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| 中兴通讯财务共享中心优化研究 |
| 第738期 作者：□文/王琳蓓 周作涛 牛 珂 时间：2024/10/1 11:51:35 浏览：1592次 |
［提要］ 随着企业规模的持续扩大，运营管理面临着前所未有的挑战。为降低成本、提升管控效率，众多大型企业纷纷投身于财务共享模式的探索与实践。本文以中兴通讯公司为例，剖析其财务共享服务中心建设历程与实施成果。同时，针对运行过程中浮现的问题，提出一系列优化方案。
关键词：中兴通讯；财务共享；效果分析；财务管理
中图分类号：F275 文献标识码：A
收录日期：2024年3月4日
21世纪以来，为了在激烈的市场竞争中实现利润最大化，企业纷纷选择多元化经营，同时在国内及世界各地成立分公司以占有市场。但这也带来许多困扰，最直接的表现为企业的日常运营管理变得极为复杂，影响了管理层决策的有效性和及时性。财务核算与管理工作也受到一定影响，传统的核算方式显然不能满足企业财务管理需求。为解决上述问题，财务共享理念应运而生。财务共享作为新兴的管理模式，如何与我国的经济体制相结合来助力企业高质量发展，构建过程中及后续运营会面临哪些问题，要如何应对，都成为企业需要解决的难题。
一、相关概念介绍
（一）财务共享。财务共享概念最早由西方国家提出，该财务管理模式旨在借助信息化技术设备，将企业重复性、相似性高的业务从原有业务部门分离，整合为一个整体，并按照统一标准进行处理，从而大大提升处理效率，减少运营成本，增加企业效益。
（二）财务共享服务中心。财务共享中心则是实现财务共享的实体，相对于企业其他组织独立性更强，与企业各分支机构在行政上为平行关系。该实体是将原本分散的财务部门重新整合形成的，整合后的财务工作需按照统一标准流程进行，以便总部能够及时掌握当前的财务状况，也能够及时对出现的问题进行处理，降低企业管理成本和财务风险。
二、中兴通讯公司财务共享中心概况
（一）公司简介。中兴通讯公司成立于1985年，现已成为全球领先的综合通信信息解决方案提供商和大型通信设备销售公司。为全球电信运营商、政企客户和消费者提供创新的技术与产品解决方案，致力于实现“让沟通与信任无处不在”的美好未来。中兴通讯公司坚持以持续技术创新为客户不断创造价值，在全国设立了11家研发机构。公司致力于为客户提供满意的ICT产品及解决方案，集“设计、开发、生产、销售、服务”等一体，聚焦于“运营商网络、政企业务、消费者业务”。
（二）中兴通讯公司财务共享中心建设背景。作为国内大型的通信公司和行业的领头者，上市之后，中兴通讯公司步入全球化浪潮，在国内外多地设立全球机构。但随着企业发展，传统的管理模式逐渐出现问题。
2005年以前，公司业务类型相对单一，各分公司分别设立财务部门，独立核算并上报汇总，符合当时较为分散的运营模式。但公司产业链不断延长，经营范围逐渐扩大，之前的管理模式显然不再适合企业。多家子公司、分支机构拥有各自的财务组织，但只对各自的财务工作负责，机构之间账务处理各成体系，财务核算方法与标准也存在差异，导致上传至总部的报表资料不尽相同，极大增加了集团总部财务工作的整合难度，结账周期冗长，准确性也不够高，难以反映集团运营真实情况。
激增的分子公司也为中兴通讯公司带来了大企业不可避免的通病，分散的核算管理模式、管理水平参差不齐使得企业集团遇到管控困境。
信息交流延迟滞后形成信息孤岛，组织成本居高不下，过度关注核算职能，单个实体之间无法实时为集团提供业务决策支持。本应在迅速成长期的公司却因传统财务结算方式制约了其发展。
基于上述背景，企业有必要对原先分散式财务管理模式进行变革，以实现统一管理和全球化战略目标，由此开启了财务共享中心的建设历程。
三、中兴通讯公司财务共享服务中心实施效果
（一）财务成本大大降低。在成立财务共享服务中心之前，公司采用传统财务模式，人工成本较高。各子公司、分支机构需要分别设立财务团队，因此需要耗费大量财力雇佣专业财务人员，且传统的财务核算工作需要综合能力较强的财务人员，也产生了较高的招聘成本。
