联系我们 |
 |
合作经济与科技杂志社
地址:石家庄市建设南大街21号
邮编:050011
电话:0311-86049879 |
|
|
管理/制度 |
数字化转型下企业领导力重构 |
第749期 作者:□文/欧阳秀子 时间:2025/3/17 15:50:20 浏览:3次 |
[提要] 企业数字化转型作为一项复杂系统工程,领导力的作用和功能不可替代。数字化转型对企业领导力最具挑战性的是三个关键问题:全新的战略管理、全新的组织运行、更加难以应对的复杂性。要深度刻画企业数字化转型领导力,可以构建一个由“角色认知”和“领导行为”组成的双因素模型,这个动态和开放式的模型抓住领导力知行合一的核心逻辑,紧密联系企业数字化转型实践,有助于企业形成数字化转型领导力的整体视图。数字化转型下企业领导力重构的关键在于管理者自身的内驱力,而新型领导力的逐步演化和形成也是企业数字化转型的重要表现之一。
关键词:领导力;数字化转型;战略;复杂性
中图分类号:F270 文献标识码:A
收录日期:2024年9月28日
党的二十大报告提出加快发展数字经济,促进数字经济与实体经济深度融合。在企业管理层面,这样的融合过程实质上是一个数字化转型过程。企业数字化转型被寄予厚望,管理者希望通过实施数字化转型,在员工赋能、科学决策、经营管理效率、产品与服务的广度和深度、客户满意度,以及绿色环保、可持续发展、社会责任履行等诸方面都能够有明显提升。然而,数字化转型也给企业带来一些新的管理问题,比如在组织层面的数据安全和知识产权问题,数字化能力差异造成的队伍结构分化;在个体层面的数字技术给干部员工带来的心理压力,“机控”代替“人控”对员工工作积极性、主动性的负面影响等。企业数字化转型要求管理者必须小心平衡各种收益和风险,同时应对和处理好一系列目标任务,包括:将数字化转型融入企业日常管理运营、培育数字化能力、重塑业务流程、满足客户和用户期望、保证监管合规等。这对企业领导力无疑是巨大挑战。
一、数字化转型挑战企业领导力的三个关键问题
企业数字化转型同时包含数字技术应用和经营管理转型两个场景,并且这两个场景相互交融,互为因果。管理者对企业转型还不算陌生,多少积累了一些经验和管理知识,但再加上数字化这个全新的挑战,对领导力的冲击是显而易见的。因此,仅限于技术创新、环境变化、不确定性等一般性因素的考察,就难以真正理解数字化转型为什么会造成管理者如此强烈的“本领恐慌”。数字化转型对企业领导力最具挑战的是三个关键问题。
(一)全新的战略管理。在企业战略管理中,领导力承担着重要且具体的任务,包括平衡和掌控企业现时生存和未来发展,构建清晰并具有解释力的愿景和使命,精心组织企业资源及时抓住稍纵即逝的市场机会,始终保持企业与外部环境变化的密切联系,放眼行业生态思考企业核心竞争力,以恰当的授权推动战略有效执行等。但企业数字化转型战略管理面临的挑战的确是史无前例的,如何带领企业上下实现从传统经营管理思维向数字化思维的转换,没有任何经验可循。对大多数干部员工来说,数字技术、数字化、数字化转型等概念其实并不清晰,区块链、人工智能、云计算、系统算法等大量技术术语更是晦涩难懂。各层级干部员工关心一系列具体问题:数字技术创新为什么会导致企业数字化转型、企业如何适应数字化产业结构的变化、数字经济技术背景下行业生态如何演变、相关业务数字化转型的可操作性等。对这些具体问题短时间内并不容易形成共识,导致企业数字化转型战略愿景的构建首先就是个大大的难题。数字化转型通常意味着业务流程、管理模式、决策规则、组织结构的深度调整或颠覆性变革,实施过程中同时涉及科技运用、数字化能力建设、智能场景搭建、数据价值挖掘、商业模式再造等方方面面,可谓千头万绪。关于转型实施路径,管理者就面临一堆两难选择,哪怕仅仅限于技术范畴内的讨论,也常常存在巨大分歧。在战略管理层面,管理者要清楚地回答这些问题,绝非易事。
