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| 集团公司资金集中管理探讨 |
| 第729期 作者：□文/毛 雄 时间：2024/5/16 9:59:33 浏览：55次 |
［提要］ 随着我国经济的飞速发展，越来越多的集团公司、甚至跨国集团作为市场主体涌现。资金管理作为企业财务管理至关重要的一环，已成为决定企业发展成败的关键因素。本文分析集团公司进行资金集中管理的重要性，阐述资金集中管理的几种模式及其优缺点，以一家产业投资集团公司为例，对如何选择集中管理模式做简要介绍，希望为企业进行相关管理活动提供借鉴。
关键词：资金集中管理；控制风险；模式选择
基金项目：2023年广西哲学社会科学研究课题：“广西中小制造企业数字化转型发展机制与路径研究”阶段性成果
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2023年11月6日
随着我国经济新发展理念的不断深入，经济发展已由高质量增长阶段转向高质量发展阶段。市场经济蓬勃发展，市场竞争也日趋激烈，伴随而来的是企业的多元化经营、多地区经营。在决定企业发展成败的诸多要素中，资金作为企业生存发展的血液，扮演着重要角色，对资金进行管理也顺理成章地成为企业的一项重要活动。
一、资金集中管理的重要性
资金集中管理，通常是指集团公司进行的一系列资金集中管理活动，主要是将整个集团的资金集中到集团总部或者由总部指定的集团内的某一机构，由其统一调度、管理和运用，包括对资金的来源和使用所进行的计划、控制和考核等。资金集中管理的目的，就是要统筹考虑资金成本，合理开展筹资和投资行为，在规避资金风险的同时，将有限的资金投放到企业最需要的经营和投资活动中，使其能获得最大收益。
在“现金为王”的市场经济中，企业的偿债能力、资产运营能力、盈利能力等评价指标，最终都体现在企业的现金管理指标上。一个健康良性发展、具有较强市场竞争能力的企业，其资金管理必然是合理、规范、有序的，而发展前景堪忧、财务状况不断恶化的企业，其资金管理也必然是糟糕的。对于集团公司而言，通过资金集中管理的方式，对成员企业的资金进行统一管理，其资金管理的意义明显不同于单个企业。集团公司资金集中管理的重要性，主要体现在以下方面：
（一）控制资金风险，提高资金利用率。集团公司开展资金集中管理，一方面可以掌控各成员企业资金状况及经营动态，提高资金使用的安全性、有效性和规范性，控制资金使用风险；另一方面能对集中的资金进行合理分配，充分调动资金，调节资金在资金短缺和资金富裕的成员企业之间有序流动，提高资金使用效率和收益。
（二）强化预算管理，提高资金调控能力。与资金管理相关的筹资预算、投资预算、资金预算，作为集团公司全面预算管理中的重要内容，直接决定了预算管理的成败。资金作为企业的“血液”，资金集中管理可以使集团站在全局的角度，更好地开展预算管理工作。集团公司统筹成员企业的全面预算，根据资金预算有效平衡成员企业的各项经营、筹资和投资活动对于资金的需求。确保预算严格执行是开展资金集中管理的重点，集团公司需要健全预算内外的资金执行程序，构建科学的预算控制系统，这样才能在预算执行中及时发现预算执行偏差率较大的原因，有利于为后期编制和调整预算提供参考依据。在预算监控中，可以及时找到企业存在的问题或者宏观环境变化造成的影响，集团公司能够按照实际情况调整方案，保证资金的平衡性，提高预算的准确性和有效性，推动集团公司资金的健康流动，为集团公司可持续发展奠定良好基础。
（三）提升信用等级，降低融资成本。资金集中管理后，一方面全集团资金调度形成一盘棋，有助于集团公司统筹各成员企业的融资事项，增强集团的综合融资能力。集团公司根据各成员企业的资金需求，对授信资源进行科学合理的分配，最大限度降低融资成本；另一方面各成员企业之间业务存在差异，由此导致各企业间的资金余缺存在不平衡。资金集中管理能统一规划、合理配置，高效调度资金，避免“存贷双高”的现象，达到完善融资结构、发挥资金规模效益、提升集团公司的授信等级、减少融资成本、降低财务风险的目的。
（四）促进规模经济的形成。在激烈的市场竞争中，规模经济通常是集团公司立于不败之地，实现其战略发展目标的有效途径。而规模经济的前期构建、规模经济形成之后的持续运转，都需要投入较多的资源和成本，这些都离不开充足的资金。资金集中管理，能确保成员企业的资金服从统一调配，满足集团战略发展的需要。