在成立财务共享中心后，分散式的财务管理模式变为集中式管理，集团下多个法人相似的业务由该中心进行处理。对于财务人员的数量需求降低，且由于该中心的业务大多为标准化程度较高的财务工作，有严格的操作手册帮助财务人员进行财务核算，不需要过高的能力要求，降低了企业的用人成本。
同时，单据审核、财务核算工作大部分进行线上处理，减少了纸质材料的消耗，运用信息化处理单据，也大大减少了人工审核的出错率。从表1财务人员、总成本以及单位成本的对比来看，在成立财务共享中心后，节省了近一半的人力成本，单位单据审核成本也下降了11.01元。（表1）
（二）管理成本降低。在建立财务共享中心之后，企业管理费用变化幅度较大，明显下降。在2007年之后，管理费用一直保持稳定小幅增长，在后期阶段其增长幅度远小于公司规模的扩张程度（公司管理人数的增加）。这一情况说明，随着时间的推移，财务共享中心由建立到逐步成熟，对于企业管理成本的节约发挥了极大的积极作用。究其根本，一方面在成立财务共享中心后，2008年之后公司将财务共享中心搬至西安，由一线城市到二线城市，在一定程度上节约了人力成本；另一方面2012年之后，公司大量缩减管理岗位，在利润亏损状况好转之后也并未增加岗位，甚至在不断缩减，也是由于该中心的建立解放了大量人力，说明该中心的建立对于降低企业管理成本起到了积极的作用。（表2）
（三）资金管控水平提升。以应收账款为例，在建立财务共享中心之初，企业应收账款周转天数变化幅度较大，呈上升趋势，是由于在建立初期，由于平台运行不够稳定，资金集中管理能力还在处于上升期，对于该指标作用变化不够明显。在2013年之后，经过时间和经验的积累，财务共享中心在企业资金管理方面逐渐显露优势，该指标呈大幅下降趋势（除2018年受到美国制裁影响）。由此说明，该中心通过对营销渠道的事前、事中、事后控制，提升资金管理水平。事前对客户的信贷水平、合同商业条款进行严格测试，事中对项目过程进行实时监控，事后对客户应收账款的回收通过分级分类的方式进行，设置坏账预警，效果逐渐体现。公司建立的客户管理系统高效运行，加强对资金的管理，于不同地区设置不同模式，注重跨境资金管控，在财务共享系统支持下，将过去分散的资金集中管理调动，应收账款的安全性大大提高，有利于企业资金高效利用。（图1）
四、中兴通讯公司财务共享服务中心运行问题及优化建议
（一）中兴通讯公司财务共享中心存在的问题
1、信息系统整合程度不足。现阶段财务共享中心可以对总部及下属分支机构的各项数据进行汇总、分析处理，相较以往分散的管理模式工作效率大大提升。但目前各信息系统之间的传递、整合能力还有待提升。财务共享中心作为公司数据集成中心，所涉及的部门范围广、跨度大，要实现各业务部门系统间的实时共享在实践上还有难度。在实践中，财务共享中心需独立于其他业务单元进行工作，存在地域限制。各部门需要通过网络信息系统完成数据传输，共享中心对于信息的更新不够及时，导致了信息共享的速率降低。此外，对于管理层需要的信息不能满足、报表明细不够完整、操作界面不够简洁、新员工熟悉时间较长等影响了工作效率。
2、考核机制不完善。首先，计划与目标不统一。考核目标由各分支机构自行设定，则会出现各分支机构绩效考核目标不相同的情况，总部对于下属分公司无法进行集中管制。同时，由于绩效目标的不一致也无法互相之间进行对比评价，导致考核不公的问题出现。其次，考核无法个性化。财务共享中心对于员工进行考核时，管理层未能充分考虑到员工之间服务的差异化。目前公司财务共享中心的考核方式为年终考核，对于财务人员的考核标准也与其他员工为同一标准，评价方式也是以领导、同事意见为主。此种考核方式未能体现财务工作人员的专业优势，也无法充分调动其工作积极性。
3、人员职业规划不清晰，业财融合不深入。财务共享中心需要与其他业务部门进行对接，信息传输与归集分析也需要长期重复测试。中心工作任务日益繁重，造成财务共享中心财务人员供不应求的问题。同时，由于财务共享中心的工作具有高度标准化特点，工作流程和内容极为明确，导致财务人员职责范围狭窄，不利于长远发展。中心员工对自身的职业规划不清晰，对财务工作缺乏自主能动性。财务人员仅在采销环节以及成本控制方面了解更多，但对于公司产品生产和研发环节业务还不够了解，业财融合程度不足。财务人员对于先进的信息技术和管理系统的操作不够熟练，未能为企业的管理监督工作提供很大帮助。
