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| 中石化全面预算管理思考 |
| 第736期 作者：□文/王宇帆 时间：2024/9/2 9:10:54 浏览：138次 |
［提要］ 全面预算管理是管理会计重要组成部分，是集团企业重要的经营活动，可以提高企业管理水平。近年来，国有石油企业规模不断扩大，管理难度日益提升，预算管理的成本上升、效率下降。互联网普及以及信息技术在企业的广泛应用，可以帮助石油企业解决预算管理难度加大这一问题。本文将中石化财务共享中心与中石化全面预算管理融合应用作为研究起点，结合财务共享下中石化预算管理现状，剖析中石化目前预算管理中存在的问题，并提供相应的优化建议。
关键词：财务共享；全面预算管理；管理会计；共享服务
中图分类号：F234.4 文献标识码：A
收录日期：2024年1月25日
一、理论基础
（一）管理会计。管理会计是会计的一项重要分支，主要对企业的内部管理进行服务，可以提高企业的内部管理效率。管理会计不同于传统的财务会计，财务会计侧重于对企业的各项日常经营活动进行登记记录，再按照国家会计准则编制规定格式的财务报表，向股东、管理层、债权人等利益相关者传递企业的财务状况和经营成果；管理会计更侧重于内部管理，所以有时也被称为“内部会计”，其以企业的财务和非财务信息为基础，根据企业的实际情况进行分析，针对企业经营管理中所遇到的问题，再进行整理汇总，为企业的管理层提供经营决策、发展规划的必要信息。
（二）财务共享。共享服务可以追溯到20世纪80年代福特公司，在90年代开始逐渐发展，共享服务核心理念是企业同时将人力、技术、信息等资源进行共享，为企业提供服务。
财务共享服务可以在集团内跨单位实现信息共享，降低企业经营成本。财务共享可以节省个体企业的时间精力，将大量重复的会计核算工作从这些个体企业剥离，集中在财务共享中心。
（三）全面预算管理。全面预算管理是一种综合性的管理活动，存在于企业生产经营活动的各个方面，全面预算管理不同于传统的由会计人员进行简单分析而来的预算，而是企业全部人员参与进去，对企业财务资料与非财务资料进行整合分析，规划预算期内的资源使用情况与人员配置。
（四）财务共享下预算管理的必要性。集团企业，尤其是油气企业，自身组织机构十分复杂，旗下子公司、分公司众多，要想将各个业务、公司串联起来形成一个有机主体，必须要接触财务共享这一信息技术。首先，财务共享可以帮助企业优化资源配置，通过财务共享平台集团可以进行全方位、多角度监控，及时发现资源不足或浪费，然后进行资源调配，使每个公司资源配置都处在合理区间。其次，财务共享可以促进企业内部沟通协调，企业全面预算管理需要全员参与，通过财务共享平台业务部门与财务部门沟通交流更方便快捷，人员间能够互相协调。最后，财务共享平台能提升企业管理水平，借助财务共享平台，管理层和管理会计能够有更宽泛的视野，能对庞大的企业集团有更深的了解。
二、中石化预算管理现状
（一）中石化企业简介。中国石油化工集团有限公司，在2022年以401，313.5百万美元的营业收入，在世界五百强中排名第五。中石化主张创新引领行业未来，责任创享美好生活，中石化将推动全球能源低碳化转型作为目标和追求，以创新引领能源化工发展未来。
（二）中石化财务共享中心建设。为响应国家“互联网+”这一号召与两财融合的要求，中石化早在2013年便开始对财务共享服务进行试点。2016年，在财务共享试点基础上，先后启动人力资源、IT共享服务试点建设；2017年，出资设立中国石化集团共享服务有限公司，注册资本3亿元，注册地为北京市北京经济技术开发区。公司共有四个区域服务部，分别位于淄博、武汉、濮阳、扬州等四个城市，共享公司旗下有两个分公司与一个子公司，四个区域服务部由各分公司根据设定好的业务单元统一进行管理。
