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| 中石油全面预算管理思考 |
| 第737期 作者：□文/袁天宇 时间：2024/9/16 10:43:09 浏览：179次 |
［提要］ 随着我国石油企业规模不断扩大，集团化企业在持续扩张过程中也面临不少管理问题。石油企业在企业管理会计转型中，可以应用全面预算管理，帮助企业实现战略目标。本文以中石油为研究对象，研究其存在的问题，并提出若干改进建议。
关键词：全面预算管理；管理会计；预算考核；财务共享
中图分类号：F234.4 文献标识码：A
收录日期：2024年1月25日
一、理论概述
（一）管理会计定义及职能。随着经济不断发展的需求，管理会计应运而生，管理会计聚焦于管理，为企业创造和维护价值是其核心理念。管理会计是一种职业，其工作融入到企业的决策、计划、业绩管理系统，并将专业知识在财务报告中呈现，帮助管理层制定和实施目标战略。在当代全球化经济背景下，现代企业规模不断扩大，传统的财务会计已经不能满足企业可持续发展、高质量发展的要求，因此复合型管理会计人才是当今企业的必然选择。
国家高度重视我国企业管理会计的发展，2014年财政部就印发了相关的指导意见，而在2021年《会计改革发展“十四五”规划纲要》中，又提到推进管理会计的积极作用。然而，现阶段我国管理会计在石油企业全面预算管理中并不完善，管理会计对企业经济效益提升有限，企业仍需提升全面预算管理水平。
管理会计主要有五项职能，分别是运用科学的方法预测经济前景；根据预测进行科学决策；规划企业生产经营目标；控制经济过程（保障生产经营稳定性）；考核并评价经营业绩。
（二）全面预算管理。全面预算也称为总预算。它是企业在战略规划和预测、决策的基础上，以数量和金额形式反映未来特定期间的全部生产和经营活动的具体计划，企业一般将目标利润设定为全面预算管理的目标方针，全面预算管理根据当前及以前年度市场销量情况入手，对目标时期的销售数量、销售价格进行预测预算，以销售预测为基础进行原料、生产、成本及资金等活动的预测，继而编制反映企业未来一定期间资产状况、经营成果的预计资产负债表、利润表及其他相关预计报表。
全球化市场下，石油市场日新月异，受诸多因素影响，如俄乌战争、以色列冲突、汇率变动等都使得石油市场瞬息万变。因此，作为成熟的集团企业，需要根据现实情况进行预算管理，制定思路明确、条理清晰的总体与具体运营方针。
二、公司简介及预算管理现状
（一）中石油企业简介。中国石油天然气集团有限公司（简称“中石油”）是一家集资本和金融、油气勘探开发和新能源、炼化销售和新材料、支持和服务等业务为一体的综合性国际能源公司。中石油不仅是一家大型的石油天然气企业，其投资也涉及不同领域的企业，对外投资主体上百个，直接或间接控股企业2，000多家，业务覆盖面积极其广泛。近年来，我国油气企业发展迅速，但是也面临许多的问题，如原油产量的减少、企业规模扩大带来的管理难度加大等。油气领域涉及到人们的生产生活，是市场发展下必须重点考虑的行业，因此油气企业对于全面预算管理深入利用不容忽视。
（二）石油企业预算管理特点。不同行业的公司其预算管理会有极大的差别。结合油气领域行业特点，可以归纳出石油天然气企业全面预算管理固有特点：一是石油公司受国际市场影响大，其发展是基于国家宏观调控与法律法规监管下进行的，又因为石油企业固有特征，进行全面预算管理难度较大，其预算编制所使用的各项资料较为复杂，石油企业全面预算管理的重点是对产能建设、勘探以及先进信息技术等的投资，这是石油公司想要进一步扩大规模，加大市场份额，长足发展的根本。二是石油行业属于典型的能源型企业，而石油属于不可再生资源。一方面随着对石油的不断开采，同一油田开采难度会上升，需要投入更多资金，单位成本随之上升；另一方面石油属于消耗型资源，石油企业需要将目标转移到更多替代性能源上，加强自身资源储备。石油企业层级分明，预算管控往往“由上及下”，上级管理层将压力层层往下传递给下级，会降低石油企业员工生产积极性。
