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| 万科集团面临的困境与机遇 |
| 第752期 作者：□文/顾励诚 时间：2025/5/1 16:12:13 浏览：6次 |
［提要］ 近年来，房地产行业作为国民经济的重要支柱，在复杂多变的市场环境中面临着严峻的挑战。在当前中央政策调控下，我国房地产行业的转型方向及崭新格局已然有所显现。本文以万科集团这一具有典型性的房地产龙头企业为例，深度剖析其全新政策环境下企业现有问题，以及竞争力重塑良方。
关键词：万科；房地产行业；政策调控；重塑竞争力；战略规划
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2024年11月1日
引言
当前，房地产行业已步入深度调整期。2024年上半年，A股上市房企合计实现营收8，113.4亿元，同比增速为-21.95%，行业整体呈现出营收下滑的趋势。同时，净利润方面也出现了亏损，房地产行业已然进入新一轮的严冬。中央决策层为化解房地产市场风险，稳定市场预期，推出了一系列举措。其中包括调整房贷利率、优化购房政策、加强房地产市场监管等。这些政策旨在促进房地产市场的平稳健康发展，防止市场出现过度冷却的情况。
为了更深入地了解行业发展趋势，重塑企业竞争力，本文选取了万科集团作为主要分析对象。万科是一家国资强控股的混合所有制地产龙头企业，其巧妙地融合了国有企业的资源厚重与民营企业的市场敏锐，在巩固住宅开发和物业服务固有优势的基础上，业务已延伸至商业、长租公寓、物流仓储等领域。但是，自从2022年“黑铁时代”以来，万科陷入了一系列的债务危机。近年来，万科在多元化业务扩张、投融资、去库存等方面都严重受阻，亟须化解问题，重塑其竞争力。
一、企业概况
万科企业股份有限公司是中国房地产行业的龙头企业之一，成立于1984年，是一家以从事房地产开发为主业的综合性企业，经过四十多年的发展，已成为国内领先的城乡建设与生活服务商，其业务范围已延伸至物流仓储、物业服务、住宅租赁、酒店度假和商业开发运营等多个领域，在房地产行业具有较强的市场竞争力。近年来，受市场经济形势变化和房地产行业深度调整的影响，万科的主营业务下滑，财务状况表现不容乐观。尽管如此，万科依然在业务转型和品牌声誉方面取得了良好的成绩，同时还得到深圳国资的大力支持，多元化经营发展的韧性强，企业还致力于承担社会责任，进一步推动企业的可持续经营与发展。因此，综合来看，万科在房地产行业仍然具有较大的发展潜力，但需密切关注政策调整和市场偏好变化，不断提高创新能力和保持竞争优势。
二、问题聚焦
（一）现金流入——存量商品房销售遇阻。自2021年下半年以来，全国商品房销售在创造历史新高之后持续走低，万科作为置身其中的房地产企业也受到政策指引和市场冲击带来的巨大影响。
2021年以来，全国商品房销售形势愈发严峻。房产的投资属性减弱，房住不炒的观念深入人心。政策指引和市场冲击等对房地产企业的存量房产销售具有重要影响。市场预期降至冰点，信心危机导致的恶性循环在所有房企中蔓延，万科也没能幸免。2021年以来，万科集团实现的合同销售面积和销售金额呈现持续下降的趋势。（表1）
分区域来看，在万科集团的七大销售区域中，上海区域、北京区域和南方区域的销售面积和销售金额超集团总额的六成，这与万科集团定位一二线城市的开发和改造相对应。（图1、图2）
（二）现金流出——融资情况难以支撑多元化发展。2024年3月，万科房地产业务销售下滑叠加“非标债展期”传言，万科股债两方面均受到严重波及。对于这一轮债务风波，万科方面于2024年3月8日如约偿付了一笔公开美元债，暂时平息了大股东、投资者、资本市场的情绪恐慌。在市场信息得到充分消化后，债券价格也迎来了反弹。3月8日，万科多只债券上涨。至此，万科这场“股债双杀”风波暂时告一段落。虽然万科暂时平息了这场风波，但其面临的市场压力并未消减，债务展期问题、债务到期问题、总债务与总资产问题等都是摆在万科管理层面前的难题。
