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| 连锁零售企业财务共享中心实施路径探索 |
| 第738期 作者：□文/辛 歆 时间：2024/10/1 11:52:59 浏览：601次 |
［提要］ 构建财务共享中心是现代大型、跨地区连锁零售企业跨越式发展的方向之一。本文对连锁零售企业架构财务共享中心的驱动因素进行分析，从思维革新与管理创新，建设支持、制度、管控三维系统对连锁零售企业财务共享中心进行架构，对其业务流程进行设计，以期为大中型特别是集团连锁零售企业未来财务管理发展方向进行实践性探索。
关键词：连锁零售企业；财务共享中心；流程设计
中图分类号：F275 文献标识码：A
收录日期：2024年2月4日
引言
随着电子商务的迅速发展、市场竞争的加剧，以及规模经济发展趋势等，连锁零售企业不断对内外部资源进行有效整合，更多连锁零售企业向集团化、多元化发展。集团连锁零售企业通过建立分、子公司开拓发展空间。集团总部与其分、子公司协同管理问题日益凸现，信息一体化技术的发展亦催生出连锁零售企业共享服务管理模式。共享服务的愿景是提高连锁零售企业集团工作效能、集约管理、创造价值。基于创新理念的共享服务作为连锁零售企业集团发展的协同平台，其内容与模式不断进行丰富与充实，核心内容既包括财务/会计、信息技术、人力资源和供应/后援等，也涵盖了生成、设计和研发等连锁零售企业部门。
近年来，更多的国外共享服务管理理念影响着我国连锁零售企业，特别是大型集团连锁零售企业已经上线或实施共享服务体系，不少大型连锁零售企业比较成功的实践带给其他连锁零售企业示范和引领效应。然而，在独特的企业文化与制度背景下，不能奉行简单的拿来主义，要对连锁零售企业财务共享服务所涉及的背景、内容和实践模式进行梳理和归纳，介绍和引入共享服务理论相关的研究视角、路径和方法，并结合特定的文化与制度背景进行连锁零售企业财务共享中心架构与业财融合设计，这是实现共享服务理论实践化的必需。
一、连锁零售企业架构财务共享中心驱动因素分析
（一）连锁零售企业降低成本的诉求。随着经济全球化的到来和市场竞争的加剧，连锁零售企业面临新的机遇和挑战，国内许多连锁零售企业完成原始资本积累之后，纷纷向集团模式转型，日益激烈的市场竞争也迫使连锁零售企业对降低企业成本具有更强烈的诉求，以系统管理观念去探讨和践行成本管理方式，并用战略的眼光革新成本管理方法与模式，追赶世界经济快速发展的步伐。
我国连锁零售企业常规的降低成本途径，主要聚焦于物流领域，在时空上停留在事中和事后成本控制，使得连锁零售企业管理者没有抓住连锁零售企业成本的关键控制点，无法整体管控连锁零售企业成本。基于此，公司降低成本的强烈诉求促使以价值链为核心内容的战略成本管理模式被更多的连锁零售企业引入，将资源、业务和财务集中到共享服务中心，对业务、财务流程和规则不断进行优化和设计，从控制整个价值链的视野去寻求降低连锁零售企业成本的途径，实现连锁零售企业效益最大化。
（二）连锁零售企业提升财务管理效能的意愿。当前，很多连锁零售企业核算型财务人员较多，而财务管理、内控和预算等实战人才偏少，标准化与统一的会计核算政策没有真正建立起来，实务中连锁零售企业多套账务共同运行，各分公司出纳与会计账务分离管理，加上连锁零售企业内部稽核与审计监督机制相对较弱，产生了财务信息的隔离，造成会计信息供需的不均衡。这个问题的解决，不仅需要连锁零售企业财务职能的整合与提升，建造集中管理的财务平台，更要实现总部实时管控基层业务单位的财务工作。在此需求背景下，财务共享中心产生了。财务共享中心集聚了母子公司财务信息与数据，借助标准化的作业流程，实现数据集中与汇总，并能进行及时分析、实时管控，为连锁零售企业管理水平的提升给予有力支持。
（三）连锁零售企业整合能力与核心竞争力的提高。在国际化和市场化背景下，整合资源已成为连锁零售企业提高核心竞争力的关键，通过资源整合最终提升连锁零售企业市场竞争能力，实现可持续发展。伴随连锁零售企业整合资源能力的提高，其核心竞争力的内涵也不断丰富与拓展。越来越多的连锁零售企业开始意识到，要转变经济增长方式，提升连锁零售企业核心竞争力，必须颠覆传统会计的工作方式，借助合理的专业分工、规范化的流程和先进的信息技术，来解决零售连锁集团公司重复投入和效率低下的弊端。
