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| 医院财务管理精细化成本控制策略 |
| 第745期 作者：□文/闫 雪 时间：2025/1/16 9:07:01 浏览：13次 |
［提要］ 在医疗卫生行业面临资源有限与服务需求持续增长双重压力下，医院财务管理精细化成本控制成为推动医院可持续发展和提升服务质量的关键。为了有效应对挑战并促进医院可持续发展，明确成本控制的原则，并提出一系列精细化成本控策略，旨在助力医院实现经营发展成本优化与效益提升。
关键词：医院；财务管理；精细化；成本控制
中图分类号：F275 文献标识码：A
收录日期：2024年7月25日
随着国家对医疗卫生行业的高度重视和大力支持，医院财务管理在经营发展中的作用日益凸显。在这一背景下，财务管理的精细化成本控制成为医院经营发展的重要课题。
一、医院成本构成
（一）直接医疗成本。直接医疗成本涉及直接用于患者诊疗过程中的各项费用，包括药品费、耗材费、检查费、手术费以及护理费等。药品费涵盖所有处方药物的成本；耗材费则指手术或治疗过程中消耗的一次性医疗用品开销；检查费涉及影像学、实验室检测等诊断项目；手术费囊括手术室使用、麻醉服务及外科医生劳务；护理费反映住院期间的专业护理服务支出。直接医疗成本直接影响医疗服务质量和患者满意度，其控制需精确计量与合理规划。
（二）间接医疗成本。间接医疗成本为支撑医疗服务运作而产生的非直接医疗支出，此类成本涵盖设施维护、设备折旧、能源消耗、清洁消毒以及信息管理系统维护等。设施维护确保医院建筑安全舒适；设备折旧反映医疗设备随时间价值减少；能源消耗包括电力、水和暖通空调系统运行；清洁消毒保障医院环境卫生；信息管理系统维护支持电子病历及数据处理。间接医疗成本虽不易直接关联至特定患者，但对医院整体运营效率至关重要。
（三）管理与行政成本。管理与行政成本指的是医院日常管理和行政活动所产生的开支，其涉及人力资源、财务审计、政策合规、外联宣传及后勤保障等职能领域。人力资源管理确保员工招聘、培训及薪酬发放；财务审计负责财务报表准确性和资金使用透明度；政策合规保证医院遵循医疗法规；外联宣传提升医院知名度；后勤保障包括食堂、安保和物业管理。管理与行政成本虽不直接产生收入，却为医院提供稳定运作环境。
（四）资本成本。资本成本涉及医院长期资产的获取与维护费用，此类成本主要包括新建设施投资、大型医疗设备购置、技术升级以及资本负债利息。新建设施投资支撑医院扩展服务能力；大型医疗设备购置提高诊疗精度；技术升级促进医疗服务现代化；资本负债利息反映借款融资成本。资本成本对医院长期发展规划有着深远影响，其合理配置能增强医院竞争力。
二、医院财务管理助力精细化成本控制原则
（一）经济效益原则。经济效益原则强调成本控制必须与医院战略目标相协调，追求投入产出最大化。此原则要求成本管理不仅要关注成本本身，更要注重成本与收益的对比关系，确保每一项支出都能带来相应的经济回报。在实践中，经济效益原则意味着对成本进行细致分类与核算，识别成本动因，借助成本效益分析，评估不同项目或服务的成本效率，优先投资于高效益领域，减少低效或无效支出，从而在控制成本的同时提升整体经济效益。
（二）全面性原则。全面性原则主张成本控制应覆盖医院运营的各个方面，包括直接与间接成本、固定与变动成本、短期与长期成本，该原则要求建立全面的成本管理体系，确保无遗漏地监控所有成本源，从药品耗材到设备折旧，从人力资源到能源消耗，所有成本因素都纳入考虑范围。全面性原则还意味着跨部门协作，促进信息共享与整合，形成全局视角，避免局部优化导致的整体失衡，确保成本控制策略的全面性和有效性。
（三）动态调整原则。动态调整原则认识到医院内外环境的不断变化对成本管理的影响，强调成本控制机制应具有灵活性和适应性，要求定期审视成本结构与控制措施的有效性，及时响应政策变动、市场需求变化和技术进步带来的挑战与机遇。动态调整原则鼓励持续改进，通过数据分析预测成本趋势，实施前瞻性成本控制策略，适时调整预算与资源配置，保持成本控制策略与医院发展节奏同步，实现成本控制的动态平衡。
（四）责权利相结合原则。责权利相结合原则倡导在成本控制中明确责任主体，赋予相应权力，并确保权利与义务对等，意味着将成本控制目标分解至各层级，从高层管理者到基层员工，每个人都承担成本管理的责任，同时获得执行成本控制措施所需的权限与资源。责权利相结合原则还要求建立公正的绩效评价体系，将成本控制成效纳入个人与团队考核指标，激发全员参与成本控制的积极性，形成全员成本意识，构建成本节约文化，促进成本控制目标的实现。
