| 联系我们 |
 |
合作经济与科技杂志社
地址：石家庄市建设南大街21号
邮编：050011
电话：0311-86049879 |
|
|
| 财会/审计 |
| 电网企业财务共享服务中心常见问题探析 |
| 第735期 作者：□文/胡永涛 时间：2024/8/16 15:46:06 浏览：167次 |
［提要］ 本文在对财务共享服务中心发展及特点进行梳理基础上，分析目前在电网企业中开展财务共享服务中心建设时组织体系、管理机制、人才资源、信息技术、风险管控等层面存在的常见问题，并提出电网企业财务共享服务中心“13521”提升路径。
关键词：电网企业；财务共享服务中心；常见问题；发展提升
中图分类号：F23 文献标识码：A
收录日期：2023年11月27日
随着电力体制改革的深化推进，电网企业盈利模式发生改变，推动资源结构优化调整，走精益化发展道路势在必行，传统的财务管理模式已无法满足企业快速发展的需求，电网企业开始引进新型的财务管理模式，将部分日常财务工作集中到一个共享服务中心，实现标准化、流程化的会计核算，提升财务管理效率和质量，并通过对财务数据的收集、分析和处理，为企业提供决策依据。然而在实际应用中，财务共享服务中心并没有发挥其应有的作用，其发展过程中出现诸多问题。本文对此进行研究和探讨，在分析当前我国电网企业财务共享服务中心发展问题现状的基础上，提出电网企业财务共享服务中心发展提升路径，以期为我国电网企业更好地应用财务共享服务中心提供参考。
一、财务共享服务中心概述
财务共享服务中心是一种新型的财务管理模式，是指以会计流程为中心，在一定的规模下，通过共享中心模式来集中进行业务处理，实现资源的共享。财务共享服务中心一般以总部为中心，以统一标准为前提，根据不同业务类型分别建立相应的服务中心，使不同地区或部门的员工能够进行工作内容和工作标准的统一，从而提高工作效率。
（一）财务共享服务的产生。20世纪末，随着现代信息技术的快速发展，经济全球化已成为一种客观的历史潮流。跨国公司不断扩大经营规模，涉足全球市场，并进行跨行业投资，规模的扩张及分支机构的不断增设使跨国公司的成本和管控难度不断增加，经营风险和财务风险上升，同时股东权益也受到损害。为此，西方国家一些公司推出了一种创新的管理模式——共享服务管理模式，它首先从财务共享服务着手，有针对性地克服了企业在规模扩张时所产生的问题。而在我国，伴随着经济全球化的快速发展，越来越多的企业开始将财务管理业务集中到一个平台上来，以提升财务管理效率和质量。
（二）财务共享服务中心的特点。财务共享服务中心是一种全新的管理模式，在其运营过程中充分体现出以客户为导向、流程化、标准化、专业化和以信息技术为支撑等特点。具体来说，企业将一些日常财务核算业务集中到一个平台上来进行处理，这种模式打破了传统财务管理模式下不同部门之间相互独立、互不沟通的局面。其次，企业通过流程化和标准化建设，使各个部门的工作内容和工作标准统一起来，从而提升了工作效率和质量。再次，企业通过信息技术支撑平台建设，将各种数据通过网络传输到共享服务中心进行分析和处理，从而提升了决策效率和质量。最后，企业通过集中处理一些较复杂、较庞大的业务数据信息，能够降低企业运营成本。
目前，我国企业应用财务共享服务中心还处于初级阶段，在实际应用中还存在一些问题，如不同部门之间信息不对称、缺乏完善的风险管理体系、绩效考核体系不健全等。因此，如何使财务共享服务中心更好地为企业提供服务就成为亟待解决的问题。
二、电网企业财务共享服务中心发展常见问题
（一）组织体系层面
1、岗位设置不健全。目前岗位设置上，被服务单位需选择1～2名有财务工作背景或取得初级会计师及以上职称的财务业务承接人员支撑财务工作，财务共享中心设置派驻被服务单位主管，作为委派财务主任。但调查统计显示，70%的财务共享服务中心财务人员表示财务共享服务中心需要增设岗位，45%的财务人员存在对岗位职责有界定但不清晰的问题。同时，财务人员处理事务繁杂，无法聚焦自身岗位的本职工作，工作量饱和，工作压力大，岗位设置不健全。
2、职责界定不清晰。一方面被服务单位对财务共享中心的职责定位存在认知偏差，被服务单位认为财务工作均应由财务共享服务中心负责，对于需要配合的事项缺乏认识，只关心财务共享中心对其的服务，不关注财务本身的发展与管理；另一方面部分被服务单位业务承接人员缺乏该岗位的基本专业知识，自身职责认知不充分，导致职能发挥不到位，致使财务人员与被服务单位其他业务人员沟通时出现对方不理解、不配合等现象，说明岗位职责界定不清晰，其职能作用发挥不足。