一直以来，万科以财务稳健著称，但从公司的债务情况来看，万科的债务压力很大。根据2023年年报，万科集团总负债高达1.1万亿元，净负债率54.7%，较2022年底提高11个百分点。期末，有息负债合计约3，200.5亿元，一年内到期的有息负债约624.2亿元，一年以上有息负债约2，576.3亿元。在其借款中，银行借款占61.7%，约1，973亿元，应付债券约792亿元，其他借款约435亿元。
有息债务金额高居不下，而在手现金却并不宽裕。截至2023年末，万科在手现金998.1亿元，高于一年内有息负债，但这并不代表该公司安全无虞。一方面公司每月面临庞大的经营支出；另一方面公司销售下滑，经营现金流入下降。2021年，万科经营性现金流断崖式下滑，由2020年的531.88亿元降至41.13亿元，此后两年，现金流都低位运行，2023年全年经营性现金流净额仅为39.1亿元。
债务问题的爆发，究其根源是近年来万科集团追高冒进型投资。在房地产业务方面，近年来土地市场竞争激烈，对行业毛利率水平造成明显影响。万科集团虽然在行业中较早意识到高速增长终将结束，早在2018年就提出了“活下去”的行动口号，但是结合公司行为来看，万科集团仍未能坚决摆脱高增长惯性。部分城市的投资追高冒进，对市场判断过于乐观，在追逐规模的同时忽视了融资成本和交付压力。
（三）收支不平——现金流断裂。短期来看，销售端存量商品房销售遇阻，大量存量资产难以变现；投资端追高冒进的多元投资难以收尾，短期债务偿还在即。双因素叠加导致集团收支难以平衡，现金流岌岌可危。同时，万科集团表内资产大多为房产类项目，销售遇阻，则资产将面临大规模减值，成为表内“虚”资产；而短期债务面临偿还压力，这是真真切切的“实”负债，长期来看，万科集团的资产状况依然不容乐观。收支不平使得集团是否能“活下去”成为悬在万科头顶的达摩克斯之剑。多元化发展带来的扩张惯性能否急刹收尾，是万科面临的战略管理重要问题。
多元化发展方面，万科的战略发展可谓“十年一梦”。2014年，万科提出向城市配套服务商转型，开始试水多元化业务。走过业务试错、收敛发展、聚焦发展三个阶段，万科形成开发、经营、服务并重的发展战略，是行业内布局经营性不动产最早、赛道最全的企业。2023年3月，万科董事会主席郁亮在业绩推介会上表示，“经营服务类业务是滚雪球的生意，给一段时间，我相信它一定会对我们的收入、利润有重大影响”。
然而，在行业下行叠加偿债高峰到来之际，万科不得不“忍痛割爱”。在2024年4月30日召开的万科2023年度股东大会上，郁亮亲自宣布，万科将退出其他业务，聚焦综合住区开发、物业管理、租赁住宅三大主业，“我们的资源没法做到全部业务都能照顾好，所以这时候必须要做取舍，伴随行业的深刻调整，这种瘦身健体的过程就跟减肥一样，是非常痛苦的，也是非常不容易的”。万科官网显示，其多元化业务包括房地产开发、物业服务、租赁住宅、海外、酒店度假、食品、物流仓储、商业开发运营。聚焦主业，万科选择了三个方向：住区开发、物业服务、租赁住宅。这也意味着，其他五项业务在万科的断舍离清单里。
多年的布局，大量人力、物力、财力的投入，最终变成“瘦身”项目被出售。迫于集团当下的流动性压力，用盈利性换取流动性，这是无奈之举。
三、问题应对
（一）利用政策利好，盘活存量商品房。随着2024年国庆节前多项楼市重磅政策集中落地，从央行降准降息、下调首付比例，到政治局会议的“止跌回稳”，再到北上广深接连落实松绑楼市调控，市场信心得到显著提振。在2024年10月17日举行的国新办发布会上，住房城乡建设部、财政部、自然资源部、人民银行、金融监管总局等五部门详解了推动房地产止跌回稳的政策“组合拳”，住建部部长倪虹将“组合拳”概括为“四个取消、四个降低、两个增加”。据介绍，“四个取消”，是充分赋予城市政府调控自主权，城市政府要因城施策，调整或取消各类购房的限制性措施，主要包括取消限购、取消限售、取消限价、取消普通住宅和非普通住宅标准。“四个降低”，是指降低住房公积金贷款利率；降低住房贷款首付比例，统一一套、二套房贷最低首付比例到15%；降低存量贷款利率；降低“卖旧买新”换购住房的税费负担。