（三）中石油全面预算管理现状。中石油的全面预算管理将企业利润定位奋斗目标，通过集团带领，将集团的各子公司和分公司的数据与信息融入到全面预算管理中，再根据全面预算管理目标指导，安排自身的生产经营活动与对经营业绩考核评价的工作。全员、全过程、全要素一直是中石油全面预算管理的特点。
中石油在全面预算管理中设立了三级组织结构，分别为总公司、专业公司、地区分公司系统，自上而下进行全面预算管理的体制，中石油还在每一层级设立了预算委员会，预算委员会的主要职能是审查年度预算方案、审查预算执行报告、向股东和董事会进行汇报。
每年度中石油集团财务部根据上年度经营成果和上半年经营状况，结合战略目标编制预算大纲，向预算委员会汇报预算计划，制定各项指标。在此之后，会将预算指标下发到分公司、子公司。子公司、分公司上报预算草案给预算委员会，根据实际情况进行综合分析，预算委员会正式确定下年的预算指标。
三、中石油全面预算管理存在的问题
（一）预算管理制度体系不健全。现阶段，以中石油为代表的企业大多采用增量预算，虽然这种方法较为简单，容易运用，但是这种方法缺乏对上期预算和理性的考虑，会将无效和浪费的成本继续保持，且责任单位管理者很可能为了达到预算而在年底进行突击消费，这样循环往复会使预算差异逐渐拉大，影响预算的科学性。石油价格是实时变化的，对石油企业有非常大的影响，油气企业应根据行业特点来选择预算方法，并且油气企业具备充足的资金支持预算的编制，因此石油企业采用零基预算会比固定预算更具有科学性。
财务预算目标存在偏差：在中石油，二级单位在制定财务预算时，会存在一定的侥幸心理，具备一定的目的性，或者是为本单位争取更多的资源，或者是将考核指标尽可能降低。此外，中石油等企业往往更加注重事前的预算编制，缺乏对事中监督与事后反馈的重视，影响预算管理的执行效果，使企业预算管理产生一定风险。
（二）预算管理与信息化未充分结合。随着全球科技水平不断提高，传统的信息处理方法不能充分满足企业全面预算管理需要，财务共享中心的应用是时代发展的趋势。2020年10月14日，集团公司财务共享业务全面上线，实现国内企业全覆盖，两年时间完成三年推广任务，标志着中国石油全球共享服务体系初步建成。目前中石油财务共享中心处于初步建成阶段，离成熟化还有一定的距离。中石油的财务共享服务中心侧重于帮助财务部门以及公司节约成本，规范会计处理流程，使流程更加标准化，但是与实际业务结合度有所欠缺，为全面预算管理所提供的信息受限。
（三）预算考核体系不够全面、灵活。预算考核是全面预算管理中不可或缺的一步，预算考核可以发挥其监督和激励功能，强化预算执行力度，确保预算目标顺利实现，预算考核如果不全面、不严格，很有可能使预算管理流于形式，影响各预算单位实现预算目标的积极性。
中石油预算考核主要有两点问题：一是考核的重点未扎实落在预算指标上。中石油考核的重点大多放在了石油与天然气的产量与销量上，虽然预算管理中有明确的考核指标体系，但是这些指标在实际运用中较为片面。二是中石油对于预算考核的考核奖惩措施不到位。中石油目前制定了一套激励与奖惩措施，但在进行预算考核时不可避免地会有个人情感掺杂进去，忽视相关考核标准，使预算考核执行有效性大打折扣，不利于预算目标的实现，考核中主观因素可能使考核教条主义，考核僵化缺乏灵活性。
（四）缺乏全面预算管理人才和队伍建设。目前，虽然中石油企业对预算管理的重视逐渐加强，但当前阶段面临着一大问题：我国会计人才结构较为单一，管理会计人才紧缺。我国是会计大国，但总体会计人员技能素养仍待提高，当前我国会计人员结构并不能满足新形势下预算管理人才缺口。时代的发展要求财务人员进行业务转型，但大多数会计人员仍把自身的工作重点放在会计核算、税务处理和资金管理方面，对企业的宏观分析和长远发展战略缺少相应能力和视野。此外，在对人才的引入和培养、预算管理团队建设等方面缺少资金投入，对企业的预算管理发展产生不利影响。