（二）管理机制层面
1、考核机制不完善。从调研访谈中发现，绩效考核中存在“干多干少都一样，干的越多错越多”的问题，未能完全遵循“按劳分配、多劳多得”的绩效考核原则，绩效考核存在不公平的问题，绩效考核结果整体差距小，绩效考核结果反馈不到位。财务共享中心对业务承接人员具有绩效考核的责任，但落实不到位，业务承接人员的绩效考核工作主要由被服务单位负责，导致财务共享中心缺乏对业务承接人员财务工作的督促和约束，致使业务承接人员对于财务部分的工作重视程度不够高、响应速度不够快。
2、宣贯沟通不到位。电网企业虽出台相关文件明确绩效考核标准及内容，但据统计，财务人员对绩效考核结果清楚明确的占比仅有25%，并且只有一半的财务人员认为绩效考核有明确标准，这说明对绩效考核的标准和内容宣传贯彻不到位，导致财务人员对绩效考核认识不充分。此外，由于被服务单位人员和财务人员分属于不同部门，彼此立场不同、工作内容不同，缺少同理心，导致双方相互沟通存在问题，理解程度不够，财务共享中心现有的沟通反馈机制尚需完善，缺乏直接人员的沟通解决。
3、会计信息滞后业务信息。财务核算主要依靠事后业务部门提交的报账资料，但存在资料提交、审批不及时的问题，导致会计信息远滞后于业务发生信息，入账数据与实际产生偏差，核算效率低，核算准确性还需进一步提升，业务活动与财务工作存在一定程度上的脱节。
4、共性业务统一化程度低。各被服务单位由于业务属性不同，管理要求和业务流程不统一，标准、单据、流程、规则不统一，对同类业务、共性业务处理方式不同，在会计核算上也存在一定差异，如原始单据的管理、操作流程等方面缺乏规范性。
5、个性业务差异化不明显。现行流程再造忽略了业务板块特殊性引起的会计核算差异，被服务单位业务属性不同产生的不同业务场景所需的个性化业务需求难以满足。
（三）人才资源层面
1、人员配置不充分。据调查显示，财务共享中心普遍存在加班情况，其中近一半财务人员工作日平均每天加班1～2小时，有20%左右的财务人员平均加班超过2小时，同时超半数人员除工作日外加班时长超过半天，财务人员反馈工作量饱和甚至超负荷运转，现有人员中超九成表达了财务共享中心需要增加人员的需求。
2、业务能力待提升。精细专业化分工导致财务人员对其他业务不熟悉，同时现有人员还未完全适应从会计核算职能向管理服务职能的转型，财务人员复合性能力不足，综合素质能力待提高。
3、人才发展待完善。中心成立后，财务人员的职业发展选择从本部、审计、投资等多部门转变为财务共享服务中心和资金集约中心等相关方向，接近半数的财务人员认为职业发展选择减少，自身职业发展通道变窄。
（四）信息技术层面
1、信息化程度不足。现有财务信息系统功能仍停留在以账务核算为主的功能上，功能单一，应完善或补充如应付/应收、预算等模块，较多单一性、机械性事务仍旧依靠人工完成，效率低，容易出现误差。
2、系统兼容性不足。不同系统的数据接口不一致，存储数据标准难以统一，易导致财务工作流程的中断，联系系统后台项目组处理耗时费力。系统间的兼容性不足造成难以实现全局数据互通互享，在加剧信息孤岛形成的同时，保存风险也将逐渐增大，其融通成本随之增加。
3、智能化程度较低。当前ERP系统界面不友好，需要财务人员记忆繁琐的事务码，操作耗时费力；原始票据凭证尚未实现电子化，仍未普及OCR文字识别技术，以此实现光学录入票据信息，需要人工修改校对，未实现实际业务和具体核算科目自动精准对应；同时，票据审批高度依赖PC端，遇领导出差等情况将导致审批环节停滞，财务工作延期。
（五）风险管控层面。风控机制不完善。被服务单位未将风险管理执行情况纳入绩效考核评价标准。部分被服务单位在现有信息系统中融入了风险控制机制，但未实现业务全覆盖。如，物资质量监督全过程管理因信息系统不通畅，存在部分业务采用线下人工控制的方式进行，且物资质量监督管理链条长、涉及审批层级多，会对控制的时效性、全面性造成影响。
三、电网企业财务共享服务中心发展提升路径
针对财务共享中心问题现状以及发展面临的新形势、新需求、新机遇、新挑战，需要进一步凝聚共识，统筹资源，优化提升，稳妥有序开展全面共享、业财一体、精细管控。总体工作框架可概括为“一个目标、三个阶段、五个着力、二十一项重点任务”，回答“提升方向” “提升什么” “怎么提升”的问题，“1”回答“提升方向”的问题，“3”和“5”回答“提升什么”的问题，“21”回答“怎么提升”的问题，形成“13521”财务共享服务中心优化提升框架。