(二)全新的组织运行。企业的组织运行模式虽历经调整,但总体上没有跳出官僚式层级管理框架。企业领导力在这样的管理框架下发展演化,形成了一定的领导力范式。而数字化转型对企业组织运行模式的改变远超边际意义上的调整,有可能打破企业沿用至今的官僚式层级管理框架。如果将企业的组织运行理解为一个四层框架:第一层是资本、技术、人力资源等基础禀赋,第二层是企业内外部相关行为主体的决策,第三层是各行为主体的行动以及这些行动之间的相互作用,第四层是企业绩效及社会福利产出。那么不难看出,数字化转型对框架中各层级的结构、活动、产出等的作用和影响是全面性的,其中很多也是颠覆性的。通过人工智能系统的数据集成处理,企业决策问题的核心从研究形成决策方案转化为对多种决策方案的评估和选择。伴随机器、系统对人力的部分甚至全部替代,汇报路线和管理层级被大幅压缩,企业组织形式更加简单和扁平化。为适应数字化生态,基于客户和市场的项目制、事业部制更加流行,更多业务和管理领域被外包,基于供应链的合作伙伴、战略联盟组织形式等不断涌现。数字化转型催生大量新的工作岗位,倒逼企业人力资源结构的重新配置,企业用工模式拓展为包含众包、平台服务、临时劳务、远程或居家办公等多种弹性工作方式。毫无疑问,企业领导力必须突破现有范式来适应组织运行模式的这些根本性变革。
(三)更加难以应对的复杂性。现代企业以高度专业化和分工为特征,实际上是一个由大量的动态网络关系构成的复杂适应系统,其复杂性主要来自不同行为主体不断变化的适应性行为和彼此间数量庞大的频繁互动。由于涉及太多的变量及其彼此间的互动,使得复杂系统的产出极难评估和预测,互动结果无法估计,导致不确定性。在复杂系统组织中,领导力的关键作用在于设法保证大量行为主体互动关系的有序运行,首要任务就是要沟通、维护组织的共同愿景,在组织成员中形成与组织愿景相一致的内生动力,通过自组织行为形成正向产出。为此,领导力需要在正确构造组织结构、制定相关指导原则、增强组织成员之间的信任、保证个体自由度和行为空间、提供数据和资源支撑等方面有所作为。数字化转型显著加剧了企业经营管理活动的复杂性特征:一些看似不起眼的事件可能给企业造成难以估量的后果,但其影响和作用路径又不可预测;局部领域的投入产出比例难以计量,造成相关的管理政策、激励机制效果的不确定性;不同业务条线、部门、单位之间的协调合作中的正向或负向反馈效应明显加剧,内部不同组织的特性与适应性高度关联,企业整体秩序进一步表现为各利益相关方集体行动的涌现秩序。企业领导力要应对这样的复杂性,首先就要设法将大量的非随机行为在企业系统中尽量进行结构化,同时清晰定义系统层面的组织行为。显然,这又是一项知易行难的系统工程。
二、数字化转型领导力的双因素模型
关于领导力,人们习惯于将其概括为不同领导能力的组合,比如学习力、决策力、组织力、教导力、推动力、影响力等。但这样的领导力模型充其量只能算是对领导力做了一个分解式的描绘,不同类别领导能力的划分显得较为主观和随意,缺乏足够的说服力。从更为内在和基础的层面,领导力可以解构为认知、行动、社会技能;在此基础上,数字化领导力又可以进一步解构为作用、胜任力、行动、赋能。应该说,仅从能力的视角定义领导力,总是显得有些同义反复。包括胜任力在内的领导能力与其说是领导力高低的原因,不如说是人们对不同领导力水平的具体感知,对于领导能力的评判始终无法摆脱强烈的主观色彩,更离不开具体的组织场景。