（四）连锁零售企业集团战略发展的需要。全球经济一体化发展让更多的连锁零售企业走出国门，在海外开拓分子公司业务网格，负责分、子公司的财务核算和报销制度也随之应运而生。但是这种零散分立的财务组织，使集团公司无法全面把控连锁零售企业的整体财务，容易产生财务漏洞以及资金链的空隙，同时财务组织的分而立之，加大了连锁零售企业财务管理成本，这不仅阻碍了集团公司的运营效能，更束缚了连锁零售企业集团的战略发展。这样的管理和战略发展需求必然迫使连锁零售企业财务转型。
在财务共享服务中心，将原来分散在各地的共性财务工作整合到一起，为连锁零售企业内部服务工作流程的标准化以及各种管理数据统一到综合提供平台，集中处理相同业务，不仅财务管理与运营成本会明显减少，工作效能也会显著提升。
二、连锁零售企业财务共享服务中心架构
全球经济一体化发展推动连锁零售企业财务工作跨区域、跨国界展开，网络与信息技术的发展为连锁零售企业财务业务的集中提供支撑。传统财务工作模式与方式已不能满足连锁零售企业集团化和国际化发展的需求。因此，基于网络平台，运用信息集成技术，将海内外分、子公司的业务与财务数据集中起来，推行财务共享服务是连锁零售企业做大做强的必然选择。
（一）思维革新与管理创新。思维革新首先要改变传统的观念模式，其次要适应市场经济发展和全球一体化趋势的要求，强化使命感和机遇意识。因此，财务共享中心的构建也必须首先在思想观念上进行变革，依循规范化、流程化的标准来重新架构内部组织，推行电子化审批，宣传正确的财务理念，加强阳光财务建设。
连锁零售企业管理创新的改变就是连锁零售企业为了提升整体效益，克服固有思维束缚，开拓全新的管理模式。随着公司的管理变革，连锁零售企业在变革中寻求突破。财务革新势必冲击原有管理模式和部分人员利益。连锁零售企业财务共享中心构建，需对原有财务管理组织进行重组、业务流程重新设计，在这个过程中必然会影响到传统管理格局下的相关者利益。因此，财务共享中心的成功实施很大程度上取决于高层领导的决心和支持。
（二）建设支持、制度、管控三维系统。在财务共享中心模式下，实现“商务协同、管理集中”，做到事前预算、事中预警、事后整改，为此建设和规划支持、制度、管控三维系统。该系统基于预算、预警和整改三个环节，连锁零售企业财务预算线式标准尺度，设定数值进行财务预警，超过预警线必须进行相关整改。三维系统借助信息共享性建立各数据接口和平台，满足各方不同需求。（图1）
连锁零售企业的支持系统包括连锁零售企业ERP系统、网络报销系统、影像管理系统，是实现连锁零售企业财务共享的前提和基础，支持系统可以突破区域时空的限制，是架构零售业财务共享中心的核心系统。
同时，连锁零售企业财务共享服务中心模式要求建立完善的制度保障系统。制度系统是固化和统一的，确保了集团连锁零售企业战略目标的实现及核心财务业务的管控。连锁零售企业财务共享服务中心借助过程管控和成果管控，将公司一体化制度中的相关制度、流程、表单固化到系统中，确保系统建设规范化，把本来抽象、复杂的系统建设成为可视化、透明化的连锁零售企业协同系统。
（三）调整组织架构，建立组织保障体系。连锁零售企业财务共享中心融合了分权和集权的优点，规避了其缺陷，集中了共性的、规范化的业务，总体职能向广阔和纵深拓展。财务组织结构的调整与变革，使原本各业务单元的绝大部分财务工作都集中到共享服务中心，这样可以将财务、业务流程与连锁零售企业战略有效融合，显著降低成本，提高工作效率。
连锁零售企业财务组织机构及职能的变革，将能更好地优化原来分散、层级众多的组织结构，财务共享中心组织机构对连锁零售企业业绩进行有效管理和评价，对连锁零售企业财务报表进行分析与管控。连锁零售企业组织架构调整，实现其从分散化管理到集成化流程管理，财务人员将从原来的执行角色成为其他业务部门的合作伙伴，为公司的决策提供有力的支撑。
