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| “品牌体验”战略下人力资源管理探讨 |
| 第742期 作者：□文/徐 睿 时间：2024/12/1 11:29:24 浏览：6次 |
［提要］ 人力资源管理一直都是企业管理中重要的环节，从人员的招聘到入职、培训以及在企业中的成长，这一系列的人员活动都是建立在公司的战略管理之上。因此，对于人力资源管理策略的分析，应该从一个更加广泛的视角——战略视角来分析。基于此，本文以星巴克（中国）为例，进行战略分析、优势分析、问题分析，并提出对策建议。
关键词：星巴克；战略地图；组织支持；人力资源管理
中图分类号：C93 文献标识码：A
收录日期：2024年5月18日
你可以没有资金，没有工厂，没有产品，甚至可以没有人，但是你不能没有品牌，有品牌就会有市场，当然就会有其他。
——亨利·福特
一、“品牌体验”战略的内涵
1969年杰克·劳特劳基于品牌定位理论在波特建立的战略模型的基础上重新定义了“战略”，他认为战略就是让你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力。对于受众而言，即是鲜明的品牌。故而，品牌即是战略，“品牌体验”战略即为，将组织构建与经营的品牌以及品牌的主要价值元素，最终通过消费者在品牌接触点的各个环节，通过对产品的感性体验、理性体验、精神体验，有效地传递到消费者，最终完成组织品牌价值到客户价值的转化，成为客户品牌。这样“体验-转化”过程，作为企业的战略发展核心。
二、基于峰终定律的“星巴克体验”
根据诺贝尔奖得主，著名心理学家丹尼·卡尼曼提出的“峰终定律”，人们对于体验的记忆有两个关键因素决定，即高峰与结束时的感觉。人们对于一项事物的体验，所能记住的只是在高峰时刻与终结时的体验感受，与时间比重基本没有太大关系。本文采用峰终定律将“星巴克体验”从顾客进门到离开，整个的品牌体验分为了20个环节。其中，第8个环节“友善并对咖啡热爱与专业的店员”是整个品牌体验的第一个峰极；第15个“咖啡的味道和包装”、第16个“注视的心理优越”是星巴克体验的第二个峰极；最后的峰终是以第19个、第20个环节结束：“免费试用的新品”和“带有真诚的微笑”。
通过峰终定律来解构星巴克体验的品牌体验战略，不难发现，其中两个峰极以及峰终都需要星巴克伙伴的深度角色扮演甚至组织公民行为的支撑。在这样的情景下，“星巴克体验”战略对人力资源管理战略提出了哪些要求呢？
三、星巴克（中国）组织支持性的人力资源策略
（一）深层角色扮演。深层角色扮演是情绪劳动中的一个类型，情绪劳动由Hochschild在1979年提出，强调服务工作中员工为了表现出满足要求的表情或行为而努力进行的情绪管理与调节。其中，深层扮演行为是个体积极主动地自我调节，首先使自己产生“正确”的情绪，再在这种情绪下表现出满足要求的外在表现。已有研究表明，深层角色扮演对于企业品牌形象、绩效、顾客体验、服务评价存在显著影响。
（二）组织支持与深层角色扮演。根据社会交换理论，当员工从组织中获得所期望的经济型或非经济性报酬时，就会产生回报组织的义务感，并通过积极投入工作、完成任务目标、维持良好的人际关系和履行组织角色期望等方式回报组织。这里所述的经济或非经济性报酬就包括组织支持的工具性支持与情感性支持。相关的实证研究也证明，较高水平的工具性支持与心理支持会对组织员工的深层角色扮演起到显著的促进作用。
四、星巴克（中国）人力资源策略优势
在品牌体验的企业战略目标下，星巴克（中国）的人力资源战略落地需要一支用心服务的员工团队。而打造这样一支队伍，组织制定的人力资源管理策略具有的鲜明特征就是具有丰富的组织支持资源。
（一）企业文化的精神支持。星巴克（中国）的企业文化，主要关注企业的人文精神，突出将人文精神传递给每一个利益相关者。其特征表现在于，星巴克（中国）的企业使命在于激发并孕育人文精神。这样的企业使命始终贯穿于企业的经营理念之中：追求卓越的产品品质、相互尊重的伙伴精神、与顾客之间分享快乐、担负社区的社会责任、成功回馈股东。为此，在员工伙伴的日常工作中，星巴克的经营理念在伙伴与顾客之间建立起了情感联结，同时卓越的产品给予了员工对公司的自信资源、社会责任感给予员工社会尊重资源，这样的企业文化中，员工更高层次的尊重需要得到了组织资源的支持。
（二）工作环境的条件支持。星巴克（中国）根据服务行业的员工对于尊重的需要较为突出的特点，侧重塑造一种相互尊重、互相信任的团队精神。在星巴克（中国）一个门店即为一个团队，以店长为领导、两个主管为中层领导对团队进行管理，帮助员工进行协作。在团队中，除去行政级别的关系，员工之间还存在着师徒这样的非正式关系网络。从员工进入门店起，熟悉门店环境、SOP、逐渐上手每一项业务都有师父的亲自指导与解析。在这样的非正式的社交关系中，有一名熟悉原团队的伙伴的引导，伙伴可以快速融入工作环境，建立起更加相互信任的团队精神。
