联系我们 |
 |
合作经济与科技杂志社
地址:石家庄市建设南大街21号
邮编:050011
电话:0311-86049879 |
|
|
管理/制度 |
建筑施工企业供应商全生命周期管理 |
第748期 作者:□文/林惠玲 时间:2025/3/1 17:48:51 浏览:5次 |
[提要] 借助全域数字化集中采购平台,重塑供应商管理流程,引入全生命周期管理模式。深入细化供应商准入与不良行为管理,推行供应商资格动态管理和履约量化评价,供应商寻源与培育深入实地调研,以激励机制培育优秀供应商、战略供应商,定期检查子、分公司供应商管理能力,针对性开展业务能力强化培训。通过供应商全生命周期管理,提升采购供应链韧性和稳定性。
关键词:供应商准入;动态管理;战略供应商;寻源与培育
中图分类号:F27 文献标识码:A
收录日期:2024年9月14日
高质量发展是当下建筑施工企业转型的重要方向之一,当增量放缓,新增业务质量和存量升级成为企业关注的重点内容。强化采购供应链管理,推行供应商全生命周期管控模式,是建筑施工企业提升综合竞争力的有效举措。
一、数字化采购平台下供应商管理新业态
(一)供应商全生命周期管理流程重塑。数字化采购平台下,供需双方的合作关系由固定式转向半开放,进度协调和问题解决效率提升,采购部门对供应商的管理理念发生调整,重塑全生命周期管理流程。集中体现在四个方面:(1)数字化采购平台定期采集、更新潜在供应商数据信息,重点关注新产品、新技术研发进展、现金流稳定状况等信息。(2)基于采购平台的数据整合与分析技术,绘制供应商全息画像,评估、筛选出符合阶段性特征需求的供应商子集,并进行风控模型强度校验。(3)打破长期固定合作的僵化模式,实行供应商合作协议动态管理,以周期合作模式推动供应商创新变革。(4)建立供需双方事前、事中、事后协同改进制度。订单下发前,与供应商沟通方案并做出调整;订单加工、发货过程中,实时跟进生产进度和物流状态;订单交付后,开展流程回顾评估,持续进行细节优化。
(二)供应商寻源向交互模式发展。传统供应商寻源采取广覆盖模式,执行效率较低,数字化采购供应链模式下,供应商寻源以沟通时效性为目标导向,交互式沟通模式在公司内部和供需主体间同步推行。(1)公司内部,基于数字化采购平台,搭建采购部门、需求部门、专家库成员间的实时沟通渠道,执行线上会签流程,实现技术、商务、价格方案的串行工作流转变为并行工作流。(2)供需主体间,基于数字化平台,建立供应商寻源主动响应机制,采购部门寻源信息定向发送至满足定价区间和生产供应能力的潜在供应商,给供应商预留响应准备时间,采购部门对技术、商务、价格方案的分析、评估和调整状态信息实时发送至供应商,供应商随即动态响应,提升供需双方沟通效率和内容的针对性。
二、HC公司供应商全生命周期管理实践
HC公司深化供应商全周期管理,管理体系划分为5个板块,涵盖从准入到退出的全周期管理,形成以供应商资格管理、绩效管理、不良行为管理、供应商关系管理为主的标准化管理体系。统一应用集团公司采购平台,实现数据全面共享。
(一)供应商准入管理
1、分类、分级管理。分类、分级属于采购物项管理的基础手段,分类的准确性、分级的有效性直接影响供应商管理水平。分类标准相对明确,各企业间略有差异,相差不大;分级标准涉及的影响要素多,且随着市场行情、区域、工期等关联要素变动,体现着企业的供应商管理水平。HC公司沿用集团公司的分类、分级标准,物项级别分为核心、重要、一般三大类。核心、重要类物项供应商,准入评审由集团公司指定的内部认证中心组织开展;一般物项类供应商,准入评审由HC公司自主完成。经评审纳入集团公司合格供应商目录的,子、分公司可直接选用,无需再进行准入评审。
2、分层准入评审。不同物项供应商适用不同的分层评审原则,以物项重要性级别划分。核心、重要物项供应商为第一层级,准入评审要素分为五大类,32项二级评价要素;一般物项为第二层级,准入评审要素分为八大类,54项二级评价要素。以劳务分包、物项质保供应商准入评审为例,原则上采用源地评价评审方式。通过清晰且有组织的准入流程,确保供应商具备提供高质量服务能力和供货能力,保障供应链安全、稳定。以二类劳务供方准入为例,HC公司筛选累计合同金额高、履约能力强的供应商,统一纳入二类劳务供方资源库,作为长期合作潜在单位,适时提升战略合作层级。
(二)供应商动态管理
