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| 国有企业供应链生态圈建设研究 |
| 第734期 作者：□文/朱 晨 梁 辰 刘 森 时间：2024/8/1 14:04:49 浏览：203次 |
［提要］ 供应商作为供应链生态圈的重要组成主体，供应商关系管理是供应链生态圈建设的重要内容，因此国有企业供应链生态圈建设的重心就是供应商关系管理。本文从管理内容和保障服务两个角度调研国有企业供应商关系管理现状，发现在管理效率、供应商服务和标准实施方面存在问题，并从落实管理制度、培养优质队伍、优化资源配置、优化服务和数智发展等方面提出建议，为国有企业加快供应链生态圈建设提供支撑。
关键词：国有企业；供应商关系管理；供应链生态圈
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2023年12月4日
国有企业大力提升供应链现代化水平，建设供应链生态圈，对做强做优做大国有资本、发挥国有经济引领带动作用等具有重要意义。供应商作为生态圈系统的重要成员，与供应商建立良好的关系对国有企业生态圈建设起重要作用。因此，国有企业应重视供应商关系管理中存在的问题，并对症下药，及时解决。
一、理论基础
（一）国有企业。国有企业是政府拥有或政府控制的经济实体，在我国则是国务院和地方人民政府分别代表国家履行出资人职责的国有独资企业、国有独资公司以及国有资本控股公司，肩负经济、政治和社会三重责任，其制度、使命和资源特征为其成为产业链、供应链的“链主”提供了治理、资源和能力基础。因此，习近平强调，国有企业要做落实新发展理念的排头兵、做创新驱动发展的排头兵、做实施国家重大战略的排头兵，中央企业等国有企业要勇当现代产业链的“链长”。大多数国有企业都积极响应号召，成为所在领域的“链主”企业，成为供应链生态圈建设的重要支柱。国有企业庞大的资产规模和业务运转需求带来超大规模的采购需求，大规模、多品类的采购需求决定国有企业面临的是超大体量的供应商群体，管理难度较一般企业更大。
（二）供应链生态圈。供应链是由供应商、分销商、零售商及消费者共同组成的网链结构，内容包含物流、资金流和信息流。随着互联网和大数据的不断发展，供应链不断迭代发展，根据市场需求创新出“供应链+生态”模式。供应链生态是用整体、全局、系统的观点对整个供应链系统进行优化，使得整个供应链与外界不断渗透、交换。而供应链生态圈是以供应链为中心，链接产业链、流通链、资本链、区块链等机构，通过内部、外部的相互作用、影响，使供应链生态达到均衡、稳定、闭环的供应链生态系统，具有轻运营、不可模仿和放大效应这三大特征。构成要素主要包括主体要素和资源要素，主体要素与供应链基本一致，包括企业、供应商、零售商、消费者等；资源要素除物流、资金流和信息流外，还包括价值流、数据流、技术流等。
（三）供应商关系管理。供应商是指采购人提供货物、工程或者服务的法人、其他组织或者自然人，是社会经济活动的重要参与者，也是供应链业务的主要参与方，企业对其的关系管理对于供应链生态圈建设起重要作用。企业与供应商的关系主要有对立关系、交易关系、松散关系、紧密合作关系等。供应商关系管理（SRM）是一种旨在改善企业与供应商之间关系的管理模式，通过整合双方资源和竞争优势实现合作共赢，管理内容一般包括分类、开发、考察、评价、激励、服务等。其中，供应商分类是按照一定的维度将供应商群体划分为不同类型；供应商开发是积极寻找新的供应商，以维持品类供应商内部充分竞争；供应商考察是按照一定的标准，对新进入的供应商进行资质和能力审核，以保证进入供应商的质量，是签订合同之前的一种调查了解；供应商评价是根据供应商的行为，按照一定的标准进行打分，是一种签订合同之后的调查了解行为；供应商激励是以供应商的行为为依据，为引导供应商的行为而对供应商采取正向和负向的管理措施；供应商服务是为助力供应商履约和发展而提供的帮助。与供应商建立良好的关系对于企业增强成本控制、提高资源利用率、改善服务和增加收益具有推动作用。