四、中石油预算管理改善建议
（一）建立健全全面预算管理体系。首先，中石油可以采用更加科学的零基预算，零基预算可以帮助中石油提高预算的合理性、可行性，将企业制定的预算与企业实际经营情况相结合，对企业的预算费用和支出不断地开展研究与分析，进而做出判断，使预算更加平衡。其次，强化对事前编制的预测，中石油等企业应结合国际经济形势与企业现实状况，以企业历史数据为基础，不断对预算指标进行修改调整。最后，中石油应在预算管理全过程进行动态管理，对预算目标实行情况和完成情况及时进行分析，当预算与实际产生较大偏差时，对问题进行主动控制，并立即采取纠错措施，以保障预算管理的顺利执行。
（二）优化升级信息系统。为提高全面预算管理使用信息的质量与效率，中石油应当完善自身的财务共享系统。首先，应根据石油行业特点与市场变化情况，对财务共享信息系统不断升级改造；其次，各部门需要对财务部门工作保持高度的配合，提高财务信息在各部门的流转效率，减少部门间交流阻碍。
大数据等技术也可以应用在企业中强化全面预算管理，加强企业内部部门协调能力。借助大数据等技术，会使企业财务数据与信息更加准确与及时，提高信息质量，使全面预算管理工作效率显著提升。大数据可以帮助企业信息精细化、多角度地传递给预算人员，可以到具体部门的具体业务某一数据。
（三）完善预算管理考核评价体系。首先，不能只关注企业石油天然气产量，应根据考核指标规定，安排考核任务，在考核不能忽视非财务数据的考核，如生产能力的利用程度、机器完好率等。考核中如遇到困难，可以借助专业的工具进行测量，必要时可以请教专业技术人员。其次，预算考核中应保持客观公正，严格根据标准进行评判，避免考核过程中附带个人情感，为此可以设立考核小组，小组成员相互监督，保证考核公平性。最后，预算管理委员会应该明确考核责任。预算委员会可以根据不同部门、不同项目工作人员工作性质与付出不同设立员工的角色权重与任务权重，增加对预算执行优秀员工的奖励，加大对预算管理不重视部门的惩罚力度，实现有效监督。
（四）加强全面预算管理人才建设。中石油作为我国油气领域龙头企业，应当主动参与到我国预算管理人才培养中。第一，中石油管理层应当对全面预算管理给予重视，制度的落实离不开管理层的重视，在进行资源分配时，管理层应当向管理会计团队建设倾斜。第二，在内部人才培养上，可以举行企业内财务竞赛，选拔具有预算管理潜质的人才。第三，企业还可以加强对员工的培训，定期邀请管理会计领域专家开展讲座活动，使企业会计人员在不断的学习中提升自身专业素养，进而满足企业发展需求。
五、启示
全面预算管理是对企业资源进行宏观调控、配置的管理工具，是当代集团企业优化管理不可或缺的重要环节。企业应当及时做好全面预算管理，以预算为指导，降低经营风险，从企业实际情况出发，优化企业管理。相关企业可以借鉴学习全面预算管理方面较好企业的长处，根据企业实际情况制定适合自身的全面预算管理体系，使企业良好健康地发展。
（作者单位：西安石油大学经济管理学院）
主要参考文献：
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［2］韩亚凤.中石油等国企在财务预算管理中存在的短板与解决对策［J］.投资与创业，2022.33（08）.
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［5］孔艳艳，陈晓园.浅议企业全面预算管理——以中石油为例［J］.科技创新与生产力，2016（06）.
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