三、医院财务管理精细化成本控制策略
（一）确立成本控制目标，明确工作方向
1、短期盈利与长期可持续发展的平衡。在医院的经营进程中，一方面短期盈利是医院维持日常运营和满足即时需求的关键，要求医院严格把控成本，优化资源配置，提高医疗服务效率，增加收费项目的合理性和透明度，以吸引更多患者并确保资金的快速回流；另一方面长期可持续发展需要着眼于医院的基础设施建设、人才培养与引进、医疗技术创新等方面，在成本控制上，应避免过度削减影响长期发展的投入。为了达成二者平衡，医院需建立动态的成本监控机制，定期评估各项成本支出对短期盈利和长期发展的影响，同时制定灵活的预算调整策略，根据市场变化和医院发展阶段，适时调整资源分配。
2、成本控制具体指标设定。精细化成本控制的核心在于设定明确、量化的指标，指导医院财务健康运营。基于历史数据与行业标准，确立关键成本指标，如药品成本率、人力资源成本占总收入比例、设备维护成本等，作为成本控制的基准。实施动态成本监控，通过定期对比实际成本与预设指标，及时识别偏差并调整策略。引入成本效益分析，评估各项医疗服务的成本与收益，优化服务组合，淘汰低效项目，强化预算管理，将成本控制目标融入预算编制，确保资源按计划高效使用。促进跨部门协作，共享成本信息，建立成本管理委员会，定期审议成本控制策略，确保全院成本控制行动一致，形成协同效应，实现成本控制策略的有效落地，支撑医院财务稳健与经营效益提升。
（二）强化预算管理，实现事前规划
1、全面预算管理制度的建立与执行。在医院财务管理体系中，全面预算管理制度的建立是确保成本控制和资源优化配置的关键，该制度需从医院的整体战略出发，细化到各个部门，乃至每项医疗服务。通过历史数据分析确定各部门及服务项目的标准成本，并以此为基础设定预算，引入零基预算理念，要求每个部门根据实际需要重新评估预算需求，避免历史成本自动成为未来预算的基础，采用滚动预算方法，使预算更加灵活，能够及时反映市场变化和医院运营的实际需求。为确保预算执行的效果，医院应该建立一套完善的监控机制，包括定期的财务报告、成本对比分析以及预算执行情况的审查会议等，及时发现预算执行中的偏差，分析其原因，并采取相应的调整措施。同时，加强内部沟通，确保所有相关部门和人员都清楚自己的预算责任和目标，增强预算执行的透明度和责任感。
2、预算执行过程的实时监控与调整。在预算管理中，实时监控与调整是保证预算执行符合预定目标的重要环节。医院应利用现代信息技术，如HRP系统或定制的财务管理软件，跟踪预算执行情况，这些系统能够提供实时数据，帮助管理层快速了解收入、支出情况及其与预算的偏差，及时调整运营策略或资源分配，以应对突发事件或市场变化。例如，某个部门支出超出预算，系统将立即发出预警，管理层需分析超支原因，是否由于市场价格波动、服务需求增加或是内部操作不当所引起，并据此调整后续预算或采取措施控制成本。同样，对于收入低于预期的情况，也需进行详细分析，查明是由于服务量减少、收费政策变动还是其他外部因素所致，并制定相应对策。此外，医院还应定期组织预算执行评估会议，汇总各部门的预算执行情况，讨论存在的问题和改进建议。跨部门的沟通有助于提升预算管理的透明度和整体效率，确保医院能够在控制成本的同时，持续提供高质量的医疗服务。
（三）优化资源配置，提升使用效率
1、资源分配的合理性与科学性。在医院的经营管理中，应深入分析医院各科室的业务特点和需求，明确其在医疗服务中的地位和作用。对于重点科室，如急诊科、重症监护室等，应优先配置先进的医疗设备和充足的医护人员，以确保能够及时、高效地处理危急重症患者，而对于一些常规科室，可根据患者流量和疾病谱的变化进行动态调整。在医疗设备购置方面，需综合考虑设备的性价比、技术先进性以及医院的实际需求，避免盲目追求高端设备而忽视了设备的使用率和维护成本，建立设备使用效益评估机制，定期对设备的使用情况进行分析，对于闲置或使用效率低下的设备，及时进行调配或处置。在人力资源分配上，依据各科室的工作量和工作强度，合理确定医护人员的数量和岗位设置，注重培养多能型医护人员，以适应不同科室和岗位的需求，提高人力资源的灵活性和利用效率，同时加强对医务人员的绩效考核，将工作绩效与薪酬待遇、晋升机会挂钩，激励其积极工作，提高服务质量和工作效率。
