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| 青海油田管理会计应用探析 |
| 第729期 作者：□文/何 甜 时间：2024/5/16 9:48:23 浏览：87次 |
［提要］ 随着国家对管理会计体系建设的全面推进、油气行业的变革以及中石油管理会计战略的实施，青海油田作为中石油集团下的天然气主要产区，一直积极探索、加快建设具有油田特色的管理会计体系。本文对青海油田管理会计应用现状展开分析，并提出优化建议。
关键词：青海油田；管理会计；成本管理；营运管理；绩效管理
中图分类号：F23 文献标识码：A
收录日期：2023年9月19日
管理会计有利于加强企业内部经营及财务管理，是增强企业综合竞争力、提升管理能力的重要手段，目前越来越多企业提高了对其应用的重视程度。2018年，青海油田管理会计体系建设开始实施，通过构建制度框架、搭建基础设施、明确管理流程等一系列工作，持续推进管理会计在企业中的应用。青海油田为推动管理会计体系建设，专门成立了工作领导小组，出台了《青海油田关于推进管理会计体系建设的实施方案》《青海油田管理会计信息系统实施方案》等文件。同时，也制定了《青海油田成本责任中心核算办法（试行）》等一系列制度。各单位不断优化流程、夯实基础，实现业财融合，促进业务流程高效运转。
一、企业简介
青海油田于1958年在青海省柴达木盆地发现，隶属于中国石油天然气股份有限公司，是我国最早发现和开发的陆上油气田之一。青海油田公司是我国西部油气资源最丰富的油气田，也是我国东部陆上油气资源最为丰富的油气田，其原油和天然气储量在中国西部地区仅次于新疆油田公司和塔里木油田公司。青海油田公司成立于1960年3月，历经60多年的建设发展，已成为青藏高原上一座技术先进、规模较大、效益较好的油气生产基地。
青海石油勘探从1954年开始，累计到现在共发现地面构造140个，其中地震构造20个，这些地震构造分布在青海的柴达木盆地，青藏高原的东部。柴达木盆地是中国最大的盆地，在这一地区有一个巨大的“油海”，可以说这就是一个天然的油田。柴达木盆地的油气资源量为46.5亿吨，天然气资源量25，000亿立方米，是全国陆上油气勘探的重要地区。
二、青海油田管理会计应用现状
全面推进管理会计是国家会计改革的重点方向，是集团公司的要求，是油田可持续发展的内在需求。青海油田在油田内部实施管理会计主要是以成本管理为切入点，以业绩评价为手段，以提高经济效益为目标，建立了与油田生产经营特点相适应的管理会计体系。通过建立成本核算体系、建立投资决策机制、制定经济运行方案等措施，确保了油田生产经营的顺利进行。
在管理会计应用中，青海油田针对油气开发、基建、勘探、生产等多个单位特点，将生产经营的各个环节有机地联系起来，实现了综合管理效益的最大化。具体体现在：通过对成本进行严格的控制与分析，及时发现经营过程中存在的问题并进行调整和改进，从而实现了成本控制目标。
青海油田管理会计应用体系的构建，从根本上改变了以往油田财务部门“以产定支”的成本管理模式，初步实现了预算与生产经营决策一体化、目标责任与考核激励一体化，促进了油田各项业务健康快速发展。
在战略规划方面，通过对油田中长期发展战略、中期目标规划和短期发展目标的编制及实施，形成了一套完整的战略规划体系，为油田持续健康快速发展奠定了基础。
（一）成本管理。公司在做好生产经营管理的同时，努力降低成本费用、提高效益水平，把降本增效工作作为公司实现又好又快发展的重要举措来抓。青海油田为了加强自身的成本管理，使用了目标成本管理、全面成本管理、生命周期成本管理等常见的管理会计工具，通过实际的运行情况来看，取得了明显的降本增效效果。青海油田按照“责任到人、措施到位、考核到岗”的原则，完善责任成本体系，把生产经营过程中各项费用指标分解落实到部门、单位和个人。
1、全面成本管理。全面成本管理主要是以项目为对象，通过对项目立项、规划、设计、建设、运行等各个阶段的全过程管理，控制项目的投资，降低项目成本。项目成本管理作为企业实施内部控制的重要举措，在生产经营活动中所发生的一切支出，都应当控制在事先确定的限额内。“限额”就是指企业各项支出必须在规定的范围内，超过了这个范围则不允许支出；“限额”就是对一项支出，要经过严格的审批程序，有详细的规定，不能随意支出。在这里，限额是一个定量的概念，不同类型的企业有不同的限额要求，同时还包括对支出金额、数量、时间等具体指标进行控制和管理。
