数字化转型，逐渐实现了包括中国大陆、美洲、亚太、欧洲4大区域的共享，服务全球160多个国家和地区业务，基本实现海内外共享，形成了适合本企业发展的转型体系。由于高科技、高智能化技术的不断升级，TCL集团的财务共享中心必须紧跟时代的步伐，与SAP系统、CRM系统、ERP系统等系统有机地连接起来，形成一个多系统集成的财务共享平台，为企业数字化的持续转型发展奠定基础。
二、财务共享模式下TCL集团数字化转型动因分析
（一）外部动因
1、数字化技术发展。云计算、大数据、物联网、人工智能技术等新技术的高速发展及环境的变革给各行各业带来了巨大的变化，极大地提高了交易和核算事项的处理速度和效率。可视化技术、运算智能和电子会计档案等数字化技术也促进了集团公司财务运营模式的标准化、流程化和智能化。越来越多的企业开始紧跟时代的步伐，进行数字化转型的实践。搭建财务共享是企业进行数字化转型的重要方式之一，将数字化技术融入企业财务管理，利用财务共享服务平台与企业管理平台的结合，整合处理企业的数据和信息，为企业的经营决策提供重要的指导方向，促进企业实现财务数字化和网络化的发展。TCL集团在2014年选择整合集团全球ERP系统，搭建财务共享，将生产、供应、销售、财务等环节的数据进行汇集，由此跨出其数字化转型的重要一步。
2、行业竞争激烈。在进行数字化转型之前，TCL集团主要从事家电产业，家电行业属于高度竞争的行业，海尔、格力、美的、国美等都是强有力的竞争对手。而且家电行业的产品同质化较为严重，企业为增强自身竞争力则需要获取更多的利润，大多数企业往往会选择在扩大本企业生产规模的同时压缩产品生产成本，从而达到增加利润的目的。因此，TCL集团为提高企业竞争力，降低不必要的成本，获得竞争优势，选择利用财务共享模式进行数字化转型。
（二）内部动因
1、企业分支机构众多。经过多年发展，TCL集团已经发展成为一家涉足家电、信息、通讯等多产业的特大型企业。截至2014年，TCL集团在全球拥有7大研发中心、17个产品制造基地、4万个销售网点，并且在全球80多个国家和地区设有销售机构，组织机构庞杂。TCL集团的产业结构多元化且分支机构众多，各分支机构的经营模式差异较大，但是集团内部信息系统的建设尚不完善，缺少统一的标准，使各机构的财务数据之间难以有效地沟通连接，制约了其发展。TCL集团通过搭建财务共享平台，打通ERP、SAP等系统和费用报销、资金支付等功能模块，统一数据标准。
2、企业内部管理混乱。TCL集团早在1999年就开始国际化的探索，2004年并购国外两家五百强企业，成功进入欧洲、北美两个全球最大的市场。自此，TCL集团开始了国际化并购重组之路，实现了企业规模的快速扩张和业务的迅猛发展。但是TCL集团的并购重组之路也为其管理带来了较大的难度，因为其并购重组的企业复杂多样，有不同国家的，有不同经营领域的，人员素质和管理基础更是参差不齐，所以TCL集团在管理时存在内部沟通不畅、合作效率低、标准化水平低和数据传输混乱等一系列问题，也极大地影响了TCL集团的管理效率，加大了企业的管理风险。因此，TCL集团亟须建立统一的战略及财务管理模式，整体把控企业内部的各项活动。基于上述情况，TCL集团选择在财务共享模式下进行数字化转型，实现流程的标准化和规范化。
3、财务工作效率低。TCL集团在转型之前财务人员较多，约有1，500人，但是由于企业业务的增长，财务人员每天所需核算的业务量增加，财务人员的数量依旧不足。一方面财务人员每天都要审核各部门提交的大量单据，如果遇到信息缺失、审批不全和不规范等各类存在问题的单据时，财务人员还需要和报销人员沟通解决，工作效率低下；另一方面由于缺少统一的核算系统，财务人员在日常工作时需要在不同系统之间进行数据的提取和处理，进一步影响了财务人员的核算效率，增加了财务核算成本。TCL集团利用财务共享模式进行数字化转型，可以将基础性财务工作标准化、流程化处理，有效降低了从事基础性财务工作的人员需求。
三、TCL集团数字化转型效果
（一）成本效益分析
1、成本费用利润率。成本费用利润率是指企业在一定时期内，利润总额占成本费用总额的百分比。该指标可以表示企业每付出每一元成本费用可以获得的利润大小。该指标越大，说明企业付出单位成本的回报率就越大，企业的盈利能力越强。此外，通过对成本费用利润率的分析，也可以判断企业成本效益的高低。（表1）
TCL集团于2015年正式上线财务共享服务中心，为分析其上线后带来的效果，本文选取2015～2022年的数据进行比较。如表2所示，2016年TCL集团的成本费用利润率降低，并且其成本费用相较2015年也有所增加，这说明搭建财务共享中心消耗了集团大量的运营成本。从2017年开始，TCL集团成本费用利润率呈现稳步提升的趋势，这说明其财务共享服务中心的发展逐渐稳定。2022年，TCL集团成本费用利润率出现大幅度降低，这主要是因为2022年TCL集团为全面推进企业数字化转型，研发投入107.8亿元，同时该年度TCL集团根据市场情况对存货计提跌价34.87亿元，这些都导致了其利润总额的变化，最终影响了该年度的成本费用利润率。