二、资金集中管理模式及选择
（一）资金集中管理模式
1、统收统支模式。这种模式下，各成员企业没有资金收付控制权，一切资金收付活动都集中在集团公司总部的财务部门进行，成员企业不再单独设立银行账户，已经开立的银行账户由总部直接进行管理。这种高度集中的资金管理模式使得集团总部对成员企业的资金拥有绝对的控制权和管理权。
2、拨付备用金模式。这种模式下，成员企业日常的所有现金收入都集中到集团总部，集团总部根据成员企业的资金计划预拨一定数额的资金到其固定支出账户供其使用。企业持所发生的现金支出的有关凭证到集团总部财务部门报销以补足备用金，并根据企业下一期的资金计划调整备用金数额。
3、资金池模式。资金池也叫现金总库，最早由跨国集团的财务公司和国际银行使用。目前，国内的资金池业务，主要是由集团公司总部选择合作银行并开设一个主账户，通过银行的结算系统、信贷系统等，将成员企业的银行账户纳入进来，集团总部可以在全部账户余额限度内使用池内资金，各成员单位可在集团总部设定的额度内使用池内资金。
4、结算中心模式。结算中心是集团公司引入银行机制在集团总部或其控股公司内部设立的，专门为集团总部及成员企业统一办理资金收付及往来结算的独立运行的职能机构。结算中心的业务涵盖资金结算、融资、资金预算、资金计划和风险控制等。在具体业务实施上，结算中心将成员企业暂时闲置和分散的资金归集起来，再以内部借款的形式分配给需要资金的成员企业。
5、财务公司模式。财务公司是集团公司按照国家相关法规成立的，为企业集团成员企业提供财务管理服务的非银行金融机构，其主要目的是为加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率，业务范围与商业银行类似。
（二）资金集中管理模式的选择。一般来说，集团公司在选择资金集中管理模式时，需要考虑集团公司整体的组织架构、发展战略、资金状况、所处的行业特点和发展阶段、信息化水平等因素。
1、集团组织架构。对于层级较少、趋于扁平化结构的集团公司，因中间层级较少，缺少中间管理机构，集团总部承担了绝大部分的管理工作，为控制资金风险，可优先选择统收统支和拨付备用金模式；相反，对于层级较多的集团公司，如果符合条件，可选择结算中心、财务公司模式，通过市场化运作，提高成员企业参加资金归集的积极性。
2、集团发展战略、资金状况。如果集团处于战略扩张期，此时需要大量资金快速推进或者收购项目，在自有资金不能满足需求的情况下，还需要进行外部融资，这种情况下，为控制风险，同时也为了满足集团战略发展对资金的需求及外部融资的需要，可优先选择结算中心模式，由结算中心来统筹集团内各成员企业的资金收付和融资事项。相反，如果集团处于战略稳定期或者发展收缩期，此时各成员单位资金需求较为平稳，净现金流量较为充裕，可采用资金池模式，集团总部在控制资金风险的同时，各成员企业在资金收付上也具有较大的调度灵活性。
3、所处行业和发展阶段。如果所处行业属于资本密集型行业，或者处于行业高速发展阶段，为了集中资金满足集团发展需要，可选择拨付备用金模式，或者资金池模式。
4、信息化水平。一般而言，集团的信息化水平越高，控制资金风险的能力就越强，可以弥补因资金集中度不高可能产生的风险，此时可以资金池模式；相反，若信息化水平较低，可以采用集中度较高的模式，如统收统支模式，或者备用金模式来控制资金风险。
三、资金集中管理案例介绍
笔者所在的工作单位为一家省属国资集团公司，成立于2010年，截至2022年末，下属成员企业超过200家，管理层级最长达到5级，主要业务板块超过6个，细分行业领域超过15个，2022年末资产规模超过2，300亿元。对于这样一个大型集团公司来说，降低经营成本、控制投融资风险、提高国有资本金收益率，确保国有资本保值增值，是集团总部一直以来的首要责任。为此，集团将资金集中管理作为强化管理、控制风险、降本增效的主要手段。资金集中管理大致分为以下四个发展阶段：