（一）一个目标。以构建“决策支撑、全面共享、精细管控、业财一体”的共享服务体系为目标。以被服务单位需求为导向，以优质服务为载体，以专业与监控为把手，以价值提升为目标，按照专业化管理、市场化运营、信息化集成的总体思路，建成高效、专业、统一、规范的财务共享服务中心，推动业财深度融合，从单纯提供财务服务的“会计工厂”，向真正的“数据共享、价值共享”迈进。将财务共享服务中心建成财务专业服务中心、财务规范监控中心、财务人才培养中心、财务专业知识输出中心和财务数据价值创造中心。
建设行业领先、国内一流水平的财务共享服务中心，积极探索依托财务共享实现财务数字化转型的有效路径，推进共享模式、流程和技术创新，从核算共享向多领域共享延伸，从账务集中处理中心向企业数据中心演进，不断提高共享效率、拓展共享边界。
（二）三个阶段。“学习成长”阶段：整合财务资源，推进组织优化和人员转型，开展财务业务标准化、规范化及业财流程再造，提供财务标准化服务，低成本、高效率满足财务共性需求。“转型提升”阶段：打造财务共享服务信息化平台，依托信息化手段弱化基础核算的资源占用，提升全面预算、税收筹划、资金运作、风险管理、公司治理等高价值专业服务资源投入，解决专业性和融合性的矛盾。“高效发展”阶段：纵向上往业财融合纵深发展，横向上裂变为多业务智能共享，面向公司内部单位提供个性化、定制性服务。依托财务数据、业务数据、供应链数据、合约数据、税务数据等企业经营关键信息，构建、应用财务决策模型，助力企业决策。
（三）五个着力。聚焦财务共享服务中心发展目标落地实施，在发展重点和实施路径上做好“五个着力”：一是着力完善运行管理机制，探索“四位一体”组织框架；二是着力优化财务资源配置，创新提供高价值、差异化服务；三是着力引入前沿信息技术，打造财务共享服务信息化平台；四是着力健全风险管控体系，创新共享数字化风控模式；五是着力丰富多维人才资源，试点多专业人才发展模式。
（四）二十一项重点任务。将“五个着力”细化为二十一项重点工作任务，分阶段落地实施，实现“决策支撑、全面共享、精细管控、业财一体”的目标：（1）开展岗位设置合理性评估；（2）开展人员承载力分析；（3）进一步完善财务共享服务中心绩效考核机制；（4）优化组织结构，探索“四位一体”新型组织模式；（5）细化岗位设置，进一步剥离同质化、标准化作业；（6）加强全面预算、税收筹划、资金运作、风险管理、财务分析作业人员配置；（7）建立与税务、审计、资产监管等政府机构的信息沟通、汇报机制；（8）建立被服务单位个性财务流程；（9）推进票据电子化，实现合同信息、供应商信息等全业务数据电子化采集；（10）拓展移动端应用，建设线上审批流程；（11）建设统一财务共享门户；（12）借助财务中台实现智能派单；（13）开展自助式多维分析与可视化实时展示；（14）依托智慧共享财务平台，融入风控机制，构建稽核规则；（15）创新数字化风控模式，重新梳理财务风险，排查新内控缺陷、明确管理新症结并相应匹配管控手段；（16）达成财务共享模式下业财风险管控共识，区别设定共享财务及业务财务、战略财务的业财风控责任边界；（17）加强不同方向人才培训；（18）试点建立“四位一体”多方向人才发展模式；（19）合理规划引进跨专业高素质人才；（20）建立财务共享中心专家智库；（21）规划人员年龄、岗位周期配置，做好人才梯队建设。
综上，本文对电力企业财务共享服务中心发展问题现状和优化提升路径展开研究，通过调研访谈和问卷调查，从组织体系、管理机制、人才资源、信息技术、风险管控五个方面，系统梳理了发展过程中存在的问题。通过构建“13521”的发展提升框架，回答了“提升方向” “提升什么” “怎么提升”的问题，为电力行业财务共享服务中心的发展提升提供了一套方法论，同时可以为其他国有企业及其集团企业财务共享服务中心发展提供一定的理论参考。
（作者单位：国网甘肃省电力公司）
主要参考文献：
［1］谢敬东，李锐振，石全，等.电力市场履约担保机制策略研究——基于系统动力学的演化博弈分析［J/OL］.价格理论与实践，2023-10-24.
［2］杜秋露.发电企业财务数字化转型策略［J］.上海企业，2023（10）.
［3］刘华东.财务共享服务中心视角下财务工作的重点与方向［J］.信息周刊，2019（14）.
［4］刘立范.趋利避害发展自己迎战“全球化”［J］.胜利油田党校学报，2000（03）.
［5］晋文娟.财务共享模式对财务管理的影响及应用［J］.今日财富，2019（04）.
［6］王思宇.Z集团基于财务共享服务模式下全面预算管理研究［D］.哈尔滨：哈尔滨商业大学，2023.
|
|
|
|
