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| 石油企业成本管控浅析 |
| 第730期 作者：□文/殷何玲 时间：2024/6/1 9:56:25 浏览：68次 |
［提要］ 石油企业在发展的进程中，最需要注意的就是企业成本管理与控制。本文介绍国内石油公司发展现状，将国内外石油公司的成本管控模式进行比较分析，总结适合我国石油企业发展的、先进的成本控制管理模式，同时系统分析我国石油企业发展中存在的问题，并提出相应的方法和策略，以期在符合中国发展模式基础上构建适应外界环境动态变化的成本控制管理体系。
关键词：石油企业；成本管控；优化建议
中图分类号：F273 文献标识码：A
收录日期：2023年10月12日
石油行业是一个有着较长历史的成熟产业，石油企业对成本的管控能力已经成为影响企业核心竞争力的重要因素之一。我国的石油企业虽然已经走入国际市场，但在成本管理和控制方面与国际先进水平相比有一定的差距，必须借鉴先进经验，进行符合自身实际的管理创新，这样才能在日益激烈的市场竞争条件下取得优势。
石油企业关系到我国的民生事业，对我国经济的发展具有重要战略意义，石油企业管理更应该注重对于成本的管理。2014年以来，国际原油价格暴跌，市场需求也受宏观经济影响而进一步衰退，国内外油气市场的不景气对油田企业造成巨大冲击，迫使石油行业亟待加强技术创新、提升管理效率，这些问题是石油生产企业眼前最关心也最想寻找出解决之道的症结所在。我国石油企业要想在国际石油领域提升竞争力，必须在企业内部管理层面寻求突破，通过强化公司成本管控制度建设，践行成本领先的发展战略，降低企业的运营成本，从而提升企业的核心竞争能力以及盈利水平。
一、我国石油行业发展现状
目前，我国石油行业发展态势愈发严峻，行业内外部经营环境都处于寒冬状态。
（一）外部经营环境严峻。当前，全球的政治经济宏观环境发展走向依然不容乐观，国际油价震荡下行，公司收入大幅缩水，严重压缩了石油行业的利润空间，未来一段时期内的油价也没有显著的回升预期。公司的效益指标主要受到油价持续低迷的影响。
经济危机后，我国经济发展速度已经无法与2008年前的状况相比，石油产业的上游中游下游以及配套服务公司的发展态势都出现恶化。与社会整体油气需求开始下滑相比，产业链上游生产作业成本的增长更是成为了石油行业公司在未来发展中面临的最大现实挑战。鉴于近几年的油价飞涨，行业内的企业对成本控制的力度有所放松，这导致该行业普遍存在着资产庞大、雇员众多以及投入巨大但收益却相对较低的问题。
随着可持续发展战略的不断推行，国家更加重视环境友好型社会的建设，相继颁布新《安全生产法》和《环境保护法》，对各行各业的产品质量安全以及环境污染控制措施都制定了更高标准。石油资源作为一项不可再生能源，并不贴合当下的政策导向，导致市场需求有所下滑。而环保政策对于企业节能减排标准的规定，则迫使石油行业对成本管理和质量管理问题愈加重视起来。
（二）内部经营压力趋紧。一是油田开发稳产的难度逐渐增加，资产盈利能力却逐渐下滑。石油作为一种不可再生能源，在近几年依据净现值法、IRR法等评价方法进行项目决策时发现，油田的质量、安全、环境等方面问题愈发突出，油田递减加快但接替资源不足，其稳产难度持续加大。石油行业内许多企业盈利能力受到这些因素的严重影响，资产质量严重下降。二是内部矛盾难以化解，改革进程难以推进。活跃在中国石油行业的大部分为大型国有企业，在人力资源方面均存在生产一线老龄化、二三线冗员多、部分员工素质偏低等问题。此外，受宏观经济状况限制，在国内及国际市场上，行业内部竞争十分激烈。集团内各子公司缺少系统思想和全局观念，难以实现一体化协调发展，甚至在有些企业内部会出现内耗问题。
综上所述，目前的石油行业发展正面临着前所未有的危机时刻。当今形势下，石油行业更应当迎难而上，将降本增效进行到底。中国石油企业亟须迅速适应国内外环境，深入开展降本增效挖潜，找准今后的成本控制工作方向和重点，以保障企业的可持续发展，并为整个石油行业以及地方经济的发展做出贡献。
二、国内外石油企业成本管控模式对比分析