万科应当利用“四个下降” “四个取消”政策利好，抓紧库存去化，将存量房产变现，为当下的现金流困境注入活力。一方面积极响应“以旧换新”政策，促进居民住房升级换代，同时带动市场活力；另一方面改造非居住房为租赁住房同样可以解决当下的存量问题。这种做法有助于缓解住房供应压力，促进租赁市场多元化。对于高库存地区，减少新增拿地，将更多的资源向库存去化上倾斜。此外，宜居环境的打造、租购并举的战略规划也将成为推动市场健康发展的重要策略。
（二）“白名单”项目应报尽报，尽快形成可售资产。在房企贷款方面，“两个增加”政策通过货币化安置等方式，新增实施100万套城中村改造和危旧房改造；年底前，将“白名单”项目的信贷规模增加到超4万亿元。国家金融监督管理总局肖远企表示，要将商品住房项目贷款全部纳入“白名单”，做到“应进尽进”；进入“白名单”的项目，商业银行要做到“应贷尽贷”；优化贷款资金的拨付方式，做到“能早尽早”。
用好“白名单”是保交房的重要举措，将有效解决好项目建设资金问题。万科集团应积极申请“白名单”项目，应报尽报，利用宽松的放贷政策，完成在建工程建设。作为房地产企业，承担起保交房的主体责任，制定“一项目一策”处置方案，积极处置不良资产、多方筹集资金，确保项目按时保质交付。
对于集团内目前尚未开发或已开工未竣工的存量土地，万科集团可以考虑通过市场流通转让、企业继续开发等方式妥善处置盘活，积极自救缓解困难并压降债务，促进土地资源高效利用。
（三）调整战略管理，优化商业模式。房地产行业作为国民经济的重要支柱，每一次政策调整都深刻影响着房地产市场的格局与走向。面对新一轮房地产行业政策的出台，万科在消费端应加快库存去化获得现金流入，在投资端应利用“白名单”项目尽快形成可售资产。而对于集团内部的管理，在战略管理、组织架构优化等方面均应有所调整。
在战略管理方面，短期内万科应坚持聚焦主业，包括住区开发、物业服务、租赁住宅等业务。尽快集中力量保证主要业务的有序开展，平稳度过当下的行业寒冬。在组织架构优化方面，顺应行业环境变化，开展组织调整，对区域内城市公司进行整合重组。各区域应加快适应集团当前进行的组织结构调整，释放组织精简的活力。
在发展模式选择上，万科应积极探索新模式，在进行房产开发的同时，发展轻资产业务，并拓展资产管理。万科作为综合性大型房地产企业，已经完整覆盖房地产行业价值链。在行业下行阶段，万科应利用自身已形成的品牌优势和产业规模发展轻资产业务，实现轻重并举。一方面，基于自身已有规模做轻资产管理延伸，如商业管理、代建、物业管理等领域，拓展轻资产业务，通过自身服务能力和品牌力发挥整体协同优势。另一方面，进行资产运营管理。在开发建设写字楼、公寓、零售物业、物流地产等后，将资产置入旗下REITs或基金，并继续负责该类物业的管理运营，从中获取物业管理费和基金管理费。
四、结论
（一）针对存量房产。房地产企业应当利用“四个下降” “四个取消”政策利好，抓紧库存去化，将存量房产变现，为当下的现金流困境注入活力。具体可以考虑优化销售流程以加快资金的回笼，通过数字化手段提升购房者的体验感；设置灵活多样的付款方案以吸引客户；加强应收账款管理以加快销售回款速度。
（二）针对在建房产。房地产企业应当充分利用“白名单”政策，积极申请“白名单”项目，应报尽报，利用宽松的放贷政策，解决项目建设资金问题。房地产企业应当制定“一项一策”处置方案，积极处置不良资产、多方筹集资金，确保项目按时保质交付。对于公司内目前尚未开发或已开工未竣工的存量土地，万科集团可以考虑通过市场流通转让、企业继续开发等方式妥善处置盘活，积极自救缓解困难并压降债务，促进土地资源高效利用。
（三）针对内部管理。房地产企业应当关注财务报表内“虚”资产、“实”负债问题。短期来看，销售端存量商品房销售遇阻，大量存量资产难以变现；投资端追高冒进的多元投资难以收尾，短期债务偿还在即，这将带来企业现金流问题。企业内部应当进一步优化债务结构，对于现有的高成本债务，通过低利率环境下的再融资来降低成本，利用当前市场上较低的银行贷款利率，对现有高息债务进行置换。
（作者单位：东南大学经济与管理学院）
主要参考文献：
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