| 联系我们 |
 |
合作经济与科技杂志社
地址：石家庄市建设南大街21号
邮编：050011
电话：0311-86049879 |
|
|
| 管理/制度 |
| 中顺洁柔“去家族化”管理行为思考 |
| 第741期 作者：□文/梁玉贤 时间：2024/11/16 9:22:11 浏览：5次 |
［提要］ 在社会主义市场经济快速发展下，新业态、新模式化的管理一直被众多企业所青睐，尤其是面对不断进入的新品牌的市场冲击，传统家族企业在做好二代传承的同时，也亟须时刻把握市场动态，当好新一代“掌舵人”。不少家族企业选择引入职业经理人进行“去家族化”管理，引导传统家族企业消除传统的经营模式，为家族企业的接续发展提供新思路。本文通过对中顺洁柔“去家族化”管理模式进行案例分析，探究中顺洁柔引入职业经理人的动因、路径及效果，从而为家族企业如何更好地进行代际管理提供一些思考。
关键词：家族企业；去家族化；职业经理人
中图分类号：F230；F270.7 文献标识码：A
收录日期：2024年5月10日
改革开放以来，民营企业对我国社会主义市场经济的发展做出了重要贡献，是促进我国市场经济平稳快速发展的重要力量。我国市场监管总局发布的数据显示，截至2023年第三季度，我国登记在册民营企业数量超过5，200万户，民营企业在企业总量中的占比达到92.3%。而其中我国家族企业则占据了民营经济的大半壁江山，绝大多数家族企业从创一代开始就采用了高度集中的家族化垂直管理模式，但随着我国市场经济的逐渐成熟，坚持以血缘关系为纽带的家族式治理不可避免地出现经营理念、经营模式的固化等弊端，继续坚持传统管理惯例已无以为继。家族企业的创一代既不想企业发展脚步就此停滞，又不想苦营多年最终“肥水流外人田”。因此，尝试“去家族化”管理成为许多家族企业适应市场多元化以追求“长青”的长期战略规划。因此，分析中顺洁柔的“去家族化”管理行为有利于为其他家族企业战略选择提供参考。
一、文献评述
家族企业“去家族化”的话题在学术界一直以来备受关注，家族企业“去家族化”的尝试是否是企业战略布局的正确抉择，吸引着众多学者相关理论的研究，其中产生了两种不同的观点。第一种观点是家族企业“去家族化”可以有效提高企业管理水平。徐晋等（2020）以我国2009～2014年上市家族企业为观测对象进行实证研究，发现“去家族化”对创新行为有正向激励作用。许永斌等（2023）以经济政策不确定性为背景研究我国A股上市家族企业，发现经济政策不确定性情况下，“去家族化”能有效改善企业绩效。周锐（2019）分析了家族企业龙湖地产“去家族化”方案，认为该行为有效提高了企业核心价值。第二种观点认为家族企业的“去家族化”管理行为可能会与企业多年来的管理传统相抵抗，反而会“削足适履”，最终会拖累企业整体运行。柯大钢等（2006）以沪深324家家族企业为样本建立模型，分析得出家族成员在董事会比重越高越有利于公司财务绩效的提高。刘剑民等（2022）以上市家族控股公司为样本实证分析得出，在市场化水平高的东部地区，职业经理人管理对企业绩效有负面效应。
二、案例分析
