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| 企业科技人才创新绩效管理探究 |
| 第726期 作者：□文/杨睿娟1 陈林豪1 陈芳霞2 时间：2024/4/1 11:27:03 浏览：347次 |
［提要］ 科技创新不仅影响企业的发展速度和质量，对企业的科技人才管理也起到重要作用，是提高企业绩效的关键因素。特别是在当今“数字时代”，企业若想在市场上处于领先地位，就必须不断提升自身的科技创新能力。本文对科技型煤炭企业——陕煤技术研究院管理体制创新进行全面分析和研究，阐释科技创新绩效管理工作在企业中的作用，并提出对策建议。
关键词：科技人才；科技创新；绩效管理
基金项目：陕西省创新能力支撑计划软科学揭榜挂帅项目：“推动科技人才评价改革扎实落地对策研究”（编号：2023KRW2-09）；陕西省创新能力支撑计划项目：“以良性有序的科技人才流动引领陕西创新发展研究”（编号：2020KRM064）
中图分类号：F272.92 文献标识码：A
收录日期：2023年8月12日
随着经济全球化和中国的改革开放，世界经济体系正在发生重大变化。“人才吸收”计划和优惠政策已在中国各地推出，人才竞争变得非常激烈。企业只有主动获取关键技术，拥有更多的科技人才，才能把握住知识时代的机遇，增强竞争力。在未来，人才之间的竞争将成为组织竞争的核心。因此，社会越来越关注如何保障和吸引人才，以确保企业人力资源的稳定性。只有当员工的素质、技能和知识等个人因素与岗位相匹配，工作满意度高时，员工才会全身心投入工作，对公司保持高度忠诚，形成恒定的人才储备效应，为公司创造更大的价值，帮助公司开拓并稳定市场，发展高质量的业务。随着商业和文化的普遍发展，企业领导对人力资源管理的认识也逐渐提高。在人力资源管理领域，职位匹配正逐渐成为企业发展中的一个新挑战。有效的职位匹配可以全面提高企业的人力资源管理质量，对企业的运作和经营起着决定性的作用。如何提高科技人才的创新绩效一直是学者们十分关注的管理问题。
一、企业简介
陕煤技术研究院成立于2011年，是陕煤集团立足内部、面向市场，融入“资金、技术、平台、人才、机制”等科技创新核心要素，设立的高起点、高水平科技型企业。技术研究院以陕煤集团为依托，以市场为导向，积极培育“资金、技术、平台、人才、机制”等核心科技创新要素，以科技创新为主线，不断提高企业核心竞争力，并产生良好的经济效益、安全效益及生态效益。陕煤技术研究院成立以来，在科技管理、重大项目推进、重点项目建设、市场营销、科技金融和财务管理等方面稳步推进，企业内部管理与运行质量、安全环保等方面持续加强，成绩斐然。
陕煤技术研究院以陕煤集团为依托，集团的相关优势促成了技术研究院高起点、高质量、高水平、高投入的核心竞争力。技术研究院在发展的过程中，外部环境和内部管理环境给予的机会远远大于其所面临的威胁。这主要得益于陕煤集团给予的先天资源优势，技术研究院在充分利用内外部环境因素方面水平较高。作为煤炭科技型企业，技术研究院行业特点鲜明，专业性强，表现出一定的高风险、高投入、高回报的特征。但是，在客户资源、规避市场风险，以及将科学研究、技术开发与产业应用有机结合，进行良性互动方面仍需进一步探索。
技术研究院与一般的煤炭企业不同，以创新为动力、具有较强的技术创新能力。科技核心要素为技术资源，包括技术知识、技术能力与技术人才。技术研究院的技术研发人员需求层次高、知识层次较高、科研素质较高，但是仍存在一定的人才流失与技术流失现象，缺乏技术领军人才，技术管理难度较大等。技术研究院处于良好经营环境中，人力资源管理水平成为促进企业发展的重要因素。因此做好陕煤技术研究院人力资源管理发展中科技人才管理创新，对于增强该企业的核心竞争力具有重要意义。
二、企业科技人才创新绩效管理存在的问题