经过多年的探索和实践，中国石化共享服务建设取得了里程碑式的进展，共享服务专业化、规模化、一体化优势正在显现。建立了符合中石化实际的共享服务业务标准、系统平台，形成了中石化一体化共享服务产品，开发了具有自主知识产权的流程自动化机器人（RPA）“享当当”，实现业务流程升级、管理效能提升，在加强集团制度、流程、标准落地实施、防范风险、优化资源配置、提升管理水平等方面取得了积极成效，服务支持集团战略和企业转型发展的功能正在释放。
（三）财务共享下中石化预算管理现状。中石化预算管理基于企业总体战略目标，将其进行进一步分解，牢固企业基础、提高企业管理水平，持续深化企业内部改革，重点关注提高预算质量、全面发挥预算效用为具体目标，由企业一级单位按照规定流程下放到二级单位。各二级单位结合自身实际运营情况，确定自己的预算目标，明确预算责任，开展预算管理工作。
借助财务共享中心这一服务平台，中石化根据其产业基础，打造支撑集团有效预算管控与反馈的数据中心，以及人才中心和企业的卓越运营中心，以市场化为发展方向，立足于财务共享的服务职能，建立高效稳定、能为企业创造价值的管理机制，为企业提供专业服务、分析，保障中石化预算目标的实现。
三、财务共享下中石化预算管理中的问题
（一）预算执行的控制不够严谨。中石化在全面预算管理中，对于事中和事后的预算控制相对重视，而对事前阶段的控制相对忽视，虽然中石化在集团层面上设置了预算管理委员会和预算职能部门，但是在预算执行中相关部门参与性不强。因此，中石化将预算目标层层分解下去时，即便规定了预算标准，但是在执行环节，指标与实际差异较大，远远超出预算标准的现象频出，这说明在事中和事后预算控制中也存在一定的问题。每个阶段的预算指标如果连续超出可接受的范围，就会影响下一期的预算精准性，进而削弱总体预算执行效果。
（二）财务共享中心非数据功能有待加强。预算部门需要利用共享中心的数据和非数据信息来进行分析与决策。目前，中石化的预算分析工作主要是预算管理委员会和预算职能部门开展的，而其他部门只是简单地提供相关的数据信息，这使得许多部门工作人员认为全面预算管理仅是预算管理相关委员会和职能部门的工作职责，所以对预算的执行效果不太重视，业务部门和财务部门没有充分协调，而出现预算差异时也很难追本溯源。
（三）信息化预算管理高素质人才紧缺。中石化在预算管理工作中，对于管理会计工作人员有着明确的要求，要求相关人员具备创新性管理思维和理念。然而，当下我国管理会计人才缺口达数百万人，管理会计需要极高的专业素质与综合能力，需要对信息能够有效处理，提供高质量的预算管理服务。现阶段，中石化有些预算管理人员不能熟练运用财务共享平台，工作中利用信息处理工具较少，在进行预算时，人工处理时间占据了大部分工作时间，影响预算效率、效用。
中石化目前还在适应时代节奏，处于财务会计向管理会计转型阶段，许多财务岗位人员缺乏对管理会计理念的认识，综合素质不够强，无法为管理层提供管理过程中明确的决策信息，会计人员素质和公司对于管理会计发展需求不相匹配。管理会计人才是复合型人才，随着中石化的不断发展，对于企业会计管理工作的要求会显著提高，要求管理会计人才能熟练使用信息化技术。
（四）预算考核有待加强。经过中石化财务共享中心的逐渐发展，中石化的财务管理中心已经建立一套规章制度和操作方法，但是财务共享中心服务主体逐渐增多，服务中心的考核影响了中石化的全面预算管理。
最开始，财务共享中心职能多在于帮助企业会计进行核算和报销，很少涉及到全面预算管理中能够起到的职能作用。但现在随着企业预算管理与财务共享集合度逐渐增高，共享中心的考评不仅是一种形式，要充分发挥考核的作用。在当前中石化全面预算管理中，除了财务共享中心，其他单位预算指标的关键项只涉及日常的经营财务方面，成为预算管理考察的重点对象，而集团总部的初衷是财务与非财务共同辅助预算，这一点与集团要求有所违背。因此，在考核制度方面，不应只盯住财务指标，还需要考虑非财务方面，增加绩效考核的灵活性。为此，有必要在预算管理中添加适当的柔性指标，使预算管理与考核更具有人性色彩。