综上可知，国有企业供应链生态圈是以国有企业为核心，供应商、分销商、用户等供应链上下游企业为参与主体，通过物流、资金流、商流、信息流等要素资源的流动，实现国有企业和参与主体互惠互利发展。由于供应商是供应链生态圈的重要主体，供应商关系管理是供应链生态圈建设的重要内容，因此国有企业供应链生态圈建设的重心就是供应商关系管理。国有企业需要与供应商建立良好的合作关系，采用科学高效的管理方式，建立协同发展的管理理念，以实现互利共赢的管理目的。
二、国有企业供应商关系管理实践现状
目前，国有企业在供应商关系管理领域已开展大量实践与探索，本文通过网络搜集、文献调研等方式了解和总结国有企业供应商关系管理实践做法。
（一）在管理内容方面。国有企业对供应商关系管理的内容主要聚焦供应商考察、分类、评价、激励等方面。
关于新供应商开发管理，目前只有少部分国有企业注重供应商开发管理。一些企业在出现新增物料、现有供应商无法满足需求、供应商数量过少谈判受制等情况时会开发新供应商，以及规定新供应商进入方式，如自荐、内部推荐等。
关于新供应商考察管理，大部分国有企业都会对供应商考察做出详细的管理规定。考察内容方面，一些企业会从技术、商务、企业基础实力等维度制定考察内容，如资质业绩、生产环境、生产装备、工艺管理水平、价格水平、综合实力等。考察方式主要有文件核实、现场核实等。考察流程方面，一般分为信息收集、采购物料分类管理、供应商考察评估、合格供应商确定等。一般还会将考察通过的供应商纳入合格供应商库内。部分国有企业还会根据物资或服务品类对不同供应商制定不同的评估内容，有的品类供应商会侧重资质评审，有的品类会侧重样品测试等。
关于供应商分类管理，部分国有企业会按照一定的维度对供应商群体进行分类。如，根据管理职级将供应商分为一级、二级和三级，分别由总部、二级单位、基层单位进行管理。又如，根据供应商所提供产品与公司生产经营联系紧密程度、重要程度、供应能力、持续发展潜力等，将供应商分为战略供应商、重要供应商、主要供应商和一般供应商。
关于供应商绩效评价管理，国有企业一般都会对供应商履约情况开展评价。评价内容方面，大部分企业都会综合评价供应商在生产制造、履约协调、现场安装、运行质量等阶段的服务和质量表现，评价维度有产品供货质量、价格、技术、交付、售后服务、客户投诉等，一些企业会对物资类和服务类供应商分别制定绩效评价内容，物资类的评价内容有资质能力、供货履约、安装服务等，服务类的评价内容有工程业绩、安全、质量等。评价周期方面，一些企业将评价分为月度、季度、年度等，一些企业会分项目执行评价、日常管理评价和年度综合评价。评价结果应用方面，一些企业会根据评价结果将供应商分为优秀、合格、关注和不良/不合格等类型，一些企业会将供应商分为A、B、C、D等类型。
关于供应商激励管理，少部分国有企业会根据评价等级制定差异化的激励措施，从进货比例、优先结项、增加合作机会、参与竞标资格、表彰等方面按评价等级给予不同激励。如，对于优秀供应商给予表彰，享受给予增大进货比例、结款优先、优先承制公司新品开发原料等激励管理办法；对于合格供应商给予可继续实施采购、继续享有供应商数据库资格等激励管理办法；对于关注和不良/不合格供应商，给予取消入库资格、取消竞标新业务资格、终止进货等管理。
关于供应商不良行为管理，大部分国有企业会比较重视对供应商不良/负面行为的管理。不良/负面行为类型等级划分方面，一些企业将各个环节发生的重大质量问题及诚信、交货、服务等方面的问题划为不良/负面行为，一些企业会根据问题程度划分一般不良/负面行为、较严重不良/负面行为、严重不良/负面行为和特别严重不良/负面行为等级别。惩罚措施方面，会根据问题类型和级别给予纳入黑名单、暂停中标资格、扣减后续采购得分、终止剩余份额执行等惩罚。一些企业会将不良行为处罚的结果对内部和外部进行公示，一些企业则会将结果对内公示，不会对外发布。
