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| 辽宁混合所有制企业职业经理人队伍建设思考 |
| 第733期 作者：□文/胡润波 时间：2024/7/16 17:07:42 浏览：57次 |
［提要］ 发展壮大辽宁混合所有制企业职业经理人队伍，对推动辽宁混合所有制企业高质量发展具有十分重要的意义。基于对辽宁混合所有制企业职业经理人的深入调研访谈，分析辽宁混合所有制企业职业经理人数量不足的原因，归纳影响领导人员转化为职业经理人意愿的因素。从个人、组织、社会三个层面确定影响领导人员转化为职业经理人的10个子要素。结合研究结论，提出加强辽宁混合所有制企业职业经理人队伍建设的对策建议。
关键词：混合所有制；领导人员；职业经理人；影响因素
基金项目：辽宁省社科联2024年度辽宁省经济社会发展研究课题成果（项目编号：2024lslybkt-069）
中图分类号：F271 文献标识码：A
收录日期：2023年10月25日
党的二十大报告指出，要深化国资国企改革。混合所有制经济是我国基本经济制度的重要实现形式，推进混合所有制改革是深化国有企业改革的关键突破口。2018年，辽宁省人民政府办公厅印发《加快推进全省国有企业混合所有制改革实施意见》，着力推动省属国有企业加快混合所有制改革。
2015年，国务院印发《关于国有企业发展混合所有制经济的意见》，要求“推行混合所有制企业职业经理人制度”。2020年1月，国务院国企改革领导小组印发了《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》，也为混合所有制企业积极推行职业经理人制度提供了范式指引。2020年6月，《国企改革三年行动方案（2020-2022年）》提出要“加快推行职业经理人制度”。2023年，辽宁省政府在颁布的《2023年省〈政府工作报告〉任务分解和责任分工方案》中，提出“制定实施新一轮深化国有企业改革行动方案，因企施策推进混合所有制改革，健全市场化运营机制”。职业经理人制度是健全混合所有制企业市场化经营机制，激发企业经营活力的重要举措。职业经理人制度的“市场化”元素扎根更为深入，表现也更为多元，更加匹配“混改”场景下的系统要求。但目前辽宁混合所有制企业职业经理人总体数量仍不能满足企业发展需求，制约了混合所有制企业竞争力的提升。
为深入贯彻落实辽宁省政府推动混合所有制改革要求，拓展辽宁混合所有制企业职业经理人队伍，本研究基于问卷调研、访谈调研、公开文件文献等多源数据，分析辽宁混合所有制企业职业经理人数量不足的原因，探索驱动辽宁混合所有制企业领导人员转为职业经理人的因素，提出加强辽宁混合所有制企业职业经理人队伍建设的对策建议。
一、辽宁混合所有制企业职业经理人数量不足的原因
为深入分析辽宁混合所有制企业职业经理人数量不足的原因，依照《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》（简称“指引”）内容和规定的职业经理人选聘范围，对25名辽宁混合所有制企业职业经理人进行了深入访谈。
理论上，辽宁混合所有制企业选聘职业经理人可以通过内部领导人员转化和外部管理者引进两种方式产生。辽宁混合所有制企业都是通过市场化方式选聘职业经理人，但是调研显示，超过85%的职业经理人都由内部领导人员转化而来，外部引进的职业经理人数量距离《关于深化国有企业改革的指导意见》中要求“实行内部培养和外部引进相结合……合理增加市场化选聘比例”尚有一定差距。虽然辽宁混合所有制企业内部领导人员成为职业经理人的主要来源，但是他们对成为职业经理人的积极性不足、顾虑较多，一些年龄偏大的领导人员尤其存在此类问题，甚至出现个别领导人员因不愿成为职业经理人而被迫调岗的现象。由于大量辽宁混合所有制企业内部领导人员持观望态度，延缓了职业经理人队伍建设工作。内部领导人员对职业经理人的认知与定位并不清晰，保守思想较为严重，没有准备好“救生圈”之前不愿走出舒适圈，既想转换身份，又害怕制度惩罚，他们对市场化选聘的包容接受问题突出。调研结果显示，内部转化者的顾虑来自对职业经理人制度的认识不足，主要担心被解聘后失去工作、原有政治待遇，希望转变身份后还有机会转回。因此，为了发展壮大辽宁混合所有制企业职业经理人队伍，必须畅通领导人员身份转化通道，助推领导人员转为职业经理人。
二、驱动辽宁混合所有制企业领导人员向职业经理人转化的因素