（三）员工晋升通道的职业发展支持。在星巴克（中国），组织为员工的持续成长提供了很好的职业发展阶梯，为员工的发展提供了良好的职业发展资源支持。星巴克员工在从事工作开始时可以选择3种不同的晋升途径完善自己的事业版图。
1、门店垂直晋升途径。这种途径主要是针对零售门店工作的员工，他们的职位晋升路径一般为星级咖啡师—咖啡师训练员-值班主管-店副理-店长。在星巴克每年大约有20%的员工可以获得各类升职，他们根据自己熟练的业务能力、丰富的知识储备以及良好的人际关系和管理技巧达到快速升职与发展。
2、跨部门发展途径。任何级别的员工在达到一些具体的工作要求后都有机会进入支持中心或门店工作，这种换部门工作一般都有工作年限的限制。当员工满足资格并提出申请后，人力资源中心会再一次要求他们参加面试，通过面试之后会根据他们的具体能力和个性再结合公司的发展需求给予他们相应的职位，每年大约只有1/5的员工可以从零售门店进入支持中心。
3、升迁和跨部门的途径。以原有职位的绩效评估为标准，如果个人能力达到预期或者超出预期目标，员工可以取得晋升的资格和机会，业务水平和专业知识（也包括咖啡知识）是否积累到一定的程度，是否有空缺职位供选择。当员工本身的条件不成熟或者达不到升职和换部门标准时，对于自己显现出来的弱势和不足，员工可以通过申请参加培训的方式来获得提升。
（四）薪酬福利的报酬资源支持。星巴克在“品牌体验”的战略目标下，为向员工提供丰富的组织支持资源，设计了星巴克全面薪酬体系。其中较为有特点的有以下几点：（1）补充保险：星巴克在五险一金的基础上还为员工购买了由星巴克选定的团体医疗保险计划，用于补充员工大病医疗所面临的风险。（2）工作期间的免费饮料：零售门店的员工在工作满30分钟后就可以免费享用任何手工调制的饮料，在离开岗位时，可以带走一杯饮料。对于兼职员工来讲，这是一个比较富有吸引力的福利措施。（3）带薪休假：星巴克员工每年拥有12个工作日的带病休假；连续3天的婚假；女性可以享受产假、男性可以享受陪产假。这对于员工的生活家庭平衡有很大的帮助。
五、星巴克（中国）组织支持性人力资源管理问题分析
星巴克在人力资源管理策略中给予员工物质上和心理上的支持，在星巴克连续五年蝉联“最佳雇主”的称号中，可以看见该策的效果。但是，在实践过程中，星巴克的人力资源策略仍然还存在一些问题。
（一）工作环境问题。星巴克零售门店的员工的工作场所在狭小的吧台中，从饮品制作到收银台，再到食品加热和吧台清洁，几乎伙伴每天的工作环境都是在一条吧台中度过，而员工一般是希望有开阔的工作空间与休息场所的。此外，门店的选址也是员工考虑的问题之一，很多员工因为居住地与门店相距太远而对家人照顾不到就会重新选择一家距离会更近的门店进行工作，员工的流动率就成为了一个问题。
（二）个人发展问题。星巴克的员工与传统服务业中的员工相比具有以下四个特征：（1）他们具有较高的学历（大专以上）和专门的知识与技能，在工作上会表现出较强的自主性；（2）他们更加了解自己与企业之间的关系，了解自身具有的知识对企业的价值，了解自己的能力水平和不足，并深知星巴克的企业文化和理念，在接受新思路新文化的同时，他们更多地忠诚于自己的专业和兴趣；（3）他们追求自我价值的实现，追求终身就业能力，因此他们有很强的学习意愿，为了不被他人落下，他们需要经常更新知识，学习不同的科学文化知识，以适应现代社会的发展需求；（4）他们的成就欲望较强，在得到领导和上层对工作的肯定外，更愿意接受具有挑战性的工作，同时要求工作中更大的自主权和决定权；（5）他们会自由选择企业，可以说比较任性，但是他们有任性的资格，如果原有企业不能满足其需求（主要是薪资福利和工作环境方面），他们可能会另谋出路。因此，面对每年只有1/5的人员可以进入其他职能部门的情况，员工就会用脚进行投票。
（三）入职培训问题。通过对星巴克的培训分析，我们可以看见该公司的培训从新员工入职，一直伴随员工的职业生涯。但这样的培训方式主要有两个问题：一是成本与收益的问题。星巴克的培训方式是一个长期投资的方式，在对员工的培养过程中需要花费很高的成本和财务支出，并且这些财务支出的回报率也是一个漫长的过程，这将给公司的财务管理带来严峻的考验。二是培训的效果评估问题。星巴克的企业大学以及师徒制为员工提供了丰富的培训资源支持，但是这样大规模的资源支持的实施效果如何，该公司是没有进一步进行追溯的。星巴克大学的课程通常在每一个培训视频后附加一到两个简单的问题，回答简单的问题后，即为通过考试。但是，这样的评估只单纯地评估了学习层面的效果，没有全方位了解培训效果。