近年来，青海油田一直致力于全面成本管理的应用探索。比如，涩北气田在勘探、建设、运行、评价等环节一直坚持全体员工全过程的成本管理模式，建成了全国完全成本最低的气田。可见，在全面成本管理方面的应用取得了初步的成功。
2、目标成本管理
（1）在油田公司总体目标成本框架下，设立基层单位成本目标。各单位对自身实际情况进行深入分析，按年度、季度、月度对生产经营进行动态控制，以确保全年生产经营任务的完成。
（2）以年度为单位，制定本单位年度的总目标成本，并按月分解到各基层单位。将全年总目标成本按照“超预算不超收，节约超指标”的原则进行分配，其中生产经营指标按当年实际完成情况进行分配。
（3）根据企业生产经营目标，青海油田企业将紧紧围绕“提质增效、控亏扭亏”的工作主线，以实现“四个提升”为目标，深入实施“三项工程”，突出抓好“五个一批”，持续推进改革创新，狠抓提质增效、扭亏脱困，尽力完成全年生产目标任务。
重点加强中深层、塔里木、鄂尔多斯等储量规模大的勘探，深化低品位油藏综合调整和动用，全力推进西青、西峰油田稳产上产，加快柴达木盆地重点区域勘探步伐。突出抓好青海油田东部低渗勘探开发、塔河油田增储上产和柴达木盆地南缘致密油气勘探开发等重点领域的攻关研究。
3、全生命周期成本管理。青海油田坚持全生命周期成本管理理念，优化勘探开发方案，强化工程技术措施，提高油藏综合效益，实现了产量、效益“双丰收”。加强基础研究，夯实油田开发的技术支撑。青海油田通过加强区块地质、工程、经济“三位一体”研究，建立起油气藏地质评价体系，形成了以地质技术为基础、以工程技术为核心、以经济评价为手段的一体化研究体系，为油田实现低成本勘探开发提供了强有力的技术支撑。优化工程方案，提高油气藏开发效益。青海油田通过优化设计方案，严把成本关、进度关，使油田开发总体效益大幅提升。
4、作业成本管理体系的构建。作业成本法是以作业为对象，将作业作为分配成本的对象，根据资源耗费情况确定各资源动因，计算出资源动因率，进而计算出各作业中心的成本。作业成本管理（ABC）是一种通过对成本动因的确认、计量和控制来为企业提供更加准确的成本信息，从而提高企业内部资源的利用效率，实现成本控制的一种成本管理方法。
作业成本管理方法是建立在作业基础之上，通过对作业过程的控制和分析来达到对成本动因进行确认、计量、报告和控制，从而最终提高企业内部资源利用效率，提高企业盈利能力的一种管理方法。ABC理论与油田的生产实践相结合，形成了一个完整的油田作业成本管理体系。该体系从油田开发生产的全过程入手，对油田开发生产过程中所有与产品有关的活动进行全面、系统、持续的分析和控制。
通过应用作业成本方法，青海油田将成本控制从生产过程延伸到管理过程，即从传统的产品成本控制延伸到作业成本控制。与传统的制造成本法相比，作业成本法将责任明确到人，提高了企业生产经营过程中各环节的工作效率和管理水平；同时，作业成本法为企业实行预算控制、业绩评价、决策支持等提供了重要依据。
（二）营运管理。青海油田始终坚持“质量第一、效益优先”，以创建国际一流综合性油气生产基地为目标，以提质增效为目的，以技术创新为推动力，紧紧围绕油气资源高效勘探开发和绿色低碳发展两大主题，统筹推进“油公司”改革、油气藏工程建设、油气生产运行、科技创新和体制机制创新，积极探索新形势下加快发展的新思路新举措，全面推进提质增效专项行动，大力实施科技创新和绿色低碳发展两大战略，推动油田生产经营再上新台阶。
1、边际分析。边际分析是指将一定时期内的产量（成本）、价格、销售量等变量，与产量（成本）、销售量、销售价格、销售收入等变量进行比较，以确定是否增加产量或降低价格。边际分析是企业生产决策中的一项重要工作，通过边际分析，可以了解企业的生产能力、生产工艺流程及设备运行的情况，判断企业的生产发展方向。
在青海油田这个特大型石油企业中，边际分析的目的是使每一种产量水平所对应的成本最小化，以求得边际收益最大化。青海油田以“精益运营”为基础，推进系统的运行优化，建立了产品边际贡献、产品成本和产量之间的联系。实现“精益运营”的关键在于落实“以产品为中心”的思想，优化产品结构、生产组织模式和运营方式，实现以市场为导向的产销协同，降低生产成本。在产品结构方面，公司要根据市场变化和客户需求，适时调整产品结构，在满足客户需求的同时，做到低成本、高品质；在生产组织模式方面，要根据市场变化和客户需求，及时调整产品结构和生产组织模式；在运营方式方面，要充分利用“精益运营”系统平台实现“精益生产” “精益物流”以及“精益销售”等系统功能。