为深入挖掘驱动辽宁混合所有制企业领导人员转为职业经理人的因素，采取了严谨的三阶段研究过程。首先，在辽宁混合所有制企业中，按照“指引”要求的选聘范围，选取50名调研对象（25名职业经理人和25名领导人员）进行深度访谈，以获取影响转化意愿的具体信息。访谈提纲主要包括“您是否愿意成为职业经理人及原因” “您认为影响领导人员转化为职业经理人的因素有哪些？” “请列举影响领导人员成为职业经理人的重要事件” “你认为现有职业经理人制度存在哪些不足？应当如何完善？”等。然后，由2名研究员和2位资深专家运用扎根理论三级编码方法，对50份访谈记录进行质性分析和归类，获取影响辽宁混合所有制企业领导人员转化身份的要素。最后，对100位辽宁混合所有制企业领导人员发放调研问卷，验证和完善归纳出来的驱动因素。回收有效问卷90份，剔除认可度较低要素，凝练最终驱动因素。
数据分析结果显示，被调研者对10个要素的认可度均超过80%。这些要素可以从个体、组织和社会三个层面概括为三大类驱动因素。
第一，个体层面驱动因素。强调领导人员快速适应职业经理人岗位的能力，即“岗位适应力”。该影响因素包括角色认知、事业心、领导力、专业水平四个子要素。“角色认知”是指企业内部领导人员对职业经理人角色和工作职责充分了解之后，更倾于成为职业经理人。调研发现，受访者对职业经理人角色认知还存在一定问题，主要体现在“对职业经理人制度认识不足，存在思想顾虑” “仅仅认为是涨薪的机会” “担心契约约定权利落实不到位”。“事业心”是指拥有强烈的使命感和进取心，能够主动迎接工作挑战的积极心理状态。例如，在中粮集团经理人评价模型中，核心要素之一就是具备“事业心”。调研发现，不断向更高目标奋进的辽宁混合所有制企业领导人员更倾向成为职业经理人，受访者表示“有事业心和干劲的领导人员才适合做职业经理人”。“领导力”是指领导人员具有驱动团队成员高效主动完成组织目标的能力。例如，华润集团经理人能力素质模型的核心要素就是“领导力”，包括跨团队合作能力、领导团队能力、塑造组织能力。受访者表示“在跨部门协作过程中，存在沟通不畅和不配合情况，影响了成为职业经理人的意愿”。“专业水平”强调领导人员的专业能力能够胜任职业经理人岗位能力要求，具有优秀的业务洞察能力、持续学习能力等。受访者认为“有些领导人员专业能力不足，难以应对激烈竞争的职业经理人岗位”。
第二，组织层面驱动因素。为职业经理人提供有利于转变身份的制度文化环境，即“组织支持度”，具体包括文化氛围、治理结构、制度设计、培训体系四个子要素。“文化氛围”是指组织要打造包容开放、友好、合作、公平的文化氛围，主要受上级领导态度、同事关系、部门协作配合等因素影响。受访者认为“当公司内部文化氛围友好、包容性强时，领导人员更倾向于转为职业经理人”。“治理结构”强调党委、股东会、董事会、经理层的权（职）责界定清晰。调研发现，“部分领导人员希望能落实董事会对经理层的选聘权、薪酬管理权、业绩考核权”。“制度规范”是指进一步完善“市场化选聘” “契约化管理” “差异化薪酬” “市场化退出” “监督管理”五个关键环节（简称“五化环节”）的管理制度，明确责权利关系。受访者指出“当选拔程序规范透明时，有利于提升领导人员的转化意愿” “有必要通过落实签订的聘任合同，明确权利义务关系”。“职业培训”强调提供有针对性的、多样化的培训辅导，助力职业经理人快速成长。受访者认为“完善职业经理人相关培训机制有助于提升领导人员转为职业经理人的意愿”。
第三，社会层面驱动因素。辽宁省职业经理人市场尚未成熟，优秀职业经理人供给严重不足。要加强职业经理人市场的完善程度，即“市场成熟度”，具体包括职业经理人市场的信用体系、资质认证两个子要素。“信用体系”强调职业经理人在学习、生活和工作中诚信履约而获取的口碑效应，彰显其可信任程度。调研发现“职业经理人市场的信用体系和职业经理人的声誉管理机制，会影响内部领导人员的转化意愿”。“资质认证”是指建议以岗位职责要求为基础，以品德、能力和业绩为导向，构建一套实用的评价标准，有利于对辽宁混合所有制企业职业经理人的科学甄识。受访者认为“缺乏权威资格认证体系和评价体系，会影响领导人员对职业经理人任职资格评价公证性的认可”。
三、加强辽宁混合所有制企业职业经理人队伍建设对策建议
基于上述影响因素及存在问题的分析，将从个人、组织、社会三个层面提出对策建议，以提升领导人员履职能力，壮大辽宁混合所有制企业职业经理人队伍。
（一）在个人层面，提升领导人员岗位适应力。个人因素是提升转化意愿的根本动力和应对职业经理人岗位的核心能力。
第一，促进领导人员角色认知。要建立公平信息共享机制，持续推进职业经理人制度的宣导工作，传递辽宁省国资委和辽宁混合所有制企业对职业经理人的要求和期待，促进辽宁混合所有制企业领导人员加快理解职业经理人的角色定位。