2、共享与调配机制的构建与实施。为进一步提升资源的使用效率，建立医院内部资源共享平台，将闲置的医疗设备、病房床位等信息实时发布，方便各科室按需调配使用，例如当某科室的医疗设备暂时闲置，而其他科室有紧急需求时，可通过共享平台迅速调配，提高设备的利用率。加强跨科室的合作与交流，打破科室之间的壁垒，实现医疗技术和经验的共享，针对医疗人才，建立灵活的调配机制，根据不同时期各科室的业务量和工作压力，合理调配医护人员，如在季节性疾病高发期，将部分医护人员从业务相对较少的科室调配至繁忙科室，确保医疗服务的质量和效率。在药品和物资管理方面，推行集中采购和统一调配制度，降低采购成本，避免库存积压和浪费。同时，建立应急物资储备机制，以应对突发公共卫生事件等紧急情况，对于医院的信息资源，实现全院范围内的互联互通和共享，促进医疗数据的整合与分析，为医院的管理决策提供科学依据。
（四）降低运营成本，提升经济效益
1、消除浪费，减少不必要支出。在医院的运营中，消除浪费和减少不必要支出应从医疗物资采购环节入手，严格审核采购计划，避免过量采购导致物资积压过期，对于一次性医疗用品，精确计算使用量，防止过度储备。在能源管理方面，优化医院的照明、空调等设备的使用时间和功率设置，推行节能措施，降低水电费开支。对于医院的行政办公费用，如办公用品、差旅费等，实行严格的审批制度，精简不必要的会议和活动，倡导无纸化办公，降低行政成本。此外，定期审查医院的外包服务合同，评估服务质量和费用合理性，对于价格过高或服务不达标的外包项目，重新进行招标或协商。
2、增强全员成本管控意识与行动力。为提升医院的经济效益，增强全员成本管控意识与行动力刻不容缓。开展全员成本管理培训，让每一位员工都清楚了解医院的成本结构和成本控制的重要性，设立成本控制奖励制度，对在成本节约方面表现出色的科室和个人给予表彰和奖励，激发员工的积极性，鼓励员工提出成本控制的建议和方案，并建立相应的反馈机制，对于可行的建议及时采纳并给予奖励。在医院内部营造节约文化，通过宣传栏、内部刊物等渠道宣传成本控制的成功案例和先进经验，让节约意识深入人心。同时，将成本控制纳入员工的绩效考核体系，与薪酬、晋升挂钩，促使员工在日常工作中自觉关注成本，采取节约措施，各级管理人员要以身作则，带头践行成本控制理念，为员工树立榜样。
（五）提升财务管理水平，赋能业务发展
1、先进财务管理理念与方法的引入。为提升财务管理水平，赋能业务发展，医院应积极引入先进的财务管理理念与方法，借鉴企业的精细化财务管理模式，将财务管理触角延伸到医院运营的各个环节，实现全流程财务管控。引入作业成本法，对医疗服务项目进行精确的成本核算，为定价决策和成本控制提供准确依据，运用平衡计分卡等绩效管理工具，从财务、客户、内部流程、学习与成长等多个维度对医院的经营业绩进行综合评价，引导医院实现长期战略目标。同时，加强财务风险管理，建立风险预警机制，及时识别和应对利率风险、汇率风险、信用风险等。关注国内外医疗行业财务管理方面的最新动态，引进先进的财务管理软件和系统，提高财务数据的处理效率和准确性。
2、财务管理团队建设与培训。打造一支高素质的财务管理团队是医院发展的关键，招聘具备丰富经验和专业知识的财务人员，充实财务管理队伍，定期组织财务人员参加内部培训和外部研讨会，学习最新的财务法规、政策和财务管理知识，提升专业素养，鼓励财务人员参与跨部门项目，了解医院的业务流程和运营特点，增强业务融合能力。建立财务人员轮岗制度，使其熟悉不同岗位的工作内容，培养综合性财务管理人才，为财务人员提供职业发展规划和晋升通道，不断提升自身能力。
四、结论
医院财务管理的精细化成本控制是医院经营发展不可或缺的组成部分，通过深入理解成本构成，确立合理的成本控制目标，强化预算管理，优化资源配置，降低运营成本，提升财务管理水平，以及完善内部控制体系，医院能够有效应对资源有限与服务需求增长的挑战。精细化成本控制不仅有助于提升医院的经济效益，还能保障医疗服务质量和患者满意度，为医院的高质量发展奠定坚实基础。
（作者单位：徐州市东方人民医院）
主要参考文献：
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［2］王俐.精细化管理在医院成本核算中的应用［J］.财会学习，2024（13）.
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［5］贾增华.新医改背景下公立医院成本精细化管理创新研究［J］.商业2.0，2024（01）.
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