四、财务共享下中石化预算管理优化建议
（一）优化预算执行控制流程。在预算执行中，可以借助财务机器人帮助企业对预算进行控制，企业可以提前对财务机器人设定好相应的处理程序，对预算进行统筹协调以及后续的调整。在财务共享中心，财务机器人可以对各单位预算执行的数据情况进行机器审核与填制，帮助企业预算自动化，减少人为失误造成的负面影响，为预算监督提供数据支撑，帮助预算工作人员了解预算执行全过程中实际执行情况，财务人员可以对预算的方方面面进行控制。
建立预算预警机制也是加强预算控制的重要方法之一。中石化可以根据不同部门的情况设定一个预警范围，当预算指标与实际经营情况超过了预警范围，就需要着重关注，分析是否出现了问题，并提前准备应对措施。中石化需要定期回顾预算的执行情况，可以安排月度或季度检查预算的达成情况，间隔多久根据部门性质区分，一般而言，月度是比较合适的，季度则太长，时效性不强。
（二）预算分析结合财务与非财务数据。管理层首先要对预算分析程序给予足够的重视，在进行预算分析时，财务共享中心除了提供必要的数据以外，还要提供相关的非数据资料，这就要求在对数据进行登记记录时，同时也要把数据有关的各种文件、电子文档等信息上传至共享服务平台，并且每当有人查询数据时都有渠道能够获取相关的非数据资料，使预算管理人员能够拿到一手资料。而预算管理部门和预算委员会也要多与各业务部门进行沟通交流，告知各部门有义务、有责任参与进全面预算管理中，通过与业务部门的接触，寻找是否有资料遗漏，确保预算管理工作中数据资料和非数据资料的真实性、充分性，当遇到问题时，及时协调各部门第一时间找到问题所在。
（三）培养高素质的预算管理人才。高素质的人才是实行全面预算管理及企业发展至关重要的一环。在企业内部培训机制上，中石化应邀请各高校、优秀企业的管理会计专家进行演讲宣传，对财会人员进行相关培训，使会计人员对于预算管理理论知识有更深的理解。除此之外，也应不断加强相关人员专业知识的培训。
预算管理相关人员也不能独立于企业其他部门，相关人员需要打破传统财会部门内容相对独立、与业务联系较少、缺乏与其他部门沟通的工作模式，要强化管理会计人员协调能力，经常派管理会计人员深入子公司业务流程中，多于其他部门负责人进行交流，加深其对公司业务了解，使管理会计人员工作开展得到各部门的支持和配合。
（四）提高预算管理考核的灵活性。中石化在进行全面预算管理中，预算管理成果需要由专门机构与人员通过科学的方法和管理手段来进行审核与考核。在预算管理中，应根据不同岗位、不同工作对预算的执行进行差别考核，并且与绩效相挂钩，提高员工的积极性。
在预算指标中应添加一定的柔性指标，例如员工参与预算管理工作的时长、预算管理工作的难度大小等，根据角色权重和任务权重可以适当地进行调整，提高预算管理考核的准确性。
综上，现代企业发展中，企业规模越大、业务越广泛，全面预算管理对于企业就越重要，石油企业合理运用全面预算管理方法能帮助企业降本增效，加强企业管理能力。互联网时代，企业在全面预算管理中要充分利用互联网工具，如共享服务这一工具，并不断推进业财融合，帮助企业健康持续发展。
（作者单位：西安石油大学）
主要参考文献：
［1］白雪.业财融合背景下A集团全面预算管理体系构建研究［D］.济南：山东大学，2022.
［2］周宇清.基于财务共享的企业集团全面预算管理研究［D］.杭州：杭州电子科技大学，2022.
［3］李明.基于财务共享服务中心的集团企业全面预算管理研究［D］.成都：西南财经大学，2022.
［4］陶亚琦.财务共享模式下X石油公司全面预算管理研究［D］.郑州：河南大学，2021.
［5］王文娟.管理会计在国有企业管理中的应用［J］.财会学习，2023（07）. |
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