1、资格管理。合格供应商有效期为3年,到期前两个月开展复评,复评合格重新纳入合格库。在合格资格管理过程中,发生HC公司以书面形式禁止行为的供应商,将直接清退。为了确保供应链稳定,HC公司进一步严格供应商管理,特别是在采购资格审查等环节,新增供应商无不良行为承诺,确保合作透明与可靠。
2、供应商履约评价。HC公司在集团公司年度考核分级的基础上,创新细化考核机制,建立季度+年度考核机制,通过季度量化考核,年度综合评价得分将履约供应商分为1~5星级。(1)年度考核得分≥95分,年度合作金额大于HC公司采购执行总金额2%的,为5星供应商;(2)85分≤年度考核得分<95分,为4星供应商;(3)75分≤年度考核得分<85分,为3星供应商;(4)60分≤年度考核得分<75分,为2星供应商;(5)年度考核得分<60分,为1星供应商。
季度考核得分小于60分,暂停合格资格;季度考核得分在60分以上、75分以下,将提供绩效改善监督指导,责令整改,提升供应商服务水平;年度考核结果为一星,直接取消资格,拒不整改的将纳入灰名单。2023年参与星级评定合作供应商1,617家,绩效改善88家,表彰35家优秀,取消合格资格2家。
(三)供应商风险预警。一是组织对数字化采购平台中涉嫌围标、串标的风险预警项目进行核查;二是核实确认供应商围标、串标行为及具体内容,根据预警发出的不同环节对应不同的处理结果;三是定期发布不良行为通报。
集团公司数字化采购平台发生的典型风险事项有两类:一是不同供应商联系人及联系方式信息异常一致;二是不同供应商在报名、报价环节IP地址信息异常一致。
(四)供应商管理情况检查与业务能力培训
1、供应商管理情况检查
(1)采购监督检查。通过公司综合检查,每半年对各单位采购(含供应商)管理进行监督检查,不定期开展专项监督检查,针对检查问题,提出整改要求、工作提醒和建议,做到PDCA循环持续改进提升。
(2)季度监控报告。每季度发布采购管理监控报告,针对采购合规合法,以及制度执行等问题,指导纠正、严格按规程执行。对于共性问题做工作提醒,对个性问题逐项分析整改。
(3)供应商管理能力自评与互评。HC公司定期开展供应商管理能力自查并形成自查报告,参与集团公司组织的供应商管理能力互评,针对自评和互评中发现的问题,制定整改措施、完成期限,并对相关制度体系文件进行修订和完善。
2、业务能力培训。总部定期开展供应商管理培训,不断提升采购人员业务能力水平。分公司开展轮训,内容涵盖采购、供应商管理、现场物资等。集团公司对分、子公司采购管理能力进行定期评估,针对各单位薄弱环节组织专项强化培训。
(五)供应商激励机制
1、优秀供应商。根据年度星级评定结果,结合年度合作金额、资金支持等,HC公司每年在四星及以上供应商中,选择优秀供应商进行表彰,优秀供应商数量占比不超过年度考核供应商总数的3%。
2、战略供应商。供应商管理主管领导带队定期与重要合作供应商开展合作交流,沟通探讨合作共赢之道。持续发掘实力强、资源优、服务好的供应商,签订战略合作协议,与绩效评价结果共同应用,实现合作共赢、保障供应链稳定。截至2023年底,累计发展10家战略供应商。战略供应商资格有效期不超过3年,到期前1个月,视合作情况开展资格复评。
战略供应商引入有两条途径:一是已开展合作的供应商。从连续两年年度考核四星级及以上的供应商中选择,结合合作规模、资金支持、资信状况、战略目标等因素综合评定。二是未合作、具备市场优势的供应商。经评估认定在市场中占有优势地位,能够提供优质资源,满足公司战略需求,增强公司市场竞争力的潜在供应商。
3、采购环节加分。战略供应商参与公司非依法必招项目采购时,在评分细则中为其设置加分项:(1)年度考核四星级及以上的,最高加分值不超过5分;(2)年度考核四星级以下的,最高加分值不超过3分;(3)尚未与公司产生合作经历的,最高加分值不超过2分。
五星级供应商和优秀供应商,参与公司非依法招标项目采购时,在评分细则中为其设置加分项,分值为1~5分(百分制)。评分细则加分项设置采用综合评价法。
未来,HC公司将逐步探索完善更多供应商激励机制。依据履约评价结果,在同等条件下合同订单、资格评价、减/免投标保证金或履约保证金、合同款支付等方面对表现优秀的供应商考虑给予政策倾斜。
(六)供应商寻源与培育