三、连锁零售企业财务共享服务中心实施路径
（一）业务选择分析。连锁零售企业财务共享服务中心业务流程设计的逻辑起点是考虑哪些财务业务能够或者应当列入财务共享中心去处理。连锁零售企业可以借助业务识别矩阵提供的模型进行有效的业务选择。（图2）
通过图2矩阵分析，可以把基础的业务处理和基础决策支持业务纳入连锁零售企业财务共享服务中心。因此，财务共享服务中心业务流程设计的基础是对业务类型进行选择，接下来应该是对具体业务范围进行界定和梳理。
（二）业务范围界定。结合连锁零售企业财务特点及财务共享的需求，财务共享服务中心的业务范围包含连锁零售企业业务处理过程和通用技术服务，该范围内的业务是财务共享服务中心的业务重点，可以通过财务共享中心系统来统一完成。近几年，随着财务共享经验的逐渐丰富，财务共享服务中心的业务范围和服务功能不断拓展与完善，表1是财务共享服务中心部分业务类型示例。（表1）
（三）组建项目团队。业务范围界定后，连锁零售企业财务共享服务中心业务流程设计的重心应转向项目团队的组建，项目团队结构应扁平化，这样能实现及时提升整个项目团队的工作效能，业务财务人员和高端财务决策人员则嵌入业务系统。一般而言，常规化的项目团队由指导委员会及核心项目小组两部分构成。指导委员会由高层管理人员及业务单元的代表组成，负责统领全局，参与高层次领域及争端的解决，确保项目沿着既定的目标和愿景前进。核心项目小组一般分为三级组织：领导小组、实施小组和应用小组。核心项目小组由来自管理部门、财务部门、业务单元的全职成员组成。在核心项目小组中，个人技能并非关键，更加强调的是团队协作、优势互补。
（四）业务与财务融合机制设计。连锁零售企业财务共享中心如多米诺般推翻原有传统的财务工作模式，对企业财务流程进行融合创新再造。财务流程再造愿景是通过将财务与业务等深入融合，推动管理更加规范高效，真正担当起推动引领整个企业管理水平提升的角色。
1、融合机制。在当前信息化快速发展的背景下，连锁零售企业财务共享必须实现财务流程与业务流程有机融合，企业物流、资金流、信息流实时同步生成。在业财融合的机制下，依托物联网、多云融合达成人与物、物与物、企业内外的信息循环链。融合机制使连锁零售企业可以利用共享信息把握业务即时动态，将会计的广义职能全方位发挥。在业财融合进程中，连锁零售企业财务以主办和协办的双重身份对业务介入不一定是全程的，而是在业务管理的关键点上介入。
2、外部化机制。在数字化时代与财务转型之下，连锁零售企业共享服务中心不是财务部或者其他单位的组成部门，而是数字化时代整个企业运转的支撑平台。在信息化背景下，原本属于连锁零售企业“内部”的牵制纷纷开始外部化，通过组织分立和重组，分化成若干企业单元，若干企业单元之间彼此形成有效的牵制与约束。
综上，高效的连锁零售企业财务共享中心构建，非朝夕之功，必须在实践中架构，循序而渐进。对于财务共享中心建设，不应仅仅是报表速度的改进，推进过程中要注重系统设计、分步实施。在推行进度上，不能急于求成，要以部分部门和业务为切入点，由浅入深，待试点经验成熟后逐步推广应用，减少内部执行阻力和外部运行风险。推行财务共享中心模式应与连锁零售企业内部其他活动有效融合，利益共同体各方协同共进，将企业内部的管理系统、预算管理系统、信息统计系统等诸多系统进行整合，实现现有各信息系统的无缝衔接，最终提高连锁零售企业集团工作效能，集约管理，创造价值。
（作者单位：苏州卫生职业技术学院）
主要参考文献：
［1］李文涛.集团企业财务共享服务中心的探讨与实践［J/OL］.国际商务财会，2011-10-10.
［2］钟胥易，刘运国.基于BSC的战略中心型财务组织再造研究（上）——以A日化公司为［J/OL］.财会通讯，2011-03-10.
［3］刘旭芳.浅谈企业财务共享服务中心的构建［J/OL］.财政监督，2017-12-15.
［4］刘洪海.基于财务共享视角的企业财务流程再造框架设计［J/OL］.商业时代，2014-10-30. |
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