（二）中兴通讯公司财务共享中心优化措施
1、加强信息整合能力。（1）对信息系统进行纵向、横向一体化。首先，财务系统与业务系统各自进行纵向整合，确保能够在各自的系统内部进行数据有效传递。其次，横向打通财务与业务系统，使得两个系统之间的数据能够进行传输。财务数据实质上是通过业务产生的，为了能进一步使得两个系统能够实时对接，可加强对数据接口的管理。（2）建立数据库。为增强信息系统的整合能力，建立统一数据库对财务业务数据进行储存很有必要。
2、完善考核机制。对于差异化特质较强的财务共享中心，公司应实施相对应的考核体系，员工绩效考核评分标准也应做到差异化。在设计考核体系时，应充分考虑分支机构多的特点，尽可能按统一标准进行考核方便实施。同时，对于不同业务部门的考核，可按照业务种类、完成难度等特征进行针对性的职位绩效考核设计。此外，可以结合平衡计分卡等方法，在不同维度加入与财务工作相关的考核指标，如财务维度侧重考虑预算完成情况，客户维度侧重考量对业务的处理情况和客户满意度等指标，内部运营侧重资金支付各节点的完成情况，学习成长维度侧重考虑业务培训的及时性和完成率。与业务内容紧密联系，从多方面有针对性地考核财务共享中心人员的工作质量。
3、加大专业人员储备。共享中心需要更多复合型工作人员，因此中兴通讯公司在人力资源管理与团队建设方面可以考虑如下建议：（1）加大对基层财务人员的培训工作。目前该中心基础财务人员占比较大，保证了中心的正常运营。但还需加大对基层人员的培训以提升人员的综合素质。针对不同岗位进行专门培训，丰富培训内容，使财务人员在完成基础工作的同时发挥最大自身价值。（2）制定个性化人才培养方案。中兴通讯公司应当针对工作岗位、个人特点不同的工作人员制定多样化、个性化职业培养方案。坚持“以人为本”原则，通过授课、讲座等形式对员工进行专业培训，定期组织交流会互相学习；对于新员工，定期组织高级优秀人员将工作方法与经验分享给新员工，采用“老带新”方式，用高层次的人才来带动比较薄弱的财会队伍。（3）注重培养财务人员数据分析能力。在以数据分析为主的数智化背景下，财务共享中心的日常运行必然会产生大量财务信息数据，需要及时进行结构化收集整理分析。企业可通过引进专业数据分析师或培养财务共享中心员工数据分析能力完善团队人员构成，以便更好地支撑共享中心的运行。
综上，本文对中兴通讯公司财务共享中心的建设及实施效果进行分析，并通过梳理总结出存在的问题，提出对应优化建议。分析发现，该共享中心的建立与运行降低了企业财务成本与管理成本，工作效率得到提高，也加强了企业资金管控与财务管理水平。但同时也存在信息系统整合程度不足、考核机制不完善、人员职业规划不清晰等问题，由此针对以上问题提出优化措施，希望能为中兴通讯财务共享中心的升级优化以及其他企业提供一定参考。财务管理是企业运营的核心，各企业所处的环境不尽相同，因此建立运行财务共享中心不能盲目照搬，需要结合企业自身特点建立并且不断进行优化升级，确保中心能够持续、稳定、有序运行。
（作者单位：陕西理工大学）
主要参考文献：
［1］李明梅.财务共享服务对建筑企业财务管理的影响［J］.财经界，2019（34）.
［2］王立鹏.建筑施工企业财务共享服务中心初创期绩效评价问题研究［J］.财会学习，2020（01）.
［3］杨彦翔，蒋昌军，潘迎冬.财务共享服务下的集团资金管理［J］.企业科技与发展，2018（04）.
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［5］王玉法，王莎.基于流程再造理论的财务共享服务中心建设问题研究［J］.物流工程与管理，2019（03）.
［6］左丽莎.财务共享服务中心数据维护流程优化与信息管理研究［J］.今日财富，2023（24）.
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