第二，培养领导人员事业心。一方面适度给予领导人员干事压力，与时俱进、久久为功，让他们在不断攻克难题过程中树立信心，激发事业进取心；另一方面要关注已转化角色的领导人员的心理变化，对出现压抑、失落、浮躁、抑郁等心理状态的职业经理人及时给予心理干预辅导，鼓励和帮助他们适应新的工作环境，避免工作受挫，影响未来职场发展。
第三，提升领导人员领导力。一是加强领导团队能力。明确团队目标，建立规则和体系，实现团队有序运作，激励、培养团队能力，有效提升凝聚力，最终打造高绩效团队。二是提升跨团队合作能力。尊重认可跨团队成员，与之通力协作，提供帮助支持，实现资源共享，发挥组织协同优势，提升辽宁混合所有制企业整体核心竞争力。三是提高塑造组织能力。根据辽宁混合所有制企业整体战略、文化、价值观要求，建立并持续优化、完善组织架构、优化业务管理流程、强化人才发展机制等，落实企业战略，提升组织能力，进而形成辽宁混合所有制企业职业经理人队伍的独特竞争优势。
第四，提升领导人员专业水平。一方面加强理论与实践相结合的学习，对储备领导人员进行系统培训，重点提升战略决策、风险防范、创新思维、执行力等专业知识；另一方面提供实践锻炼机会。尝试领导人员转化过渡保护期制度，过渡保护期考核结束后执行“双向选择”，领导人员可选择是否真正转化为职业经理人身份，辽宁混合所有制企业也可进一步确认该领导人员是否具有转化资格。
（二）在组织层面，加强组织支持力度。组织支持是帮助领导人员超越个人发展能力的重要支撑，是推动领导人员快速转化为职业经理人的重要保证。
第一，营造和谐文化氛围。一是从上下级关系角度，鼓励上级领导通过鼓励、承诺和资源支持等方式提升处于转化过程中领导人员的心理安全感。二是从同事关系角度，完善组织内的信息传递链，强化上下级沟通的顺畅度，促进同事的关系融洽度，提升内部领导人员的组织归属感。三是从跨部门协作角度，鼓励设计跨部门协作项目，提高部门之间协作配合能力，提升不同部门同事之间的协作效率，提升领导人员的职业自我效能感。
第二，健全权责清晰、有效制衡的公司法人治理结构。领导人员非常重视完善治理结构的重要作用。辽宁混合所有制企业要清晰界定股东会、董事会、党委会、监事会、经理层之间的权责；董事会依法选择经营管理者，具有对经理层的选聘权、薪酬管理权、业绩考核权；公司章程、规章制度、任职合同中要对经理层的责权利及其行为做出明确规定。
第三，加强制度设计，细化操作要点。遵循“指引”要求，结合企业所处行业特点和自身功能定位，细化“五化环节”操作要点，设计相辅相成、相互制约、相互作用的责权利体系，推动职业经理人行为与企业发展战略相统一。尤其要充分对标行业、对标市场，持续优化考核评价体系，建立系统完善的激励机制；进一步优化职业经理人退出机制和保障机制，推动职业经理人与企业建立良性合作关系。近年来，中石化易捷销售有限公司探索出了一条新制度路径，成功将领导人员转为职业经理人，为深化辽宁混合所有制企业改革提供示范借鉴。
第四，加强职业培训体系的有效性和针对性。做好职业经理人队伍建设规划，针对领军人才、技术专家、关键岗位人才等不同职业经理人岗位需求，对储备领导人员的胜任力进行专项诊断，提炼出培训需求，开展分层分类的系统性培训，打消内部领导人员因对新岗位不确定性而产生的顾虑。
（三）在社会层面，完善职业经理人市场成熟度。只有形成职业经理人合理有序流动的市场，加快人才流动，提升资源配置效率，降低领导人员转化身份时的顾虑，才能保证辽宁混合所有制企业领导人员向职业经理人转化常态化发展。
建议在辽宁省国资委指导下，由部分成功推行职业经理人制度的试点企业牵头成立国企职业经理人管理联盟，在制度层面建立权威的职业经理人信用管理体系和资质认证机制，加强企业外部监督和约束机制，有序扩大职业经理人市场规模。其中，要重点推进两方面内容：一方面完善信用管理体系。职业经理人信用管理体系动态更新职业经理人的业绩水平和职业道德情况，将其信用评价纳入社会个人信用评价系统中，建立黑名单及定期公示制度，提升社会“公信力”。另一方面健全资质认证机制。根据不同行业用人标准分类建立科学有效的评价标准体系，明确准入条件、等级标准、任职条件，并纳入辽宁省国资委统一管理。
（作者单位：中国大连高级经理学院）
主要参考文献：
［1］胡润波，葛晶晶.国有企业职业经理人中长期激励机制建设研究［J］.国有资产管理，2022（06）.
［2］姜帆.国有企业混合所有制改革思考［J］.合作经济与科技，2023（23）.
［3］洪虎.探索建立中国特色的职业经理人制度［J］.中国职业经理人，2017（07）.
［4］李锡元，梁昊，徐镔，龚湛雪.国有企业推行职业经理人制度的改革路径［J］.学习与实践，2018（06）.
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