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| 传媒集团全面预算管理浅议 |
| 第737期 作者：□文/王迪迪 时间：2024/9/16 10:32:12 浏览：141次 |
［提要］ 全面预算管理是现代企业提高财务管理效率的一种重要手段。出版传媒集团在激烈的市场竞争中有必要利用这种先进的管理工具增强企业核心竞争力，实现高质量发展。本文旨在为传媒集团提供有针对性的建议。
关键词：全面预算管理；传媒集团；提升建议
中图分类号：F275 文献标识码：A
收录日期：2024年1月12日
引言
在信息化、数字化时代背景下，媒体行业面临着前所未有的挑战。技术的革新和读者阅读习惯的改变，促使行业调整发展策略以适应市场需求。政策环境也在不断变化，从内容审查到版权保护，再到产业政策调整，都对媒体行业产生深远影响。如何在这样的背景下实现高效、稳健的运营管理，是传媒集团必须面对的课题。
全面预算作为现代企业管理的重要手段，已在国内外企业中广泛应用。然而，在传统媒体行业，全面预算管理的实施却面临诸多困难。一方面行业特性使得预算制定需要考虑众多因素，如纸张价格波动、印刷成本变化、广告投放策略等；另一方面由于历史原因和体制问题，一些传媒集团在预算管理上存在理念落后、制度不健全等问题。随着政府会计准则的实施，双分录、双报告的会计工作模式对预算管理、财务核算提出了更严格的要求，传媒集团会计数字化转型迫在眉睫。
近年来，国内外学者对传媒行业中的全面预算进行了深入研究，主要集中在预算制定方法、预算执行与监控、预算与业绩评价等方面。陈伟（2022）对人社出版集团的成功经验进行了总结，提出了系统开展全面预算管理培训、切实加强预算过程管控、有效实施考核激励、充分利用信息技术等关键要素；通过对内蒙古日报社传媒集团开展基于战略的全面预算管理的实施情况和效果的研究，明确传媒集团企业全面开展战略预算管理的必然性和重要性，提出绘制战略地图，提出了完善内蒙古日报社传媒集团全面预算管理的对策。然而，目前对于报业集团、传媒集团的全面预算管理研究相对较少，尤其是具体的实施路径研究较少。基于以上背景和研究综述，本文旨在充分掌握传媒集团及其子公司在全面预算管理中的实际情况，分析存在的问题，并提出相应的改进意见，以使全面预算管理真正服务于集团的战略发展。
一、传媒集团全面预算管理问题分析
为在数字化时代谋发展，现阶段大多数传媒集团实行多元经营的发展模式，业务涉及报业、新媒体、印刷业等媒体出版相关的业务。在全面预算管理的应用中，虽然部分集团的核心竞争力和价值得到了快速发展和提升，但也暴露出战略目标与预算目标脱节的问题。
（一）对全面预算管理认识不够全面。在集团开始实行全面预算管理后，许多企业的管理层人员将其片面地视为一项费用审批和资金监管制度，而没有认识到全面预算管理是一种全面、系统、科学的管理方式，旨在实现资源的最优配置、预算的有效执行和绩效的提升，以支持和促进各经营单位的整体战略目标实现。在目前的财务管理体系中，全面预算管理的模式已经开始从以销售为核心、以成本控制为核心、以现金流为核心、以利润为核心向以战略为核心转变。因此，不能将全面预算管理简单地视为一项费用审批制度和成本控制方法。由于对全面预算管理的认识片面、浅显，各传媒集团虽然通过全面预算管理实现了成本的有效控制，但在经营管理过程中很难发挥更大的作用。
（二）预算编制与业务开展匹配度较低。当前，增量预算法是各传媒集团最常用的预算编制方法，这种方法较为单一，缺乏多样性。在实际预算编制过程中，各企业通常将上年的实际发生数作为基数，并按照一定比例进行调整，但这种方法并未充分考虑外部环境的变化和业务性质的不同，因此无法选择最适合的预算编制方法，导致预算编制粗糙、精细度低。这使得无效费用的开支无法得到有效的控制，预算编制的质量也因此大打折扣。
此外，当前的预算编制主要关注利润额的实现，以完成预算总目标为导向，将利润作为起点和重点。在保证利润总额指标得以实现的情况下，会先倒算收入的预估值，再结合成本控制来促进预算目标的实现。然而，如果仅从财务角度考虑利润额的实现，而未考虑人力因素、内部业务流程、客户关系和竞争因素等内外部经营环境的变化，那么这种做法将阻碍各传媒集团的长期高质量可持续发展。