（一）科技人才创新绩效考核指标单一。在员工创新绩效考核方面，技术研究院制定的绩效考评办法及相应指标没有被有效地落实，执行的考核办法不能让员工信服。员工希望能够客观地、公平地评价岗位价值，并在薪酬方面体现出来。但是工作的内容差异较大、多数员工只了解自己工作的繁简难易程度，对其他工作并不了解，对绩效考核指标、薪酬期望的判断常常是立足于自身岗位考虑，很少站在研究院的立场分析问题，因此公平感的判断有极强的主观性。研究院创新绩效考核最大的缺陷是员工创新绩效和收入不完全挂钩，导致有能力的科技人才出现离职现象。对个人考核方面，虽然规定各研究所可以自行制定考核方案，但是各个研究所执行的情况差异较大。有些研究所负责人认为招聘宣传的时候，求职者了解到了平均薪资水平信息，认为绩效工资部分是其固定收入的一部分，为了避免员工闹情绪，年底按平均水平兑现了绩效工资，使考核由动态变成静态，没有体现出绩效薪酬的激励效果。对项目的考核方面，由于技术研究院各个项目所涉及的技术、工艺、项目难度、项目时间等差异较大，对项目的考核指标难以统一。
（二）科技人才创新激励机制不完善。由于没有将绩效指标作为一个整体来设计，因此无法全面反映员工的能力水平和工作业绩。同时，由于对不同岗位、不同类型人员采用了相同的考核内容，使得考核缺乏针对性。评价的结果独立于晋升机制，而且这些评价不是针对目标的。考核结果仅与当月奖金挂钩，造成职工认为考核仅与工资挂钩，未能发挥相应激励作用。而其中最能体现出人们对技术创新的热情和绩效的评价太少，技术创新带来的收益也相对较少。虽然也会进行创新项目的评估，但受益的人很少，而且气氛比较差，分配现象更为明显。主要表现为：薪酬水平没有与生活成本变动同步增长，没有将员工在住房等方面的需求统筹考虑，导致薪酬竞争力下降；薪酬缺乏灵活的动态调整机制，在职培养的硕、博士的薪酬没有在员工取得学位后进行调整，在一定程度上削弱了员工工作的积极性；对能力强的员工岗位晋级制度不完善；对绩效水平不合格或较差人员没有相应的培训措施或末位淘汰机制。
（三）人才培养模式简单，且职业通道堵塞。在人才培养方面，技术研究院在员工职业生涯发展方面没有形成专门的系统流程，对入职期、职业中期、职业高原期的科技人才缺乏针对性的发展规划和培训开发措施。没有在规范员工的岗位设置的前提下设计科技人才的职业通道，以能力和创新绩效为导向、基于公平选择原则的员工职业发展渠道尚未建立，员工职业发展渠道相对闭塞。科技人才职业发展通道比较单一，缺乏既懂技术、又懂管理的复合型人才。
（四）科技人才创新意识较低。在企业中，科研人才是推动创新的主要力量，他们能够从日常的运营效率中精准地评估企业的整体经营管理水平。陕煤技术研究院的科技人才缺乏创新意识，由于在工作过程中所获得的工作满意度比较低，所以他们在投入创新活动方面的积极性较低，缺乏对创新创业的热情，并且意识不够强烈。
（五）领导管理方式缺少人文关怀。领导不能给予员工足够的人文关怀，管理方式存在一定的问题，没有形成一定风格的领导，对科技人才的关注不够，没有定期地去关心他们的工作和生活情况，这会导致员工工作满意度的降低和创新绩效水平的降低。
三、企业科技人才创新绩效管理优化建议
（一）以工作分析为基础建立绩效考核评价体系。通过岗位说明书的修订和完善，结合员工工作特点，对员工展开全面的岗位分析与评价，提高员工的人岗匹配度。根据技术研究院行业特点和项目实际，建立适用于技术研究院的科学、公正的考核评价体系，以科技创新质量、贡献、绩效为导向，对技术研究院员工工作的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。在具体设计考核指标时，建议结合技术管理人员的诉求，根据不同的考核对象设置不同的考核主体及权重。如“考核指标及权重应区分主营业务部门和职能部门、研究型人员和管理人员，更好地体现多劳多得，少劳少得”，从而提高科技人才的工作满意度，提高创新绩效。
