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| 高校预算绩效管理体系优化思考 |
| 第747期 作者：□文/荣俊峰1 邓 茹2 时间：2025/2/16 15:42:34 浏览：5次 |
［提要］ 预算绩效管理是高校管理活动中较为重要的一环，通过绩效管理改革可以帮助高校合理分配资金、提高资金使用效率，促进高校稳定健康发展。本文通过对当前高校预算绩效管理体系现状及问题进行剖析，提出高校整体预算绩效管理对策，以期为高校开展全面预算绩效管理提供思路。
关键词：高校；预算绩效管理；绩效指标
中图分类号：F275 文献标识码：A
收录日期：2024年8月27日
随着高校经费投入的逐渐增加，如何高效合理地利用好教育经费是高校面临的一项重大问题。为了解决财政资金使用问题、贯彻国家预算绩效管理方案，需要建立完善的高校预算绩效管理机制。
一、高校预算绩效管理实施现状及问题
（一）对预算绩效管理工作不重视。国家在高校预算绩效管理方面出台了相应的政策和指导意见，地方高校也制定了相关的方案来建立实施预算绩效管理机制，但部分高校领导层对预算绩效管理的重视程度不高，高校内部没有对预算绩效管理形成正确、统一的认知，没有充分调动起职能部门及工作人员的主观能动性，对预算绩效管理工作的推进缓慢，通常是由财务部门进行引导，并且由于涉及的部门比较多，调度起来比较费时费力，致使高校预算绩效实施难度较大。
（二）整体预算绩效管理体系不完善。在编制预算的过程中，高校往往缺少一个中长期的规划，对未来事业发展的预期规划不够充分，没有形成一个有效的项目储备机制，导致项目实施中存在短视行为，使得所设立的项目不能清晰地达到既定目标、设定完成时限和完成工作任务，从而使预算资金未能充分发挥预期的效果和价值，造成了资源的浪费。
随着绩效管理改革纵深推进，高校各级管理机构对预算绩效管理有了深刻的认知。在财政部、教育部两个部门的共同推动下，各级政府机构针对预算绩效管理发布了若干政策文件。然而，目前大多数高校在这一领域尚未建立完善的体系，也没有进行全面的相关体系建设；对于上级财政部门发布的预算绩效管理文件，存在理解上的误区，并且没有严格执行这些文件。从预算资金管理的视角来看，预算绩效管理不仅应涵盖财政性资金，还应包括高校自行筹集的资金。然而，在实际的管理过程中，由于对绩效管理的理解不足，部分高校未将自筹资金纳入绩效管理的范畴。
（三）预算绩效管理技术支撑能力不足。一方面，目前大多数高校的信息化水平还比较低，多数高校各个职能部门只关注自身业务，缺乏与外部的联系，各部门之间的信息不能互通、无法共享，形成了一种信息“孤岛”现象。另一方面，高校内部涉及的数据庞大且复杂，涉及范围广泛，如学生人数、科研成果、教学质量等，同时高校数据质量可能存在问题，如数据缺失、错误和不完整等，收集、整理和分析这些数据需要耗费大量的时间和人力资源，对于一些规模较小或者条件有限的高校来说，可能缺乏专业的数据分析人员和技术设备，导致无法充分利用和分析数据。
（四）预算绩效指标编制不完善。预算绩效管理流程中预算绩效指标的编制一直以来都具有基础性和先导性的地位，可以为之后的工作提供参考依据，在绩效目标设置中，选择合适的绩效指标至关重要。然而，由于高校的多样性和复杂性，指标的设计往往具有挑战性，将绩效目标转化为可量化的指标和标准也是一个复杂的过程。首先，不同的高校在办学特点、学科设置、发展阶段等方面存在差异，高校之间的特点和目标也各不相同，难以找到适用于所有高校的统一标准和指标体系，导致预算绩效管理的衡量方式不统一，难以实现公平公正。其次，高校的预算绩效不仅仅体现在教学方面，还包括科研、社会服务和人才培养等方面，所以需要考虑多个评估维度，难以简单地设计出一个通用的指标体系。最后，在高校中，不同学科、不同部门的绩效难以直接比较和衡量，绩效指标设定应该全面、客观和可靠，但是实际操作中可能存在指标不全面、程序不公正或结果不准确等问题。
（五）预算绩效评价结果未得到有效应用。在实际预算绩效评价中，多数高校仅是单纯地完成绩效评价工作，绩效考核结果与员工激励约束机制之间衔接不够密切，未能真正实现评价结果和绩效考核相联系，使得绩效评价流于表面，预算绩效管理效果下降；同时，预算绩效考核结果与预算安排和政策的调整联系不紧密，预算绩效管理在优化财政资源配置、提升政府效能等方面的功能尚未得到充分发挥。
二、高校预算绩效管理体系优化建议
（一）健全高校预算绩效管理机制
首先，坚持集中统一领导，做好顶层设计，明确主体责任。建立健全学校党委统筹领导，财务处组织协调，各学院和职能部门主抓落实，学校纪委、监察、审计、工会等部门协同监督的多主体协同联动机制。高校应成立预算绩效管理工作领导小组，挂靠财务部门，统筹协调各编制执行部门的事前、事中、事后的预算绩效管理工作，建立健全预算绩效管理制度。
其次，应根据自身组织架构、战略方向和预算绩效管理目标，结合“业财融合”，建立全面预算绩效管理体系。一方面建立完善的信息与数据共享管理平台，确保数据的及时性、准确性和可靠性，为预算管理决策提供科学依据，构建业务信息和财务信息一体的共享体系以及数据分析与决策支持模块，实现“业财融合”；另一方面扩大各院系及其他业务系统的自主能力，加大业财统筹力度，改变原来零星申请、申请交叉重复的管理方式，将预算额度汇总调配给各个业务系统，让其自主决定经费使用方向，推进“业财融合”建设，形成一套高灵活度、高效率的预算机制。