（一）国外石油企业成本管控模式分析。国外石油成本管控模式多为战略性的成本管控模式。国外石油公司将公司的整体战略融入到成本管控中来，从战略角度进行成本的管理与控制，充分提升成本管控的重要性。在实施战略成本管控模式过程中，国外大型石油公司将价值链分析理念融入成本的管控中来，将内外部价值链作为成本管控的载体，充分挖掘产生价值的链条上发生的成本，并对该成本进行优化控制，以期达到成本价值最大化的目的，并在长期实践和发展过程中逐渐形成了一套较为完善的成本管控模式。此外，国外石油公司还非常重视对优质资源的投资，考虑从前期的成本投入开始着手降减成本，充分优选资源优质的油田并进行前期合理的投资。近些年，全球的油气企业已经逐渐转向使用“联合体”这样的创新管理方式，以减少开支。
（二）国内石油企业成本管控模式分析。我国石油企业的成本管控模式随着科学技术的进步以及国外成本管控先进理念的引进，在不断优化和改进。目前，我国石油企业的成本管控模式总体上推行目标成本管理模式。将成本目标通过油公司、事业部、地区油田分公司、采油厂、采油队、班组、作业队层层下放，处处落实分解，同时强化企业员工的成本意识、调动职工参与成本制定和自我控制的积极性。具体运作上实行的是全面预算管理模式，通过全员、全过程、全环节、全方位的成本管控，从各个方面对成本严加管理和控制，以此来实现石油成本管控的全面性以及全程性。当前，国外石油公司提出了先进的油藏经营管理理念，是一种科学合理的遵循油气地下规律的管理方式，我国石油公司通过借鉴该管理模式，也逐渐将成本下沉到油藏经营管理区块进行成本精细化管理。
从以上对比分析来看，我国石油企业目前的成本管控视野是向内的，一直是在石油内部就成本论成本，这种成本管控模式已经不能适应当今经济全球一体化下激烈竞争的国际石油市场环境，我国石油企业急切需要从国际视角来优化和改进石油成本管控模式，在树立新的成本管控理念的基础上，通过借鉴国外先进的成本管控方法来构建提升我国石油企业国际竞争力的成本管控模式。
三、我国石油企业成本管控存在的问题
（一）片面寻求成本降低，忽视对国际竞争力的培育。当前我国石油企业为了降低成本，追求成本最小化，而盲目放弃能够带来利润的投入，在有利可图时候，却降产减产来压缩成本，完成成本指标。该做法是片面的，一味地降低某一环节的成本会损害石油企业大范围内的综合成本竞争优势。而目前我国石油企业的成本管控目标却是在片面的追求成本的降低，把竞争能力及竞争优势的培育置于一旁不顾，这不利于我国石油的国际竞争力的提升。因此，我国石油企业强化成本管控必须要结合国际竞争力提升来考虑，将二者有机结合，加强石油企业国际竞争力以及成本管控能力。
（二）成本动态预算系统不健全，绩效评价机制有待改善。事前、事中和事后这几个控制环节是成本管控的重要阶段。然而，当前石油企业通过颁布一整套预算分解和成本考核制度基本实现了成本的事前和事后控制，却疏于对成本的事中监控和动态管理，直接导致成本控制的低效和滞后。此外，国资委曾下文要求所属中央企业推行成本管控新模式，旨在引导国有企业增强成本管控意识，提高国有企业在全球经济一体化中的国际竞争力。但由于长期受石油企业内向型成本管控模式的影响，成本管控不到位。下一阶段，石油企业必须建立健全相应的动态成本监控系统，将成本规划落到实处，以此来引导员工关注成本，提高石油企业国际竞争力。
（三）成本管控范围狭窄，成本控制功能弱化。当前普遍采用的是以会计分类而非责任单位来汇总成本和开支的方式进行成本控制，这也增加了执行成本控制任务的责任分配的困难程度。现行的大部分公司的标准成本方法并不完善，他们过分关注成本计算，但忽视了流程管理的重要性；通常仅把产品视为成本计量和管理的焦点，没有深入理解成本产生的原因及影响因素，仅仅停留在对成本的简单分析上，这是片面的成本管理方式，所以其成本控制领域相对较小。
四、我国石油企业成本管控优化建议
（一）树立正确的全面成本控制理念。国外石油公司普遍强调在全体员工中形成强烈的成本控制意识，对成本的管理和控制已经深入到生产经营的各个环节，尤其是投资管理、生产计划管理和财务管理领域，成本控制理念已经成为一个核心理念。第一，树立全员、全面成本控制的理念和意识，在企业中组织大家群策群力，共同寻找降控成本的方法和途径。第二，加强关键生产、经营岗位人员的培训，充分发挥他们在企业成本管控中的主导作用。第三，在投资管理、生产计划管理和财务管理等方面加强管控，突出成本管理的地位。第四，在企业内进行小组式的成本控制和管理经验交流分享活动，以小组为单位，寻找和探讨如何长期持续、高效有力降控成本的方法和措施。
