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| 业财融合下电力企业财务精益管理探索 |
| 第749期 作者：□文/董 燕 时间：2025/3/17 15:45:35 浏览：5次 |
［提要］ 为促进电力企业高质量、可持续发展，电力企业应基于业财融合理念，积极促进企业财务模式转型升级，迎接“双碳”目标背景下的机遇和挑战。本文基于业财融合的概念，分析业财融合背景下电力企业财务精益管理的价值。结合电力企业财务精益管理现状，总结业财融合背景下电力企业财务精益管理的具体策略。借此促进电力企业财务转型，提升企业财务管理水平，为电力企业战略实施创造良好条件。
关键词：业财融合；电力企业；财务管理；财务信息
中图分类号：F275 文献标识码：A
收录日期：2024年9月6日
社会经济发展中，电力产业结构不断升级，电力企业经营模式进入新的发展阶段，对企业财务管理模式提出了新要求。电力企业应以业财融合为导向，实施精益财务管理模式，解决财务管理中信息系统建设、资金管理等存在的各类问题，有效控制电力企业生产运营成本，夯实电力企业发展基础。
一、业财融合相关概念
财务部印发的《管理会计基本指引》中概括了“业财融合”的概念，可将其理解为业务、财务活动的融合管理，具体指企业财务人员、业务部门相互合作，融合财务管理流程、业务流程，传输、共享部门运行中的经济数据，使管理者更全面地掌握企业经营情况。
电力企业发展中，业财融合可解决财务数据、业务数据相互独立，各部门相互分割的问题，对接财务与业务数据，使财务管理人员凭借更可靠的数据信息预测、分析企业决策的科学性。对于业务部门来说，业财融合后，管理人员可依据业务活动的预算信息、成本数据、收益情况优化业务方案，保障企业业务的整体效益。因此，电力企业应重视业财融合，积极推进业财融合，融合统一财务制度、会计科目、财务数据、财务流程、业务流程，高度整合企业内部的信息资源，为企业战略规划提供有效参考数据。
二、电力企业实施财务精益管理的必要性
财务精益管理是在财务管理中渗透“精益化”管理理念，根据电力企业财务管理目标，调整企业财务决策，将财务战略落实到企业生产运营活动中。精益化财务管理要求电力企业实施全流程的管理模式，细化财务管理流程，优化内外部财务资源配置，确保企业财务决策服务于企业战略规划。具体来说，业财融合背景下，电力企业实施财务精益管理的价值如下：
（一）有助于提升电力企业经济效益。实现国有资产保值增值是国有电力企业开展业务活动的主要目的，是电力企业赖以生存的前提。实施财务精益管理理念可明确财务管控重点，有效改善业务环境，为电力企业创造更多经济效益，实现企业高质量发展目标。比如，业财融合背景下，电力企业财务管理注重业务数据分析，财务管理可精细化分解业务成本、效益管理目标，预测分析业务价值，为管理层制定经济决策提供有力支持，保障决策科学性，提升企业经济效益。
（二）有助于增强电力企业风险防范能力。随着我国电力交易进一步市场化改革，电力企业面临的市场环境更加复杂。实施财务精益管理可帮助企业精准识别各类经济活动中的风险隐患，提前制定风险防控措施，降低风险发生率、减少风险损失。比如，电力企业可基于精益管理理念，加强业务活动中的财务监督、成本控制，排查经济业务流程中的薄弱环节，预测分析市场环境的下一步走向，通过价格敏感性分析，找到影响企业经营发展的关键因素和潜在风险，做好应对措施，提高风险防控意识与能力。
三、电力企业财务精益管理现状
业财融合背景下，我国电力企业已经认识到财务精益管理的重要性，但在实际财务工作中仍存在较多问题，影响着财务管控效果。
（一）信息化建设不完善。数字信息时代中，业务模块和财务模块、预算系统集成管理，建立一体化财务共享中心已经成为企业发展的主流趋势。因此，在业财融合背景下，电力企业已开始积极推进信息化建设工作。但信息建设中各业务模块所使用的信息化系统相互独立，功能模块中的数据资源难以及时流通，共享性较弱，不利于业财融合、财务精益管理。比如，电力企业信息化系统中包括公文OA系统、物资智能仓储+SAP系统、自动化报账系统、SAP管理系统、合同管理系统、资金管理系统等，系统间独立运行，存在数据壁垒，导致财务管理中业务数据与财务数据传递实时共享不到位，财务分析数据不完整，影响财务决策的可靠性。