领导力对于组织运行和组织绩效往往起到核心作用。在企业经营管理中,领导力往往需要扮演多重角色,由于企业内外部环境的模糊性和复杂性,管理者对特定经营管理场景中的形势、事件、问题的认知就尤为关键,不仅直接决定其分析判断和行为决策,还对大多数干部员工产生直接和重要影响。对管理者而言,这些角色认知及其导致的领导行为,几乎是他们每天的常规操作,所谓的领导能力实际上正是管理者的认知和行为作用结果的体现,认知和行为才是领导力构成的核心要素。具体到数字化转型的场景中,企业面临的模糊性和复杂性更加凸显,管理者要承担的角色任务和相应的领导行为包含更多的数字化内容。为此,可以构建一个由“角色认知”和“领导行为”组成的双因素模型,深度刻画企业数字化转型领导力。
(一)角色认知
1、引领者。数字化转型战略愿景的构建同时也是一个典型的意义建构过程。有目的、有组织的意义建构活动有助于新的数字化心智模式和企业内部思想共识的形成,意义建构原则方法的运用也有助于干部员工对市场和技术发展趋势的理解认知更加清晰,对企业数字化转型战略更加认同。意义建构过程和数字化转型战略构建过程的融合,有助于企业各级聚焦转型中的关键问题,增强战略执行力。特别是在数字化转型初期,干部员工对数字化转型的理解认知一般会呈现明显的复杂性特征,管理者势必要加强宣传引导,通过保持组织有效性和个体规范性,以及组织有效性与个体规范性之间的一致性,来保证数字化转型过程中的组织合法性。
2、倾听者。数字化转型过程中,企业大概率会收到、听到员工不少的意见、建议,甚至批评、抱怨。无论是出于“公心”还是“私心”,这些员工建言都能不同程度地反映出转型实施中的一些问题和矛盾,如果能得到及时回应和解决,对转型战略的推进绝对是利大于弊。管理者应将听取、吸收、采纳员工建言作为重要的本职工作,自觉克服价值观、道德准则、情感偏好、职业经验等约束,全面搜集各方面信息,进行系统性的分析研判,快速恰当地做出应对和处理。
3、协调者。企业内部协调本来就是“老大难”问题,数字化转型进一步增加了协调的难度。比如,技术异质性导致多种技术交叉协同以及不同领域专业知识的整合问题,不同类别技术嵌入同一工作流程又会造成额外的沟通协调需求。数字技术特性引发的工作目标、任务流程、沟通方式、信息透明度等诸多改变,使得企业现有制度体系和管理权威在内部协调中的作用大为削弱,导致企业内部协调行为整体特征的演化。管理者应该对那些转型过程中不断涌现的临时的、非正式的协调机制和方法给予足够的关注和重视,并在协调行为中将数据、信息、数字技术、数字化场景等摆在更加重要的位置。
4、掌控者。数字化转型中,员工同时也是各类技术系统的“用户”。人际情绪管理策略可以有效影响用户情绪和行为倾向,从而可以用于改进员工的用户体验。为了克服个体差异化特征对员工群体情绪影响的发散性,围绕组织目标形成集体意向和相对可控的集体情绪,同时考虑到数字技术应用中员工情绪的“共建”特征,数字化转型过程中对员工情绪的管理和掌控是非常必要的。员工情绪与企业数字化转型的推进往往会同频共振,需要管理者加强过程把控,在不同阶段针对不同内容性质的问题精准施策。
5、治理者。数据治理是企业数字化转型的基础工程。由于个体在数据处理能力、专业知识、交流沟通等方面的条件约束,需要管理者通过组织安排,对个人、团队、部门、机构等不同行为主体的数据管理活动进行分工,解决好人力资产与数据资产的耦合问题。企业中不同行为主体既是数据的生产者又同时是数据的消费者,加上数据的特殊属性,以及不同行为主体错综复杂的利益冲突,需要管理者将数据治理任务、技术要求、人力资源、激励约束机制等进行系统性整合,以有效控制企业数据治理成本。
(二)领导行为
1、作为引领者,管理者要积极投身战略转型,率先垂范。加强对企业人力资源、组织架构、历史传统、管理文化、核心技术、行业特征、市场区域等基础禀赋和环境条件的系统分析评估,密切跟踪关注干部员工队伍以及不同单位数字化认知和能力水平差异,结合企业文化、人力资源、社会责任、市场声誉、创新组织诸多领域的管理活动,加强统筹谋划部署,持续完善数字化转型战略规划,扎实推进战略实施,用数字化转型的实际成效不断提升企业上下转型发展的信心。