（二）对投资成本进行严格控制，实现成本的源头管控。由于企业现在的投资最终会转化为未来的成本，因此为了保证企业的持续盈利能力，国际一流的石油公司都把控制投资成本作为重点，在选择投资方向时，不断地进行调整，退出自己不具优势的业务，而把重心放在自己具有核心优势的领域和地区，使投资重点向未来低成本的方向转变。第一，油气勘探开发等上游业务的投资重点转向优势的国外区域。重视海外投资战略，在国外的投资比例不断下降，并且主要转向高利润的亚太地区。因为众所周知，亚洲、中东等地区拥有世界上最多的石油、天然气储量，且有非常完善的市场以及生产、运输等基础设施，同时投资环境也比较开放和稳定，拥有较大规模的原油、天然气加工能力。第二，投资重点逐步转向较成熟的勘探开发区域。利用油田勘探开发技术的进步，在已开发的成熟区块加大投入，可以使开发和生产成本不断下降，从而实现公司效益的不断提升。许多大型石油公司把投资方向由风险较高的新探区转向已进行了适度开发的成熟区域进行二次开发。第三，在天然气项目上加大投入。天然气作为一种清洁能源，其市场规模和未来的开发效益在逐步地上升，全球的主要石油生产国和石油公司都在不断地加大对天然气勘探开发业务的投入。第四，最大限度地减少基建投资，最大限度地利用现有基础设施。尽量利用或以某种合同的方式合用其他公司的设施和装备，利用模块化、集成化、工厂化的思路和技术模式，尽一切可能简化生产工艺流程，以轻量化、小型化为目标，研制新的高效生产设备，降低生产平台的建设投资。
（三）基于联盟关系的成本控制战略整合。联盟是指存在较长期合作关系的两个或两个以上的公司和企业组织，联盟中的各方应始终是在相互信任的基础上建立的，形成联盟的目标是为了风险共担、项目共建，或共同提升企业的规模和效益，联盟是一个特定的双方或多方共同获益的合作关系。联盟以不断降低联盟成员项目的总成本为目标，对每个合作项目的每个过程进行分析，找出低效率的环节。它是一种控制成本的措施，在联盟合作的时候，无疑可以发挥集团联合的优势，同时也保持着联盟各方的独立地位，目前在全球的石油公司中，各种联盟关系正在被广泛运用。
（四）通过高新科技的运用驱动成本控制的手段更加科学合理。如何使用新技术以达到控降成本的目的，目前国际上主要对以下几种技术的使用颇有成效：第一，油藏评价描述技术。它是现代石油地质勘探开发的一项综合评价技术。由于该项技术的使用，使石油企业对油气藏的开发利用更加科学合理，提高了生产效率，因此已经成为石油企业控降成本的一个最有力手段和技术基础。第二，钻井技术。油气田勘探开发的龙头就是钻井工程，钻井工程成本占到了油田勘探开发投资成本的很大比例，约为30%～40%，所以使用先进高效的钻井技术，达到缩短钻井周期、节约钻井投资的目的，有效降控油田勘探开发成本。第三，信息集成技术。主要包括以下几个层次：数据信息集成、专业信息集成、部门之间信息集成、企业内部和企业之间信息集成共享。信息集成的目的最终是为了优化资源配置、提高管控能力和管理效率，实现企业的总体效益提升。
五、启示
通过以上分析，得到以下启示：第一，全面提升成本战略管理水平，在企业中树立成本经营、竞争观念，使员工从切身利益出发关心企业成本，夯实成本管控的基础。第二，强化资本性预算的编制和约束作用，以提高效益为中心。优化资源配置，在提升业务量的同时优化成本控制。第三，拓宽成本管控对象和范围，对一些面向未来的成本，如风险成本、机会成本加大管理力度。第四，进一步加大ERP系统等信息化建设方面的投入，丰富成本管控的信息化手段。
简言之，对于石油公司来说，其成本控制管理是一个关键环节，直接关系到公司的存活和进步。所以，我们需要给予高度关注并强化对成本管理的理解，以增强财务的使用效率，构建一个合理且科学的成本控制体系，推动石油企业运营管理方式的革新，不断优化资源分配，加强部门间预算审查的强度，确保资金得到妥善运用，从而显著改善企业的产值表现，助力石油行业的长期稳定发展。
（作者单位：西安石油大学经济管理学院）
主要参考文献：
［1］孟毅.石油企业成本控制经验探讨与分析［J］.西部财会，2015（03）.
［2］郭祥凤.基于油公司国际竞争力提升的油田成本管控模式研究［D］.青岛：中国石油大学（华东），2015.
［3］卢娜.中海油A公司成本管控研究［D］.天津：天津大学，2016.
［4］姚远坡.石油企业强化成本预算管控的路径分析［J］.当代经济，2014（11）.
［5］李国旗.浅谈海外石油企业成本管控［J］.中国集体经济，2019（15）.
［6］高立宁，袁德星.探析石油企业成本管控途径［J］.商，2016（22）.
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