（二）成本控制意识薄弱。业财融合过程中，业务成本控制是实现财务精益化管理目标和节约业务资源的重要举措。但部分电力企业业务人员更注重生产实务，对企业成本费用控制漠不关心，费用使用没有严格按照财务预算执行，导致成本费用超支。比如，电力生产中，业务人员使用生产费用时，不考虑电气设备使用年限与实际磨损程度，直接按照每年划定的生产费用计划标准更换设备，使企业生产成本增加；或是出差时忽视价格对比，随意选择交通工具、住宿场所，导致企业管理成本增加。
（三）业财融合观念有误。电力企业业财融合需要业务部门与财务部门共同协调配合。但很多业务人员对财务精益管理、业财融合管理的认知有误解，认为把之前由财务处理的工作事项转移到前端发起会增加业务部门工作量，主观上不支持业财融合工作。比如，企业生产中财务部门需要从财务后端去要求业务操作，规范业务活动中的经济行为，但是部分业务人员认为财务部门的要求过多、过严，甚至出现不配合的情况。另外，部分财务人员未能形成业财融合的正确认识，所掌握的业务知识也有限，在财务管理过程中缺少服务意识和换位思考能力。还有部分业务人员对业务合规管理的重视不足，认为财务结果只是一个业务阶段的结果反映，不重视事前审批、事中控制、事后评价的闭环管理。
（四）资金计划管理力度不足。电力市场交易规则的变化会对资金使用预测造成不确定性影响。有些电力企业对资金的使用缺乏系统性、计划性的管理，则会导致资金使用过程中产生较大的财务风险和经营风险。比如，电力生产中，业务人员不根据生产计划和市场预测，盲目填报计划资金，造成计划资金与实际使用资金不符，企业据此融资和调用资金时会增加财务成本，或是因资金准备不足而影响电力生产，造成生产不足的经营风险。
四、业财融合背景下电力企业财务精益管理策略
（一）完善财务信息化建设。电力企业应以业财融合为导向，进一步完善财务信息化建设，为财务精益管理提供可靠的数据基础和技术保障。首先，电力企业应基于现有信息化系统，整合内部信息系统资源，搭建财务共享平台，使企业内部SAP、0A、资金管理、合同管理、物料管理等系统相互连接，形成一体化的信息管理系统。通过各信息系统的互联互通，促进财务管理与业务活动的深度融合。集中统一管理业务量大、流程标准化的基础实务，提升基础财务数据与业务数据分析效率，使财务人员将财务管理的侧重点集中到企业财务分析、成本控制、税收筹划等方面，促进电力企业财务管理与经营管理的精益化。其次，电力企业应基于业财融合需求，联接SAP与物资采购、仓储系统、财务报账系统、资金计划系统、报表系统，通过财务数据、业务数据的共享，联通电力企业内部信息资源，使电力企业财务管理覆盖物资管理系统、合同管理系统、财务共享系统、资金（司库）系统，全方位管理业务流、资金流中的财务数据。然后利用完整的财务数据，管控电力企业生产运营中的财务风险，优化企业战略规划。比如，电力企业生产业务触发采购需求后，财务共享平台可根据SAP系统中资金需求量的变化，分析采购周期、付款周期，在资金变动周期内合理设置各环节的财务管理时间点，匹配企业资金流和企业生产经营活动，防范资金断流或资金闲置风险。最后，电力企业应以财务共享平台为基础，优化财务管理流程，加强企业资金管理中的财务监督。建立线上或线下的完整审批程序，形成事前规范审批、事中监督、事后核算分析的监督机制。
（二）加强电力企业成本控制。电力企业在财务精益管理中应加强成本控制。首先，在企业实施全面预算管理的前提下，结合企业各项成本来源，编制成本预算方案。对于不同的业务活动，财务人员应核算业务实践中所需的资金数据，编制预算方案，使业务部门基于财务预算结果，刚性控制业务成本，满足成本控制要求。其次，生产性费用是电力企业成本体系中的主要费用，应以“不突破预算”为目标，精细化管理各类生产费用资金，控制生产成本。比如，通过维持机组稳定性、降低电气设备故障率和缺陷率的方式，控制生产成本。成熟的电力企业可建立设备成本管控模型、设备健康台账、做到确保设备稳定运行的前提下，延长机组使用寿命，降低坏件更换率，降低生产费用。再次，电力企业成本管理中的管理性费用较为特殊，费用支出范围广，为有效控制管理类费用造成的成本风险，还应建立各项管理性费用的部门分解预算管控指标，坚持无预算不支出原则，细化费用管理流程，向各经济业务主体渗透成本控制的重要性，自觉配合财务部门控制管理性费用成本。最后，电力企业应对成本费用做行业对标管理，通过对标同行业先进企业，找出本企业在成本控制、机组运行方式、融资管理、电力交易管理中的弱势和短板环节，向同行业先进企业学习，补齐短板、精益求精，超越标杆，最后成为标杆。