（二）建立以绩效考核为导向的员工激励机制。构建以“以人为本”为核心的科技文化体系，促进人才成长。营造良好的科研文化氛围，加强人文关怀。注重制度建设，健全激励机制。物质层面：通过把考核与绩效考核挂钩，积极探索技术管理人员股权激励及混合所有制企业职工持股等方式，严格按规定认真兑现技术管理人员奖励事项，有效激发科研人员创新热情及创新潜能，做到鼓励先进，鞭策落后。确保员工薪资与员工业绩、创新绩效等要素挂钩，适当调整当前的工资结构，更多地体现多劳多得的分配方式。调整技术研究院的薪酬机制，使其动态化，确保技术研究院的薪酬福利“对内具有公平性，对外具有竞争力”。精神方面：建议多倾听科技人才的心声，了解科技人才的实际需求，并给予指导与帮助。采取一系列评优树标活动，给予优秀的技术人员一定的科技奖励，不断激发科技人才的创新创业热情。
（三）拓宽员工职业发展通道，培养复合型领军人才。稳定技术研究院现有的人才队伍，充分利用技术研究院现有技术人才。分类别为员工制定职业生涯发展规划，确定每一位员工的短、中、长期发展目标及培养方式。在规范员工的岗位设置的前提下，完善员工职业通道设计，建立能力与绩效导向，公平择优的员工职业发展渠道。同时，通过一系列的培训、继续教育等措施优化员工培养模式，为员工全面发展创造条件。坚持利用好现有人才资源与优势，大力倡导和鼓励技术研究院内部员工积极应聘院内的市场化岗位，加大对技术研究院核心员工的培养力度，尽快提升内部员工的专业素养与工作能力。坚持市场化选人用人，按照“刚性工作目标、市场薪酬标准、考核达标奖励、不能称职退出”的原则，实行能进能出的用人机制。
（四）强化鼓励创新组织氛围和科技人才创新意识。强化创新氛围建设，激发各级职工创新精神。为创新活动配备足够的资源，给员工以肯定，团队之中互相肯定很重要，可以强化员工团队意识，提高员工责任感，对于员工创新灵感和创新能力都有着一定积极影响。创新过程中，各成员间协调程度将加大，工作主动性将增强，因此组织应加大对创新活动的扶持力度，加大创新活动资源可支配的范围，这样才能促使陕煤技术研究院发挥自身创新能力并能加强适应市场能力，借助科研技术与人员力量开发新颖产品以提升企业价值。
（五）改进领导管理方式，注重领导对组织创新的影响。企业创新应从组织领导者抓起，并付诸于实践，传达给职工一种注重创新、提倡创新的企业理念。从多个方面对领导者或者团队进行领导风格培育，比如组建企业内领导风格分析小组、建立领导培训或者评估体系、持续改进领导行为方式等。确保公正公平的工作流程和考核制度，建立通畅的反馈平台，使组织中员工产生强烈的归属感，并刺激其产生内在的组织依赖感。构建优秀企业文化并形成继承，为新入职员工培养企业文化，使创新观深入人心，创建学习型组织和学习风气。进一步明确技术领导管理人员在岗位设置中的角色，对技术管理人员的岗位目标、任职资格、工作经验、工作能力、工作内容和工作关系进行规范，并根据实际工作特点，明确技术管理人员职责和权利。
综上，企业在追求公司经济利益的同时，要切实加强科技创新管理工作，采用科学的管理方法和策略，建立全面的绩效管理考核机制，健全科技人才激励机制，畅通员工职业发展通道，提高科技人才创新意识，完善领导管理方式，尽快建立以企业为核心的科技创新生态系统，积极推进企业技术研发平台的构建，快速提升企业科技创新能力，促进企业生产经营活动的持续、健康发展。
（作者单位：1.西安石油大学经济管理学院；2.西安科技大学管理学院）
主要参考文献：
［1］王西峰.科技创新管理工作在煤矿企业中的作用探讨［J］.企业改革与管理，2021（14）.
［2］齐乾，俞佳，鲁露，苗仁涛.高绩效人力资源管理系统与员工创新行为：建言行为的竞争机制研究［J］.中国劳动关系学院学报，2020.34（06）.
［3］张媛.人岗匹配在企业人力资源管理中的应用探讨［J］.营销界，2020（24）.
［4］刘威.探讨科技创新管理工作在煤矿中的作用［J］.内蒙古煤炭经济，2023（08）.
［5］邵丽华.煤矿企业科技创新管理工作现状及建议［J］.河北企业，2022（09）.
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