2、作为倾听者,管理者要建立员工建言的整体分析视图,细化人、机构、业务条线、前中后台等分析维度,即时评估解决问题所需要的资源、时间紧迫性、面临的困难等,对涉及转型战略实施、重要改革举措重点分析研判。在管理者与员工互动方面,建立以互联网方式开发运作的员工可以自由发声的社区,降低员工建言的成本和员工最为担心的风险承担,鼓励员工积极建言,使员工建言成为提高创新和运营效率的价值创造平台。
3、作为协调者,管理者要帮助员工加强数字技术合作、知识共享、人际协调,鼓励员工加强主动信息管理,通过数据比较分析整合,及时识别与工作任务相关的重要信息,增强员工在协调过程中的责任心和成就感;敢于突破现有流程约束,结合工作任务实际需要,调整任务优先级,形成新的技术组合和创新实践;合理开展技术变通,对特定数字技术与工作任务匹配问题,对现场出现问题及时响应,就近利用资源有效处理,保证工作任务执行的连续性,提升工作效率。
4、作为掌控者,管理者要加强技术方面的需求引导和员工的深度参与,提升员工对数字技术的基础认知,强化主体责任意识,明确预期,降低不确定性,减少员工不必要的情绪变化和波动。同时,运用情绪计算模型和智能系统感应推断解释员工情绪,精细化开展员工情绪识别,根据引发员工情绪的具体原因,持续改进软硬件系统,改善员工用户体验,加强技术支持和专业培训,优化业务流程,强化管理沟通。
5、作为治理者,管理者要充分考虑数据治理组织模式的多样性,根据企业自身要素禀赋等约束条件,逐步调整优化客户基础、业务结构、机构布局、人力资源、IT系统、组织架构、管理流程、激励机制、创新组织等管理内容。始终保持数字化转型与企业总体战略和经营管理策略的协同一致,加强数据治理的过程管理,及时处理问题和风险隐患,通过经营管理绩效和员工数字化能力的提升来验证和筛选有效的数据治理模式。
基于“角色认知”和“领导行为”这两个核心要素,上述领导力模型是动态和开放式的。随着企业数字化转型的推进,管理者需要承担的角色任务可能会发生变化,其领导行为也需要同步调整优化。在总体方向正确的前提下,伴随管理者和干部员工的双边互动,企业数字化转型领导力可能形成阶段性的稳定和均衡。严格意义上,上述模型仍然没有真正实现数字化转型领导力的概念化,也还无法覆盖一些更为具体的问题,比如不同规模企业数字化转型领导力是否存在差异化,模型的量化分析也是明显短板。但这样的双因素模型有其明显的优点:一是紧紧抓住企业领导力实践的核心逻辑,就是建立在科学认知和有效行为基础上的知行合一;二是较为全面地揭示了角色认知和领导行为的具体内容,与企业数字化转型实际场景联系紧密,可操作性强;三是模型本身是开放式的,随着数字化转型过程的演进,更多的领导力角色类型和行为内容可以加入到模型中,原有的角色认知和行为内容也可以进行调整和完善;四是管理者可以运用该模型对各层级管理团队的领导力进行分析比较,有助于形成企业数字化转型领导力的整体视图。
三、如何克服数字化转型的领导力恐慌
如何尽快提升数字化转型领导力是企业管理者共同面临的棘手问题。一些传统的优秀领导力品质仍然可以发挥积极作用,比如及时恰当地应对变化、善于重新思考关键问题、用新思维观察分析形势、有效应对不确定性和模糊性问题、善于及时总结经验教训、真正了解自己、有强烈的事业心等。但是面对数字化转型前所未有的创新性和复杂性,企业管理者注定要有一个持续的学习试错、积累经验、提升能力的过程。我们每个人的经历和生命体验是独有的,具有很大的差异性。这种差异性既体现为个体差异,也体现为每个人遇到其他不同个体的情形差异。