（三）加强人才培训教育。业财融合背景下的财务精益管理不仅要求财务部门积极参与，更需要企业所有职工的参与配合。因此，电力企业在人才队伍培训时，还应扩大培训覆盖面，从思想观念、技能培训等方面入手，提升内部职工的综合素质。首先，转变职工思想，建立财务精益管理、业财融合思想通路。企业各项成本都是由经济业务产生，业务人员是企业成本的节流者，是企业财务数据的驱动者，企业应统一全员思想意识，使其明确自身在费用控制和成本节约中的主体责任。其次，对于企业财务人员，应端正其态度，为其树立学习意识、服务意识、大局意识，使其了解生产实务及业务流程，学会在财务管理中换位思考，科学严谨地编制业务预算，管理各项成本费用。为确保财务管理的全面性，还应增强财务人员“合规管理意识”，使其依托合同管理平台与财务共享的互联，对合同签订、业务活动开展、采购项目完成各环节进行事前预测、事中控制、事后执行评价的闭环管理，合规化管理企业运营中的经济行为，降低财务风险。最后，开展全方位的业财融合相关的技能培训，使各部门了解企业生产经营各环节所涉及的经济业务活动，加强各经济业务环节经办人员的相互沟通、互相理解，提高其在财务管理中的配合程度。
（四）重视企业资金管理。资金是企业的血脉，保证资金的安全性与流动性是企业财务精益管理的重中之重。在安全性管理方面，电力企业应建立《资金支付复核制度》，在业务活动和管理活动提出资金使用需求后，应严格把控资金流动的各个环节，包括资金预算建立、业务审核、资金支付、支付审核等环节。比如，基于《资金支付复核制度》对线上网银付款进行二级复核、银行开户审批等管理，降低资金使用安全风险。在计划性管理方面，财务人员应围绕企业经济活动编制资金使用计划，资金调用应符合业务合同中的资金需求，匹配合同采购内容。比如，在物料采购资金管理中，电力企业可通过智能仓储与SAP系统、询价系统的联接，动态掌握实时库存信息，分析市场报价行情。结合具体采集的数据信息，督促业务部门按照企业实际需求开展采购计划、询价，以减少企业资金占用，降低库存，提高企业流动资产周转率。
（五）重视财务报告分析使用。财务报告是企业经济活动行为结果的整体呈现，财务精益管理是用精细化的管理思维处理各类财务、业务数据。只有重视财务报告的使用分析，才能根据报告中的数据信息找到企业经营管理的细节偏差，精准施策，从而推动经营管理问题解决。因此，电力企业应树立全面性思维，精细化分析报告中的整体数据、明细数据，总结短期、长期的数据规律。结合财务报告中的数据结果，排查企业经济业务活动中的财务风险，调整管理策略，提高企业决策的可靠性，实现企业经营又好又快发展。
综上所述，为适应经济新常态下的发展环境，电力企业应积极推进财务模式转型升级。主动探索业财融合背景下企业财务管控、成本管理、资金使用的有效策略，解决电力企业生产经营中的财务管理问题，从人才建设、财务共享中心建设、成本控制等方面，构建精益化财务管理模式，促进电力企业业财深度融合，提升电力企业财务管理水平，逐步增强电力企业市场竞争能力，促进企业健康稳定有序发展。
（作者单位：珠海市钰海电力有限公司）
主要参考文献：
［1］郭蓉.业财融合背景下电力企业财务管理创新模式构建研究［J］.国际商务财会，2024（06）.
［2］刘丽.财务共享模式下国有企业财务管理的业财融合思考［J］.财会学习，2024（09）.
［3］李朋颖.业财融合对企业财务管理转型的作用与发展路径［J］.商场现代化，2024（06）.
［4］顾丽娟.国有企业实施业财融合推进精细化财务管理的探讨［J］.中国集体经济，2024（06）.
［5］沈荣荣.企业财务管理中业财融合问题及优化建议［J］.商场现代化，2024（01）.
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