（一）事件概述。1999年，邓颖忠创办中顺洁柔纸业股份有限公司，是中国第一家在A股上市的主营生活用纸企业。然而，在20世纪70年代，邓颖忠却是从一间翻新水泥包装袋的小作坊开始的自我创业。直到十年后，敏锐的商业嗅觉使他意识到我国卫生纸行业的巨大市场潜力，由此意识到“卫生间革命”即将到来，为此他不遗余力地深耕卫生纸行业45年。随着创一代邓颖忠已入暮年，面临家族接班人的选择时，他却谋划着中顺洁柔“去家族化”的道路。从2010年公司在深交所上市后，邓颖忠就一直谋划着让出董事长职务，着力“去家族化”，把中顺洁柔打造成一家现代化公众公司。中顺洁柔由邓颖忠创办成立，他的儿子邓冠彪和邓冠杰均在中顺洁柔担任重要职位。2021年，公司股权结构家族化特征显著，邓颖忠、邓冠杰及邓冠彪三人共持有公司49.75%的股份，股权十分集中。随后家族化管理的弊端日益显露，2021年4月邓颖忠离职，外聘刘鹏接替董事长及总裁职务，中顺洁柔正式开始了“去家族化”的第一步。
（二）中顺洁柔“去家族化”管理模式的动因
1、家族成员接连离职。公司董秘周启超大幅减持其手上的中顺洁柔股票，并随即宣布离职。董事曾怿，独立董事黄洪燕、葛光锐，联席总裁戴振吉相继离任且不在公司担任任何职务。中顺洁柔家族成员内部任职变动频繁，多名高管及大股东纷纷减持股票并相继离职。虽然中顺洁柔已向深交所解释这是由于董事会换届的缘故，但大股东减持这一现象向二级市场传递了利空信号，动摇着中顺洁柔组织架构的稳定性，给公司的外界形象造成不利影响，同时也催生着中顺洁柔“去家族化”管理的进程。
2、家族企业固有缺陷。中顺洁柔作为家族民营企业，有着中国民营家族企业普遍存在的缺点。中顺洁柔具有典型的家长式集权管理模式，公司内部有着“因人设事”的人治型文化，公司上市十余年却没有一个标准的职级和薪酬体系。这种特殊性使得家族企业容易产生内耗而成为企业进一步发展的桎梏，企业发展的需求使得人力资本供给也相对不足，家族成员群体也更难保证人才供应，更容易产生人才瓶颈，同时也给非家族成员的积极性带来了损伤。
（三）中顺洁柔“去家族化”管理模式的路径
1、构建职业经理人体系。公司率先采用职业经理人模式，于2021年初聘任戴振吉为公司联席总裁。戴振吉曾在2020年6月起担任公司董事、联席总经理。联席总经理和联席总裁制度，也是中顺洁柔的“去家族化”重要尝试。2021年3月，聘任刘鹏为公司总经理。2021年4月12日，为进一步推进职业经理人制度体系，中顺洁柔公司创始人、实际控制人之一邓颖忠及其儿子邓冠彪先后辞去董事长及总裁职位，转任战略委员会主席及委员，并聘任刘鹏为公司董事长、总裁，还聘请了原恒安国际品牌总经理邓雯曦为公司副总裁。同时在2021年，公司吸纳引进纸品经验丰富人士与美妆护肤等类目多样化人才，重新组建品牌经营队伍，独立核算，扁平运营，灵活创新。随后在2023年10月，公司聘任曾在腾讯就职的吕白担任首席内容官来强化品牌内容建设。中顺洁柔将2022～2024年自我定位为基础管理强化年，全面梳理管理制度和架构以完善职业经理人体系。中顺洁柔一方面引入外部职业经理人来进行“去家族化”管理；另一方面也开展了公司内部职业经理人提拔机制。公司销售、生产的负责人均为公司内部提拔，营销团队的大部分中层管理人员都是公司培养5年以上的核心骨干。
2、实施员工持股兜底计划。为进一步调整组织架构，公司在构建职业经理人体系的同时积极出台一系列股权激励计划和员工持股计划以实现高管和核心员工的深度绑定。2021年5月，邓颖忠承诺员工持股兜底，鼓励公司及下属控股公司全体员工积极买入公司股票，并承诺在相应期间买入公司股票产生的亏损，由邓颖忠本人予以全额补偿；若产生收益，则全部归员工个人所有。在此次员工持股兜底计划实施后，公司内共282位员工积极响应了该计划，占总员工比重约4%，共累计购买1，208，700股。公告一经发布后，随即引起了正向的市场反应，中顺洁柔短期内股票走势大涨，这一员工持股兜底计划给投资者发出了积极的市场信号，同时也吸引了许多二级市场的中小投资者的买入。但2021年6月，中顺洁柔股价开始波动下降，但邓颖忠也的确履行了兜底承诺，赔偿员工购入购票的投资损失，该行为也收获了一波投资者的好感度，对公司长期发展十分有利。