（一）2010～2013年，萌芽阶段。此时集团处于成立初期，集团总部的主要工作是理顺产权关系，建章立制，确保成员企业平稳有序发展。这一阶段，成员企业数量较少，在50家以内。随着集团规模的日益壮大，成员企业经营业务的扩张，部分企业对资金需求的日益旺盛和部分企业资金闲置低效的矛盾也日渐突出。部分二级集团开始在其内部核算中心的基础上进行二级集团范围内的资金余缺调剂，集团总部开始在二级集团间进行资金余缺调剂。这一时期，非正式的资金集中管理为缓解成员企业间的资金矛盾发挥了重要作用。
（二）2014～2016年，资金池阶段。这一阶段，集团规模进一步扩大，成员企业逐渐增至接近100家，资金供需矛盾进一步扩大。集团总部通过调查摸底，遴选出50余家资金量较大且收支频繁的企业，同时在众多合作银行中遴选一家实力强、网点多、历史合作情况良好的国有银行搭建虚拟资金池，各入池的企业在集团总部设定的限额内可自由支配资金，同时对借出资金获取资金收益，对占用自有账户余额外资金承担资金使用费。这一时期，集团业务快速发展，产业结构也在快速调整，多元化、多地域经营的企业越来越多，集团内成员企业间资金分布的不平衡加剧。同时，集团的信息化水平尚在起步建设阶段，不足以满足业务的快速发展，依托银行的结算系统、信贷系统进行资金集中管理成为此阶段的权宜之计和最佳选择。通过建立资金池，在集团内部形成了一个高效的资本供需市场，极大提高了资金周转效率，有效压降了资金成本。
（三）2017～2022年，资金结算中心阶段。随着集团管理体制的逐步完善，包括管理手段、管理方式的日趋成熟和信息化水平的逐步提高，以及业务板块和成员企业数量的进一步增加，原有的资金池模式已经凸显颓势，主要表现在资金池模式功能有限，主要作用是资金余缺的调剂，但自由度较大，并不能满足集团从整体层面统筹融资、内部借贷、资金监控的需求；另外，资金池仅开通了一家银行，而成员企业银行账户众多，绝大部分账户游离在池外。为解决上述矛盾，集团开始组建资金结算中心，并于2017年11月正式成立。资金结算中心遴选出10家主要合作银行开通了银企直连业务，招标采购并建设上线了资金管理系统，业务覆盖集团全级次企业授信、担保、直接融资、间接融资、内部借贷、委托贷款、资金归集结算和计息等。不仅有效控制了资金风险，还获得了可观的资金收益。据测算，2018～2020年每年压降资金成本在5，000万元以上，2021～2022年达到近1亿元。
（四）2023年开始，筹划建设司库管理体系。2022年1月，国务院国资委发布《关于推动中央企业加快司库体系建设 进一步加强资金管理的意见》。同年3月，国务院国资委发布《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》，在要求强化资金管理职能中再次强调要加强司库管理体系的顶层设计和落地实施。集团于2022年年初重组以来，把对标一流作为全面提升企业竞争力的战略举措。随着国家相关政策和指导意见的推出和落地、资金结算中心运转趋于成熟稳定，集团谋划在更高层面、更深领域完善优化资金管理，包括管理制度修订、流程优化再造、延伸资金管理范围、加大管控力度、强化内控监督等，将以往未涵盖的集团全级次企业的投资、经营、金融资产管理、金融供应链管理、业绩考核、纪检监察等都纳入资金管理服务范围。集团计划用5年时间，完成司库体系的调研、论证、立项、搭建、上线运营，实现司库管理在财务、企业和产业链三个层面分别发挥不同的职能作用，引领集团高质量发展。
综上，不存在对所有集团企业通用的资金集中管理模式，对同一个集团公司的不同发展阶段也需要根据资金管理需要选择适合自己的模式。在实务中，甚至有些集团公司根据业务板块的不同，同时存在多个资金集中管理模式。资金集中管理是一个循序渐进、动态调整和长期优化的过程。
（作者单位：长江产业投资集团有限公司）
主要参考文献：
［1］尹旭.企业集团资金集中管理的路径优化策略与建议［J］.商业会计，2013（13）.
［2］李桂林.国有企业集团资金集中管理路径探析［J］.中小企业管理与科技，2023（08）.
［3］马晓红.国有企业集团资金集中管理的问题与对策研究［D］.上海：上海财经大学，2021.
［4］张庆龙，张延彪.财务转型视角下的企业司库管理研究［J］.财会月刊，2022（01）.
［5］亓朝霞，李丞丞.企业集团财务公司资金管理模式思考［J］.企业管理，2022（09）
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