（三）全面预算管理考核体系不完善。预算考核作为全面预算管理的重要组成部分，是对预算目标执行绩效的评价，旨在促进各传媒集团朝着预算目标的具体实现方向发展。然而，现有的预算执行情况评价主要依赖于预算执行率这一指标，这导致各传媒集团在预算制定、执行和反馈的过程中过于关注成本费用的控制。尽管压缩成本费用在一定程度上可以提高短期效益和报表数字的呈现，但这种做法并未真正从责、权、利出发，将预算管理与各业务流程环节充分结合，从而影响各企业战略目标的实现。
二、传媒集团全面预算管理提升建议
（一）强化预算管理认识，完善预算管理制度。各传媒集团的管理层需要充分认识到全面预算管理在日常经营管理中的重要作用，以确保全面预算管理的实施达到预期的目标和效果。因此，从领导层开始，需要形成对预算管理的正确认知，并在领导和各级管理者的带动下，使内部全体员工都认识到预算管理的重要价值，从而积极配合预算管理工作的开展，并在日后的预算执行过程中将各项预算措施落实到位。
为了更好地服务集团的战略目标，各企业需要构建以战略目标为导向的预算管理体系，将预算管理作为服务集团战略的重要手段。在明确集团战略方向的基础上，需要加大对于集团核心业务、关键业务以及新兴业务的预算投入，同时适当砍去一些低效益或者负效益的次要业务。在此基础上，推动预算管理制度的建设，不断强化预算管理的执行效果，通过预算管理制度保障全面预算管理的有序开展。同时，通过预算管理制度可以将预算管理目标及责任层层细化，避免出现权责不清或者诿责于人的情况。
（二）推动预算编制方法优化，提升预算编制水平。为了更好地应对媒体融合发展的新形势、新变化，传媒集团及各子公司需要做好转型升级和开源节流的工作。采用增量成本法编制预算并参考历史经验，缺乏对于外部环境的及时反应，容易与集团战略脱节。因此，各传媒集团应当以零基预算为原则，根据自身收入和支出的构成特点和变化，灵活选取预算编制方法。具体来看，对于发行、广告、印刷等传统纸媒业务而言，由于业务客户群体相对稳定且历史运营经验较为丰富，因此可以采用增量成本法进行预算编制。而对于新媒体运营以及涉报产业的发展等新兴业务，是集团未来的发展方向，目前没有丰富的历史运营经验且经营变动的可能性很大，因此需要选用滚动预算、零基预算等方法进行预算编制。
预算的编制必须符合成本效益原则。2023年4月，传媒集团制定费用审批权限及报销流程，既加强了预算管理的刚性，也体现了预算执行的弹性。但无论是年初全年预算目标的制定还是预算外费用的支出，都要符合成本效益原则。成本的增加是为了带来更大的经济效益，实现边际效益递增。因此，在制定全年预算以及审批预算外费用时，不仅要考虑能否完成年度利润、收入目标，更要考虑成本费用的支出能不能带来合理的利润回报。
（三）完善预算执行反馈机制，建立科学考核体系。预算执行是一个动态的过程，需要根据当前的执行情况，经过协调和沟通，准确查找预算执行差异的原因，并及时在制定全年预算时做出调整，使预算计划更贴近单位业务开展的实际，从而提升全面预算管理的作用。
为了实现这一目标，需要建立一个科学合理的反馈机制。当发现预算计划与实际执行情况出现较大偏差时，各传媒集团应参考财务部门给出的财务数据和意见，及时分析执行数与预算数产生差异的原因，推动全面预算管理更贴近实际。为了进一步提升全面预算管理的效果，各传媒集团需要开展预算考核工作。结合各部门、各岗位的预算目标，制定月度、季度及年度的预算考核目标。在明确预算管理目标和考核指标、考核目标的前提下，推进预算管理的有序开展。为了确保预算考核的公平性，不同部门的预算管理考核指标应当具备一定的差异。同时，为了发挥预算考核的效果，集团需要将预算管理考核与员工的绩效考核联系起来，从而督促员工积极履行其自身职责，将自己的日常工作与预算管理联系起来，积极配合预算管理的落实与开展。
（四）提升预算管理人员综合水平，推动信息技术应用。各传媒集团需要推进预算考核与预算执行、预算监督相结合，加大预算执行力度与预算监督力度，积极发挥预算管理在各单位的各项业务活动中的重要价值，能够对各部门的预算执行情况进行准确把握。集团需要推进预算管理工作队伍的持续建设。做好内部的培训工作，通过思想教育使预算人员明确预算管理的重要性，杜绝在预算管理期间出现形式主义倾向，并能够督促预算人员积极履行自身的预算职责。同时，通过技能培训使预算人员掌握专业的知识和业务技能，如预算编制方法、预算考核方法等。