（二）在保障服务方面。关于管理制度制定，部分国有企业供应商关系管理内容隶属于采购管理，并未针对供应商关系管理业务内容制定专门的管理制度或管理办法，而部分国有企业注重供应商关系管理，制定配套的管理制度体系，不仅会制定供应商管理办法，对职责分工、管理原则、管理目标、管理内容等进行规定，还针对各项供应商关系管理业务内容制定管理细则，如不良行为管理细则、供应商绩效评价管理细则、供应商考察管理细则、供应商分类管理细则。
关于供应商沟通服务，少部分国有企业会关注与供应商的沟通和服务。一些企业会成立专门的供应商服务中心，采用现场接待、热线电话等方式为供应商提供业务咨询与办理服务、听取建议等。
三、国有企业供应商关系管理问题分析
（一）忽略管理标准的落地实施。关于供应商关系管理，大部分国有企业都会制定一些管理标准、办法、规则、细则等，对供应商的分类、考察、绩效管理、不良行为管理等方面做出规定。但在标准制定过程中，极易出现内容脱离实际、冗长复杂等问题，加之实施过程中未能有效做到上下宣贯、内外贯通，导致标准对内、对外推行困难，导致管理标准实施效果不理想。此外，管理工具不足以满足实际业务工作需要，导致实施效果测算数据获取困难，难以衡量管理标准的实施效果。
出现问题的主要原因是沟通渠道不畅通和后期管理不到位，实施效果的检验工作未得到有效重视。国有企业大多分布在关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域，数据信息安全十分重要，管理系统相对封闭，未能与供应商建立便捷的沟通渠道，导致企业较难及时收集外部供应商的声音。且由于国有企业规模较大，管理层级和职能部门较多，职责分工较细，管理制度制定过程较为繁复，在前期制度制定过程中往往需要耗费大量人力、物力、财力和时间成本，因此，等到后期管理制度推行阶段，管理资源有限，对供应商关系管理制订落地实施的监管便会松懈。
（二）供应商管理效率有待提升。一方面，在供应商关系管理实践中，大部分国有企业未深刻意识到供应商关系管理的重要性，管理职能不健全，管理工具较落后，未能充分利用现代信息技术手段开展业务工作。另一方面，国有企业内部供应商关系管理存在“信息孤岛”，集团层面一般未根据管理一般规律制定通用制度，基本是各分子公司根据各自业务内容分别开展供应商管理，导致各分子公司对供应商的资质考察、履约评价等管理质量参差不齐，供应商关系管理信息沟通不便，管理效率提升受阻。
出现问题的主要原因是现代企业管理理念和管理工具有待提升。国有企业一般是直线职能制的组织结构，管理的制度体系、组织体系、责任体系、执行体系、评价体系等建设，依然存在行政主导的惯性推动，管理层级较多，组织规模庞大，企业管理难度较大，加之企业在稳健发展的总基调下，对风险容忍度较低，企业增长不主要依赖创新，而是依赖于各种要素的不断投入增加，实为要素驱动或投资驱动，创新发展能力较弱，管理技术手段还有待优化。
（三）忽略对供应商队伍的服务。一方面国有企业未能有效利用供应链链主优势，引入优质资源，搭建供应链服务平台，对接供应链上下游企业特别是供应商群体的需求，营商环境还有改善空间；另一方面鉴于企业的性质，国有企业往往从合法规范性的角度出发制定繁杂的流程和手续，包括签约流程、结项流程、付款流程等，复杂的管理手续增加了供应商的工作量，不利于合作效率的提升。
出现问题的根本原因是“链主”意识有待提升。部分国有企业仅仅把“链主”身份作为一份荣誉，而忽视了自身应该具备的带动整个产业链、供应链发展的社会责任，与供应商的关系仍以竞争博弈关系为主，未与链上供应商群体精诚合作、融通创新，未树立与供应商建立合作伙伴关系的管理理念。国有企业供应链链主的管理意识和供应链生态圈建设的意识尚未渗透到管理业务中，因此忽略了对供应商的服务。
四、国有企业供应链生态圈建设优化建议