2、人工成本。如表2与图1所示，2015年TCL集团财务人员有1，473人，占集团总员工比例高达4.94%，而建立财务共享后逐渐开始精简财务队伍。转型初期，其财务人员从2015年的1，473人减少至2017年的1，264人，减少了14.19%，财务人员数量占总员工数量比例也在逐渐降低。2019年度其财务人员数量减少至340人，之后几年其财务人员数量呈上升趋势，但是财务人员数量占总员工数量比例依然呈相对稳定的趋势。仅从成本效益的角度来看，TCL集团利用建立财务共享来进行数字化转型优化了其财务人员的结构，一定程度上减少了企业的人力成本。（表2、图1）
3、管理费用。如表3所示，2015～2017年TCL集团管理费用没有像预期那样直线下降，而是呈现逐步增加的趋势，查询年报可知这是因为其研发支出增加所致。在2018年和2019年出现大幅度下降，这是因为TCL集团财务共享中心在进行数字化转型过程中对其内部供应链进行了自动化和智能化转型，实现了供应链全流程线上管理，提高供应链管理效率，降低企业管理费用。2020年TCL集团管理费用开始出现缓慢提升，一定程度上是因为2020年TCL集团开始合并中环电子，但相比转型初期，管理费用仍然降低较多，这说明建设财务共享中心下的数字化转型在一定程度上可以降低企业的管理费用。由于企业管理费用会随着企业规模的大小而变化，为使得出的结论更加准确，本文以“管理费用和总资产的比值”作为相对数，来观察TCL集团建立财务共享服务中心进行数字化转型所带来的管理费用变化。通过表3可以发现，2015～2017年管理费用/总资产的比值基本波动不大，这三年为TCL集团利用财务共享中心进行数字化转型的初期，还在不断地摸索和扩张，管理费用未得到稳定有效的控制；但2018年开始大幅度下降，并在之后几年一直保持波动下降的趋势，这说明随着其财务共享服务中心建设的不断成熟，TCL集团财务共享中心下数字化转型的建设有利于企业降低企业管理费用。（表3）
（二）风险管理分析
1、资产负债率。资产负债率是指负债总额与资产总额的比值，这一指标能够反映出TCL集团的长期偿债能力和整体的风险程度。不同行业有不同的合理的资产负债率范围，若企业资产负债率超出所处行业的合理范围，则说明该企业财务风险较大，风险管控能力较弱；若是企业资产负债率低于所处行业的合理范围，虽然财务风险较小，但是企业很可能存在举债经营能力不足的情况。如图2所示，TCL集团2015～2019年资产负债率保持相对稳定的状态，维持在67%左右。这可能是因为TCL集团基于财务共享服务模式进行数字化转型为企业提供了强大的数据支撑，企业扩大了其举债规模，资产负债率水平维持较高水平，其财务风险也较大。2019年TCL集团资产负债率下降较大，并且2019年至今其资产负债率相比前几年都更低一点，这是因为TCL集团在数字化转型过程中，进行了流程优化和管理精益化，并且在企业重组后重新调整了其经营战略，逐步降低了其负债规模，这些都使其经营效率和资本结构有所改善，增强了公司的风险抵御能力，降低了其财务风险。由此说明，TCL集团在财务共享模式下进行数字化转型一定程度上发挥了风险监控的能力。同时，与行业均值相比，集团的资产负债率较高，说明其财务风险较大，财务共享服务中心的风险监控能力存在不足，仍需要在后期转型过程中加以提升。（图2）
2、应收应付周转率。如表4和图3所示，TCL集团2015～2020年应收账款周转率基本保持稳定，但是在2021年和2022年却出现较大幅度的提升。从整体角度来看，TCL集团应收账款的周转速度较为稳定，这是因为数字化转型使得集团内各类财务信息得到统一处理，信息流通速度更快了，更有利于企业内部加强对应收账款的控制。通过查询该企业年报可知，2019年TCL集团面临产品滞销困境，为扩大销售放宽了对下游企业的信用政策，从而减少应收账款的回收，这就导致了2019年应收账款周转率的降低。2015～2019年，TCL集团应付账款周转率呈现下降趋势，2019年降至最低点，2020年又开始波动上升，并且整体来看TCL集团应付账款周转天数一直长于应收账款周转天数。这说明在财务共享模式下进行数字化转型使得TCL集团需要占用更多的上游供应商货款来满足自身营运资金的需要。通过上述数据可以发现，近几年其应收账款周转率及应付账款周转率都在逐步提升，这一定程度上说明其财务共享模式下数字化转型所采用的集中审批及收付的方式提升了企业对其资金的把控能力，资金的管理风险有所降低。（表4、图3）
（三）业务处理效率分析。如表5所示，TCL集团在建立财务共享中心进行数字化转型后，财务人员处理的单据量从转型前的每人每小时处理62单提升到每人每小时处理276单，效率提升了345.16%。财务业务处理效率从转型前每单平均耗时3.58天提升至每单仅耗时0.28天。由此可见，TCL集团在财务共享模式下进行数字化转型，使业务处理流程标准化，加之RPA技术、资金管理系统等数字化技术的融入，极大地提升了财务人员的工作效率，从而提升了集团的整体财务运营效率。（表5）
（作者单位：黑龙江大学经济与工商管理学院）
主要参考文献：
［1］亓坤.黎健：上坡加油固本强基——TCL数字化赋能财务管理变革实践［J］.新理财，2023.403（06）.
［2］罗贵军.上市公司盈利能力分析——以Z公司为例［J］.全国流通经济，2022.2339（35）. |
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