具体到领导力的场景中,每个管理者都是独立的个体,其认知和行为都有自己的一套参照系,其直接结果就是每个管理者都有自己的一套差异化的能力体系。这样的能力体系决定了管理者面对不同的形势,在具体问题处理时,能够做什么,如何进行应对。但毕竟人非机器,管理者由于受到参照系的约束,总是存在一定的能力边界;尽管通过学习可以改进、扩大自己的能力边界,但这种提升显然不是无限的,最起码时间就是一个我们都要客观接受的硬约束。再优秀的管理者也做不到全知全能,只能是人们期待管理者具备卓越领导力的美好愿望,数字化转型加倍放大了干部员工对企业领导力的期望,无形中更增加了管理者的压力。
从企业管理的实践来看,良好的数字化转型领导力通常表现出以下特征:(1)强有力的战略沟通和执行;(2)有效的以客户为中心的数字化平台整合;(3)引导企业上下对数字化转型组织变革、收益和风险的清晰认知;(4)注重开放的企业文化和数字化心智模式的培育;(5)强化数字化意义上的任务目标适配能力;(6)有效的突破式创新和跨条线合作;(7)以人为本持续优化数字化功能布局和业务流程;(8)积极展现数据驱动决策的价值;(9)平衡数字化转型的收益和成本,突出价值创造;(10)营造动态的数字化工作环境。上述特征为数字化转型领导力的塑造和培育提供了一个较为完整的参照系,通过这种清单式的对照,可以帮助管理者在特定行业和专业领域作出客观科学的研判,快速找到企业领导力的差距和短板,采取针对性措施进行弥补改进。这也是在可行范围内,企业管理者的理性和现实选择。
从某种意义上来说,企业数字化转型的重要产出之一,就是新型领导力的逐步演化和形成。一些企业数字化转型的实践为我们提供了很好的观察视角:数字化转型领导力更多摆脱了对企业组织架构和管理层级的依赖,更加内生于各项业务运营和管理流程,在企业内部生态中几乎无处不在;领导力中的控制成分越来越少,取而代之的是干部员工积极性、主动性、创造性的有效激发;领导力从对资源的占有、配置更多地转向调度、谋划、策略、技术、运营;领导力不再与管理职位、头衔有必然联系,领导主体进一步分散、多元、网络化,管理者和被管理者的身份混同交织;领导力更多与特定的经营管理场景相联系,更多强调专业认知、客户感知、用户体验,与所谓管理制度、规则的联系进一步弱化。基于这些观察,数字化转型下企业领导力重构的关键在于管理者强烈的责任感和自身的内驱力,管理者要努力做到知行合一,始终保持对数字技术创新与数字经济发展的敬畏、热情、深度参与和大胆实践。
(作者单位:上海实业集团公司)
主要参考文献:
[1]蔡聪裕.数字化转型期领导者的“无力感”表征、领导力诊断及其提升策略[J].领导科学,2021(15).
[2]韩丽,程云喜.企业数字化转型领导力面临的挑战、短板及提升路径[J].领导科学,2021(19).
[3]金星晔,左从江,方明月,等.企业数字化转型的测度难题:基于大语言模型的新方法与新发现[J].经济研究,2024(03).
[4]刘松博,李静雯,张凯瑞,张硕.数字化转型和领导的相互影响:基于调适性结构理论的视角[J].外国经济与管理,2023(10).
[5]张志鑫,郑晓明.数字领导力:结构维度和量表开发[J].经济管理,2023(11).
[6]Arthur W B.Economics in nouns and verbs[J].Journal of Economic Behavior & Organization,2023.205(01).
[7]Fahey L,Saint-Onge H.A sensemaking approach to atrategy making:The role of the leader in times of ambuguity[J].Organizational Dynamics,2024.12(02).
|
|
|
|