（一）落实供应商管理制度，提升管理质量。由于国有企业组织体量较大，要充分发挥供应商管理的作用和意义，需规范全集团公司供应商管理的基本业务内容，建立统一的话语体系和管理流程。一是通过综合考虑部门职责权限、梳理管理流程和内容、选择管理工具等，建立系统化的供应商管理制度体系，规定供应商管理各职能通用和专用的管理内容，提升供应商管理的规范性和标准化。二是对企业内部相关部门以及供应商宣传和贯彻供应商管理制度基本理念和主要内容，先小范围试点应用，定期对应用情况开展总结分析，对不合实际、不合理的地方及时优化完善，待时机成熟再不断扩大试点范围，直至全集团公司统一使用。
（二）优化企业资源配置，提高管理效率。国有企业的供应商群体数量庞大，类型繁多，对供应商群体管理的精力和资源有限，提升资源配置效率对于供应链生态圈建设意义重大。一是对自身拥有的、可调配使用的供应商管理资源进行评估和分析，包括人力、物力、财力等，了解和评估目前的资源状况和利用情况。二是利用资源评估和分析的结果，对管理资源进行整合和优化，将主要资源配置到重要位置、重要供应商群体，实现对供应商的分类管理，以避免资源浪费和重复使用，提升资源配置的有效性和满意度。三是针对拥有的大量资源，运用信息化的管理手段提升供应链管理资源优化配置效率，包括供应商关系管理资源信息的线上收集、存储，以及智能分析资源配置效益，数智化开展管理资源的调度、监控和反馈。
（三）提升绿色数智发展水平，赋能业务管理。国有企业需着力推动供应链管理的绿色化、数字化、智能化升级，更好发挥为业务赋能、促进管理变革、实现价值提升、提高运营效率等重要作用，打造绿色化、数字化、智能化驱动管理提升的新引擎。一是以绿色供应链建设为抓手，推动落实绿色发展理念，重点聚焦“绿色采购产品认证体系构建、产品全生命周期绿色管理实施、绿色供应商管理”三大方向，构建涵盖绿色需求预测模型标准、绿色供应商认证标准、绿色采购技术标准、绿色TCO报价模型等在内的绿色供应链标准化体系。二是运用云计算、区块链、数字孪生等新一代信息技术，构建适应国有企业供应商管理业务特点和发展需求的“数据中台” “业务中台”等新型IT架构模式，为业务数字化创新提供高效数据及一体化服务支撑。三是部署供应商关系管理的数智化工具，如供应商关系管理线上平台、供应商答疑智能助手、供应商全息数字画像、供应链管理驾驶舱等。四是加快国有企业供应链管理数据治理体系建设，加强数据标准化、元数据和主数据管理工作，定期评估相关管理数据的治理能力成熟度，并实现供应商关系管理过程等数据的动态采集，建立覆盖供应链全链条的数据采集、传输和汇聚体系。
（四）优化供应商服务业务，实现合作共赢。国有企业承担着服务社会和谐发展的社会责任，是供应链的“链主”企业，应树立为供应商提供服务的意识，与供应商建立良好的合作关系，实现双方的合作共赢。一是帮助供应商提高其员工的技能和素养，主动为供应商提供员工培训支持，如技术培训、管理培训、企业文化宣传等，以及主动派遣相关人员，与供应商共同改善其质量管理措施，提高合格率。二是联合金融机构开展供应链融资服务，助力中小微企业、专精特新企业发展壮大，促进供应链的可持续发展。三是全面梳理业务内容，精简优化供应商关系管理业务流程，并增强业务流程的机动灵活性。
（五）培育优质供应商队伍，维持稳定发展。在复杂严峻的外部环境下，国有企业需与供应商建立良好健康的关系，培育优质的供应商队伍。一是基于公司的发展战略，制定配套的供应商关系管理策略，针对一些市场竞争力不足的采购品类，实行必要的供应商开发管理，形成能支撑公司发展的供应商队伍。二是树立事前管理和长期管理意识，基于供应商分类结果建立差异化的管理策略，并采取正向激励和负向处罚并重的管理措施，引导供应商主动提升发展质量，促进供应商梯队建设。
（作者单位：国网江苏省电力有限公司物资分公司）
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