1、供应商寻源。所需采购物项以是否满足充分竞争条件分类,执行不同的采购形式。符合充分竞争条件的,通过公开招标确定合格供应商;不符合充分竞争条件的物项,积极开展供应商寻源工作。以复合免拆保温板(SXPS)物项供应商寻源为例,陕西分公司某租赁型保障房项目需要使用该新型板材,且项目已处于开工阶段。SXPS板材设计保温与模板合二为一,施工流程少、工期短、维护成本低,于2020年7月纳入陕西省《装配式建筑评价标准》。由于物项技术较新,目前尚无合作供应商,陕西分公司组织业主、监理、管理部、技术部、施工部,对潜在供应商开展实地调研寻源。重点考察供方生产资质、生产线及设备状况、生产规模、技术人员配备、运输供应,以及售后保障能力。供需双方围绕施工图纸优化、施工工艺改进、潜在风险管控进行了深入沟通,最终保障项目按期交付。
2、供应商培育。优先推荐优秀、战略供应商在集团公司、二级单位范围内共享。集团公司合格供应商各成员单位可直接使用,无需准入评审。推荐合作的优秀战略供应商参与集团公司供应商大会路演,借用集团公司供应商大会平台,推广优秀合作供应商,与供应商携手合作共赢。2022年推荐一家战略供应商参加二级集采,并连续2年成功入围。
(七)供应商不良行为管控
1、建立供应商诚信档案。依托数字化采购平台,HC公司为各供应商建立了诚信档案数据库,其各类不良行为及处理结果均会在数字化采购平台登记、标注、管理和共享。为细化供应商不良行为限制标准管控措施,将不良诚信行为量化为三个等级:一般、严重、特别严重。达到一般不良行为的给予通报,平台限期整改(年度通报累计2次,纳入灰名单);达到严重不良行为的,纳入灰名单,处罚期1年或2年;达到特别严重不良行为的,纳入黑名单,处罚期3年或永久性。截至2024年6月,纳入公司黑名单企业173家,灰名单企业26家,通报199家。
2、不良行为处理与异议申诉。不良行为处理关系到供应商的直接利益,HC公司高度重视,制定了科学严谨的工作流程。发现问题后不急于下定论,首先收集相关证明材料,继而对材料的真实性、逻辑性和说服力进行量化评估,报送审批认定后交由数字化采购平台进行供应商全域大数据分析。该分析模型不仅可以做出供应商不良行为判定,还具备关联排查、联合惩戒、加重处罚、到期恢复能力。同时,分析模型自身也在不断完善、优化,做到既不漏罚,也不过度处罚,以公正性彰显信服力。
综上,持续扩大供应商寻源培育,建立长期稳定的合作关系,通过培训、交流和合作项目等方式,帮助供应商提升整体实力。建筑行业整体不景气的时代背景下,采购业务降本增效的作用凸显,供应商全生命周期管理,可以降低采购成本,同时提升供应链的可靠性、稳定性,高标准物料确保了项目完工质量,准确的供货周期确保了项目施工进度,最终实现项目高标准如期交付。
(作者单位:中核华辰建筑工程有限公司)
主要参考文献:
[1]吴志林.汽车零部件供应商全生命周期质量管理方法研究与实践[J].汽车知识,2024.24(07).
[2]杜莉昱,张文畅.基于全生命周期的供应商信息分类管理策略研究[J].中国标准化,2024(S1).
[3]兰静.供应商全生命周期风险管理研究[J].中国总会计师,2024(03).
[4]吴远鹏.A公司直接物料战略供应商生命周期管理研究[D].成都:电子科技大学,2023.
[5]柳荣,沙静.供应商管理与运营实战[M].北京:人民邮电出版社,2021.
[6]张帆.企业物资采购全生命周期下的风险管理研究[J].全国流通经济,2021(18).
[7]顾寅.信息化系统中供应商全生命周期管理研究[J].中国新技术新产品,2020(19).
[8]宓林晖,张琛,袁骏毅,等.面向全生命周期的医院供应商管理平台设计[J].中国医学装备,2020.07(07).
[9]孙方祥.基于产品全生命周期管理的高端装备制造业外协供应商评价研究[D].合肥:合肥工业大学,2019.
[10]宋波.工程机械供应商生命周期管理分析[J].科技风,2018(33).
[11]赵春爽.浅谈工程项目全生命周期的造价控制及分析[J].中文科技期刊数据库(引文版)工程技术,2022(05).
[12]张驰.浅谈建筑工程项目全生命周期的成本管控[J].工程建设(维泽科技),2024.7(02).
[13]张志利.项目全生命周期造价成本管控——以山西某办公楼工程项目为例[J].施工企业管理,2018(08).
|
|
|
|