最后，实施过程中要做好宏观指导，并优化工作流程，以事前绩效评估为引领，形成事前、事中和事后管理闭环。第一，要强化事前绩效评估。对于拟实施的项目，在预算编制前，高校应设立明确的绩效目标，并对绩效目标的合理性进行评审，同时进行详细的可行性分析，强化对新增项目的事前绩效评估。第二，要做好项目执行情况的监督检查。建立预算绩效执行监控机制，对执行情况进行实时监控和分析，一旦发现执行情况与预期绩效目标存在偏差，应及时采取措施进行调整和优化。第三，要强化结果反馈。项目完成后，根据绩效评价的结果，对预算绩效管理体系进行反馈和改进，不断提高预算绩效管理的水平和效果。
（二）优化绩效指标设置
1、把握绩效指标设定原则。根据《中央部门项目支出核心绩效目标和指标设置及取值指引（试行）》（财预［2021］101号）的说明，绩效指标设置应把握以下三点原则：第一，高度关联。绩效指标应指向明确，与支出方向、政策依据相关联，与部门职责及其事业发展规划相关，与总体绩效目标的内容直接关联。第二，重点突出。项目指标应选取能体现项目主要产出和核心效果的指标。第三，量化易评。绩效指标应细化、量化，具有明确的评价标准，绩效指标值通过统计、调查、评判等便于获取。
2、统一关键指标。目前绩效指标的应用，一方面是对执行期内资金使用效果进行评价反馈；另一方面也需要进行同类项目横纵向对比，即不同执行部门类似项目间效果的横向比较、不同期间项目效果的纵向比较。所以，高校应确保项目关键性指标统一。绩效指标首先应覆盖预算部门的通用项目，同时考虑各院系及其他业务部门因差异化产生的大多数个性项目，一级二级指标统一确定，同类项目或者主项目和子项目的三级指标也要相同，便于后期进行绩效指标评价与对比。
3、完善个性化指标库。由于各院系和其他业务系统在教学、科研、社会服务等方面具有不同的特色和优势，因此其预算绩效管理的需求和重点也会有所不同，使用固定的绩效指标不能准确地衡量预算的执行情况和效果，不利于对预算绩效的评价和考核。高校应在确保项目关键性指标统一的情况下，在指标体系中增设应用灵活性的可选指标，将设计好的个性化指标纳入预算绩效指标库，并根据高校发展情况进行动态调整，项目执行部门可结合子项目特点和部门特色选择有代表性的可选指标作为补充。指标库应具备一定的灵活性和可扩展性，以适应高校不断变化的需求，同时要定期对指标库进行审查和更新，确保其始终符合高校的发展目标和实际情况。
4、拓展指标维度。在实际应用中，为了更好地进行项目绩效考核和评价，通常项目预算绩效指标数量庞大，难免会出现冗余指标，虽然指标名称不同，但是所体现的方面基本一致，如果对这些指标都进行调研与考核，会增加绩效管理的工作量，降低预算绩效管理的效率。例如，“科研成果数量” “人均科研成果数量”，虽然这两个指标分别从总量和人均角度衡量了科研成果，但在某些情况下，人均科研成果数量已经足够反映高校的科研绩效，此时科研成果数量这一指标可能显得重复。此外，随着政策调整或标准更新，一些基于旧政策或标准的绩效指标可能不再适用。高校可以对现有的预算绩效指标进行全面评估，识别出那些重复、过时或不再适用的指标，对于相似或重复的指标，考虑进行合并或简化，以减少冗余。在删减相似度高的指标的同时，可以根据新政策和市场需求增设其他不同维度的指标，提升评价的全面性和科学性。
（三）完善评价方式，加强评价结果的运用。绩效评价在高校预算绩效管理中可以强化预算资金的监控与规范使用、提高高校预算绩效管理的积极性。高校应持续优化预算绩效评价方式，不应仅限于内部单位的自评，还应积极探索外部评价方式的构建与运行。例如，高校可邀请具备深厚行业背景和丰富实践经验的专家或第三方专业机构参与评价过程，以提供更为专业、客观的视角和建议，确保绩效评价的公正性和有效性。
落实评价结果的应用是优化高校预算绩效管理的有效路径，具体可以从以下三个方面实施：首先，通过定期的会议、报告或在线平台，确保所有利益相关者都能及时了解到评价的结果，尽量避免信息差的存在，通过及时的对比，让各部门有所压力，来加强各部门对项目绩效的提升；其次，强化预算绩效问责，明确责任主体，将预算绩效考核结果纳入各部门及领导干部的综合考核体系之中，使之成为人员选拔、业绩评估的关键考量因素，对于在预算绩效评价过程中揭示出的问题，高校应迅速制定整改措施，并加大问责力度；最后，将预算绩效评价结果与下一年度预算安排挂钩，构建有效的奖惩机制，对于未能达成既定目标或评价结果不佳的项目及院系，应适当扣减其下一年度的预算分配，对于表现卓越、评价结果优异的项目或团队，应优先配置资金、设备等资源，以激励各部门领导对预算绩效管理的重视，从而推动高校预算绩效管理工作的深入实施和持续改进。
综上，预算绩效管理是一个复杂且持续的过程，它涉及高校内部多个部门和层面的协作与配合。因此，高校需要保持开放和灵活的态度，不断适应和调整预算绩效管理策略，努力健全全面预算绩效管理机制，优化绩效指标设置，完善评价方式，确保其能够真正发挥作用，为重新构建中国式高等教育现代化体系提供可靠的财力保证。
（作者单位：1.河南理工大学财经学院；2.河南理工大学）
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