3、建立人才发展体系。中顺洁柔重新梳理人才队伍建设体系，公司对人才组织架构、职级体系和薪酬体系做了重新调整，以实现激励机制多元化。2021年，中顺洁柔“去家族化”的进程有条不紊，公司和专业的人力资源公司合作，完善了整个公司的职级体系和薪酬体系的规划并增设人力资源副总裁。同时，始终将人才队伍建设作为企业未来发展的重点方向，为此成立了中顺洁柔“学习与人才发展中心”。该中心将全面建立公司各层级内部储备人才库，制定高效的内部人才梯队培养机制，并积极转化学习成果，打造面向未来的学习型团队，成为激活企业发展的新引擎。并且公司设立了一系列员工培训计划，根据员工个人特点定制开展培训，如2021年领航计划、2021年远航计划、2021年起航计划及2021年指挥官计划，等等。这一系列举动将逐步完善公司人力管理、人才培养发展机制和体系，倒逼公司内部精细化管理水平的提升。并设立了一系列奖励激励制度，如《2021年营销部团队突破奖励方案-业务团队》《2021年生产团队奖励方案》《2021年财务团队奖励方案》《2021年供应链团队奖励方案》等。
4、严明廉政纪律建设。2021年5月，中顺洁柔为全面建设职业经理人体系发布了《中顺廉政建设宣言》，所有高层、中层和基层管理人员都签署了廉政承诺书，并且向全公司、全社会公开了廉政举报途径，包括董事长邮箱、审计负责人邮箱、廉政举报邮箱、廉政举报电话、廉政举报微信号。企业创新廉政建设明确了公司内部治理的红线，加大了问责力度，使整个职业经理人体系纪律建设更加严明。通过持续及系统化的廉政建设和各项组织管理体系的完善，表明了中顺洁柔“去家族化”治理的决心。
（四）中顺洁柔“去家族化”管理模式的效果
1、企业业绩。2021年是公司深化改革和战略发展至关重要的一年，公司对高层管理人员进行结构优化的同时保障了生产经营的稳定发展，企业高管职业经理人模式的调整并没有对销售收入造成影响，销售收入在行业内依旧保持着双位数的增长，2021年销售收入同比上升16.9%。从公司内部来看，2021年公司接连引入刘鹏等核心高管，随着新管理团队逐渐磨合成熟，内部管理效率持续提升。
中顺洁柔在职业经理人体系的战略结构下开始了相关业务的有限多元化发展，仍致力于深耕家庭个人清洁护理领域，重新梳理护理用品业务，而不是大范围的跳脱出原有业务去尝试清洁护理以外的其他领域。2021年公司围绕“健康生活”打造多品牌矩阵，涉足新生儿护理领域，在母婴品牌建设上不断开拓新版图，推出全新婴幼儿系列产品OKBEBE。相关业务新赛道的拓展使得中顺洁柔的生活用纸、护理产品及商消产品的全系列产品多样化运营、品类结构进一步优化。
2、财务绩效。自2021年创始人邓颖忠辞职并转居幕后战略委员会以专注公司战略发展后，职业经理人体系作为中顺洁柔“去家族化”的第一步尝试，短期内使得公司净利润稍有下降，2021年底净利润同比下降35.9%。这也是由于引入职业经理人后，公司发展战略调整的需要使得业务稍有扩张，加大了对销售市场的战略性投入，比如销售费用明显增加。销售渠道的进一步拓展，利润空间也被宣传费用等大大挤占，2021年度利润明显下降。且2021年公司尚处于调整阶段，从外部环境角度看，原材料及能源价格波动对成本端带来一定压力，高基数及渠道变迁对行业增速带来一定扰动，但随着2022年扰动因素的逐步消退，洗护行业需求趋于稳定，中顺洁柔的成本端也在逐步修复，新管理团队逐渐磨合成熟，利润水平也趋于稳定增长。