2、对标管理。青海油田围绕生产经营、技术创新、管理提升、安全环保、党的建设等方面，从主要指标上对标管理，找差距、找短板、找对策。在主要指标对标管理中，青海油田把各单位的经营指标细化到岗位和工段，并建立“红黄榜”机制，激发各单位发展活力。各单位充分利用先进典型的示范带动作用，持续开展对标活动，不断提高生产效率和经济效益。
在技术创新对标管理中，青海油田以市场为导向，以效益为中心，持续完善科技创新体系，加强科研攻关力度，提高科技成果转化率。青海油田通过与行业内的知名企业开展合作研发、引进吸收、联合攻关等方式，实现了科技与经济的互动。
青海油田开展对标管理试点工作，推行“4334”对标管理体系，旨在通过对标指标的建立、执行、跟踪、改进和考核，实现勘探业务由被动向主动的转变，提升勘探业务整体竞争力。
创新应用“4334”对标管理体系，建立了“四个明确”目标、“四个到位”措施、“三项措施”考核机制和“三项考核”激励机制。通过“4334”对标管理体系的推行，有效解决了目前勘探业务面临的问题，在理论研究和技术创新方面取得了突破性进展。
（三）绩效管理与风险管理
1、绩效管理方面。青海油田坚持走“高效勘探、效益开发、资源利用”之路，在创新驱动上下功夫，在“提质增效”上做文章，不断提高油气勘探效益。青海油田围绕“油公司”模式，发挥专业优势，实施油藏工程一体化开发，通过“井场管理、集输管理、地面管理、信息化管理、生产运行管理”五位一体的工作模式，不断提升勘探开发水平。在油田生产过程中，青海油田立足“提质增效”，持续强化风险勘探意识，加快推进勘探工作的部署和实施；以“提质增效”为目标，强化精细研究和开发方式调整；加强油藏工程技术攻关，实现了油田开发效益提升。
2、风险管理方面。风险管理是一个系统的工程，企业需要对内外部环境、经营活动中的各种风险进行识别、评价、控制，并通过及时采取有效措施，减少或规避风险，从而为企业创造价值。
青海油田按照“预防为主、关口前移、全过程控制”的原则，全面加强风险管理工作。一是开展全面风险识别。按照“三管三必须”原则，组织各业务单位和职能部门对油田生产经营管理活动中的各类风险进行全面识别，同时对油田内部运营机制、经营活动以及外部环境进行梳理和分析，查找企业经营管理中的薄弱环节和风险因素。二是建立健全风险管理机制，积极探索建立与油田生产经营相适应的风险管理体系。
三、青海油田管理会计应用优化建议
（一）财务部门的定位、转型以及管理会计人才体系要加快完成。由于长期处于中石油的财务管理模式下运行，青海油田财务会计工作基础扎实，管理组织架构和人力资源都有较好的保障。与传统的财务体系相比，财务人员只懂财务是无法满足企业发展的需要的。对此，企业应当对现有财务人员加强生产工艺、企业管理等知识的培训，通过主题教育完善知识体系，拓展战略思维；倡导员工自主学习，不断提升专业能力和水平；加大高端人才引进力度，为加快财务转型注入活力；加快复合型管理人才培养，为财务转型提供人才保障。
（二）青海油田缺乏外部信息利用，应加强会计信息系统建设。在青海油田内部，对企业的财务信息和非财务信息等管理会计信息的重视已经是普遍现象了，但对行业市场状况、经济政策等外部信息的利用度偏低，没有形成制度化的管理会计报告标准。因此，青海油田公司要进一步加大信息化建设，研发相应的软件以及相应的管理会计信息系统，形成具有石油特色的管理会计体系，利用好数智手段，积极构建业财融合一体化管理体系。
（三）应当加强顶层设计。虽然青海油田在管理会计的应用中已经取得了不错的效果，但是高层管理者的态度直接影响公司管理会计工具应用的广度和深度。领导层的管理意识是财务转型的关键因素，企业应该从顶层规划部署开始，紧密结合国内外的前沿财务管理知识及技术，充分发挥管理者的领导作用，完善相关规章制度，加快企业财务转型。
总之，青海油田公司需要认清管理会计的应用现状，发现应用瓶颈，并采取一系列措施改善现状。严格按照中石油集团对石油企业管理会计体系建设的要求，推动公司特色的管理会计体系的全面形成。
（作者单位：西安石油大学）
主要参考文献：
［1］廖秋雯.中国石油集团2016年财务工作会议召开［N］.中国石油报，2016-04-25.
［2］王津兰.管理会计工具应用与公司整体效益提升探讨———以中国石油大港油田公司为例［J］.财会通讯，2018（10）.
［3］赵鑫，何鹤，王建平，等.青海油田管理会计应用的调查研究［J］.会计之友，2020（16）.
［4］张晗.中国石油集团2017年财务决算布置视频会召开［EB/OL］.中国石油网，2017-11-20.
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