（四）跨国企业文化问题。星巴克是典型的中外合资企业，在跨文化管理的过程中，企业的文化差异会给人力资源的跨文化管理带来问题。一是美国的企业大多看重员工的个人能力和水平，并用能力来衡量员工的收入和地位。因此，美国企业对于员工的考核激励就较为严格，通过严格的考核方式来达到改善员工绩效的目的。但是在中国，有一些管理者认识不到绩效考核的激励作用，为了寻求平衡，在考核制度中习惯凭借自己的主观意识来进行评判，导致绩效考核的激励作用效果下降。二是在人际关系方面，在美国的企业中人际关系以竞争或是合作的方式为主，而在中国则会出现管理者偏好以及按资排辈等现象，没有发挥出一线团队中领导者应有的协调组织能力。
六、星巴克（中国）组织支持性人力资源策略优化方案
针对以上四点问题，借鉴相关研究提出相应的优化方案：
（一）工作环境的优化。一方面，目前星巴克在中国内地的门店已突破7，000家，如此多的零售门店，是星巴克大部分员工的工作场所。所以，对于工作环境的优化不仅可以给员工提供舒适的工作和上班氛围，更可以吸引他们投入多的工作热情，降低他们以及家人对于服务行业存在的偏见。因此，在环境体验方面，设计时需要在选好地址的情况下尽可能多的为员工设计舒适的工作场所。另一方面，工作环境不仅包括零售门店的装修和外在直观的环境体验，还包括员工与员工、员工与上下级之间的工作氛围。因而，即便工作场所的外部环境优化能做到的程度有限，但公司的管理层可以尽可能创造舒适的工作氛围，愉快地享受在星巴克工作的每一分钟。
（二）职业生涯的优化。首先，在新员工入职的初期，公司可以帮助员工梳理并制定职业生涯规划。一方面让员工了解自身在星巴克的发展前景；另一方面让企业更加深入地指导员工能力与规划，针对这些内容可以更好地制定培训内容，做到培训的针对化和个性化，降低培训的经济成本与时间成本。其次，作为一线员工的直接领导上级，可以为一线员工建立个性化的发展通道和职业阶梯。人力资源政策真正落实到业务部门时，需要员工直线领导对于人力资源政策有较为充分的了解和支持，以及相应的人力资源技能的培训。因此，门店经理可以针对零售门店的一线员工，公司可以不断地为他们提供内部劳动力市场的信息，为每一个一线员工建立个人档案，了解他们的需求。
（三）培训方案的优化。一是建立面谈机制。对于新入职的员工，星巴克需要开展“入职面谈”，采取“三方洽谈”的主要形式将新员工、门店部门、人力资源管理部门组织在一起。通过这样面谈机制的方法，不仅可以获得员工对于培训活动效果的反馈，还可以让新入职的员工感受到组织的重视，从而获得心理资本上的补充。二是建立培训效果四层次评估操作模型。唐纳德·柯克帕特里克提出的Krikpatrick模型，也称作四层次模型。主要从反应、学习、行为、结果四个方面多指标对培训项目实施效果进行跟踪评估。如，在反应层面进行评估，星巴克可以通过问卷方式收集公司管理人员对于培训环境设施、培训课程、培训师资、培训方式、培训服务和满意度等情况的评价意见。
（四）跨国文化融合方案的优化。星巴克在跨国文化管理中，由于员工和管理者来自不同的国家，受文化思想、教育理念的差异，因此在合作过程中不可避免会产生一些问题。面对这样的问题，一方面需要正确面对不同的文化。每个国家的文化都有特点，星巴克若想要打通中国市场，需要及时了解中国文化。文化在很大程度上决定管理方式。如果管理者不认同一个国家的文化，那么他就不能做到“入乡随俗”，在该国家的生产发展就会遇到来自文化冲突的阻力。另一方面需要通过跨文化培训来消除文化上的一些差异。本土员工可以通过培训交流来了解国外文化，同时学习国外的先进管理理念，可以提供跨国培训交流的机会，用过切身实地的交流感受文化的差异进而求同存异。外籍员工也可以通过文化培训了解本土市场，调整管理方案，增进员工之间的了解，促进合作与团结。
（作者单位：首都经济贸易大学工商管理学院）
主要参考文献：
［1］Hochschild，A.R.Emotion Work，Feeling Ｒules，and Social Structure［J］.The American Journal of Sociology，1979.85（03）.
［2］马玉凤，王涛.情绪劳动对服务业员工都是一样的吗？——消极情感和社会技能的调节作用［J］.经济管理，2011（05）.
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［4］李晓艳，周二华.心理资本与情绪劳动策略、工作倦怠的关系研究［J］.管理科学，2013.26（01）.
［5］刘小禹，刘军.团队情绪氛围对团队创新绩效的影响机制［J］.心理学报，2012.44（04）.
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