三、结论与启示
作为国内生活用纸行业第一梯队成员，中顺洁柔看似率先选择了一条与众不同的“去家族化”道路，实际上是邓颖忠作为创始人勇立潮头、不破不立的魄力与担当。家族企业的经营模式不一定必然受到时代的批评和淘汰，世界500强企业中家族企业也同样占据多数，但当家族企业面临传承时，如何审时度势做出最适合自身发展的抉择往往面临巨大的考验。作为一名民营企业家，“去家族化”必然伴随着家族企业的内部阵痛，如家族企业内部与经理人之间的信任危机、家族企业内部固化的管理模式难以短期转变等。但邓颖忠却给予了外聘职业经理人刘鹏充分的信任，大胆将中顺洁柔董事长、总裁的位置都交给他，这对于跨金融业而来的刘鹏而言无疑是莫大的责任。邓颖忠大胆将白手起家、呕心沥血一生的百亿家族企业交给一个“外人”，其实也对我国众多民营企业家提出了一个重要战略选择问题：如何将国货品牌优质化传承？家族企业不管是“去家族化”管理还是“二代传承”，都需要符合企业自身实际发展情况，毕竟通往罗马的道路远远不止一条。鉴于中顺洁柔“去家族化”管理行为，更好发挥“去家族化”管理效能，为我国更多民营家族企业“去家族化”提出以下几点建议：
（一）“去家族化”要顺应企业自身发展规律。在企业初创期，家族企业由于血缘纽带的关系比一般企业天然具有家族凝聚力，在企业初期可以有效避免企业内部高管层的沟通成本，管理效率大大提升，同时也省去了外聘职业经理人带来的委托代理问题，这使得家族企业可以将更多的资源用于企业生产经营活动上来。但当家族企业处于成熟期时，内部管理模式趋于固化，企业也就丧失了创新的源泉，暴露出的制度缺陷也就倒逼着家族企业审时度势，及时顺应本企业在社会主义市场经济中的发展规律。邓颖忠在企业上市之初就开始有了“去家族化”的战略规划，之后更是在伺机寻找合适的时机适时开始职业经理人体系的建设，因此才能得到“去家族化”的积极效果。
（二）完善人才激励体系。“去家族化”使得家族企业引入职业经理人，不可避免地使家族企业承担了委托代理成本。如果不建立适当的员工激励机制，员工可能会因企业内部组织架构的变化而产生心理落差，企业归属感将大打折扣，进而影响整个企业的凝聚力。因此，制定适当的员工发展成长计划、薪酬激励计划等，可以为家族企业职业经理人体系的顺利建设做好铺陈工作。邓颖忠实施的员工兜底持股计划提升了员工对企业的信心，稳住人心的同时也稳定了股价，提振了市场信心，传递了积极的市场信号。同时，公司新设立的“学习与人才发展中心”也更好地满足了员工自我发展需求，增强了对职业经理人体系的认同感。
（作者单位：黑龙江大学经济与工商管理学院）
主要参考文献：
［1］徐晋，郑晗，赵婷婷.民营企业“去家族化”能促进企业创新吗［J］.财经科学，2019（09）.
［2］许永斌，于生辉.经济政策不确定性、“去家族化”与企业绩效［J］.财会月刊，2023.44（17）.
［3］周锐.家族企业去家族化方案及效果分析［J］.财会通讯，2019（08）.
［4］柯大钢，毕艳杰.董事会家族特征与公司绩效研究［J］.经济管理，2006（14）.
［5］刘剑民，侯晓晨.家族企业传承、家族成员担任总经理与财务绩效［J］.会计之友，2022（13）.
|
|
|
|