在数字时代，企业需要推动大数据技术在预算管理中的应用，做好对财务数据、预算信息的收集和整理，并通过信息技术提升数据处理的准确性。在借助信息技术做好预算数据整理开发之时，也要做好安全管理工作，通过数据库技术做好数据的加密、存储，避免财务数据、预算信息泄露或者丢失给企业带来损失。与此同时，借助互联网技术也可以及时监测市场情况变动，从而准确把握市场行情并规避外部市场环境中的风险因素。
三、从全面预算管理到全员预算管理
根据社委会对于传媒集团财务管理工作的要求，需进一步提升财务部门财务工作的水平和质量，不断提升全面预算管理水平，最终实现全员预算。对此，财务部门应结合先进财务管理理论和经验，对全面预算管理向全员预算管理的提升路径进行探析。
（一）从产品核算向场景核算进行转变。实现全员预算需要精确核算每位人员在业务开展过程中的费用支出。传统的核算体系以产品为核心进行成本核算，将直接费用计入直接成本，间接费用计入间接成本再进行分摊。这种核算体系适用于传统纸媒产业，但不适用于产业项目的核算，尤其是对于产业发展战略不再提供具体产品的企业。因此，核算对象需要从业务产品转向业务场景，将财务核算置于业务开展的场景中，对业务场景产生的各项费用进行全面核算，进一步分摊到各项目组成员，核算每名成员在项目执行过程中产生的费用，从而实现核算的准确性和细致性。
（二）继续推动业财深度融合。业财融合已经从形式上的融合向实质性融合迈出了一大步。如，华为设有财务BP岗位，作为连接财务部门与业务部门的纽带，既要懂财务也要懂业务。财务BP岗位的一项重要工作任务是预算分析，负责业务部门的月度、季度、年度预算，深入了解业务，根据业务执行的情况提出合理化建议与意见；分析财务事项，向管理团队提供及时有效的财务状况及经营状况分析。对于集团而言，未设有财务BP岗位，因此对财务部门提出了更高的工作要求。在不断提高财务业务能力的同时，需要深入业务现场，对业务的开展有充分详尽的了解，这样才能将财务核算真正置于业务场景内，对产业项目的各项费用支出做到心中有数。
（三）通过信息技术实现全员预算高效运转。信息技术的不断演进是推动财务管理工作升级的主要动力之一，数字化和信息化技术的发展使得财务从核算场景转变为业务场景，从业财分离走向业财融合。目前，信息技术已广泛应用于融合发展中，但财务信息系统和业务信息系统仍然是独立的系统。全员预算管理涉及集团多个业务流程，包括稿件审核、新媒体技术研发、客户关系分析、员工信息统计、业务数据统计等，这些业务流程相互关联、相互影响。为了确保全员预算管理的高效运行，需要加强信息系统的建设，打破各个独立信息系统之间的壁垒，使财务人员能够及时、全面地获取业务场景数据。
本文在理论学习中总结了全面预算管理的先进经验和方法，通过实践调研发现集团在全面预算管理执行过程中存在的问题。在此基础上，财务部门应继续探讨全面预算管理的关键性问题，推动集团全面预算管理实现全面化、精细化和合理化实施。同时，要加强与各部门、子公司的沟通联系，使全面预算的理念深入到集团业务流程的每一个环节，提升财务管理的水平，为集团“一流新型主流媒体建设”提供服务。
（作者单位：西安明德理工学院经济与管理学院）
主要参考文献：
［1］梁兵，兰红.湖北日报传媒集团财务信息化建设实践［J］.财务与会计，2022（18）.
［2］南梅.传媒企业集团预算管理的几个创新点［J］.财务与会计，2017（04）.
［3］董丽娟.行政事业单位全面推进预算绩效管理的问题与对策探析［J］.财政科学，2021（09）.
［4］黄文娟.推动行政事业单位实施全面预算绩效管理的建议［J］.财务与会计，2020（23）.
［5］钟佐彬.基于供给侧改革的出版企业全面预算管理研究［J］.科技与出版，2016（08）.
［6］陈伟.出版传媒集团全面预算管理的实践分析［J］.传媒，2022（23）.
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