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| 公办养老机构财务管理共享中心建设探索 |
| 第753期 作者：□文/肖家莉 时间：2025/5/16 11:39:30 浏览：28次 |
［提要］ 本文介绍公办养老机构在实施“管办分离”改革后，政府负责管理职能，运营则交由国有企业。在此背景下，国资管控体系下的财务管理中心得以设立，该中心从梳理公办养老机构存量财务管理现状入手，定位管理目标，明确中心架构与具体职能，一步步探索出与改革相匹配的财务管控模式，为养老产业高质量、可持续发展夯实财务基础。
关键词：公办养老机构；财务管理共享中心；组织架构
中图分类号：F275 文献标识码：A
收录日期：2024年11月9日
养老产业作为民生保障的关键领域，在国家战略层面占据重要地位。“管办分离”是指在公共服务领域，将管理职能和运营职能分开的一种机制。在此情况下，如何搭建养老机构的财务管控模式来适应其发展需求，成为财务管理的首要目标。
一、搭建财务管理共享中心前养老机构财务管理现状
政府公办存量养老机构交由国有企业运营之初，情况颇为复杂，其中有些机构已经成熟运营了几十年之久，形成了自身独特的财务管理模式，与国有企业的管控差异主要体现在以下几个方面：
（一）会计准则不适用。政府公办养老机构的一直遵循《事业单位会计准则》的规定运行，国企受托运营后的养老机构应遵循《民间非营利组织会计制度》的规定，两者存在会计核算的基础不同、财务成果的计算方法不同、科目的归集以及财务报表的列示不同等问题。如，权责发生制的差异、净利润与结余的计算方式差异等。另外，国企管控的公司制成员企业通常采用《企业会计准则》，因此，在搭建财务管理框架时，既要充分考虑兼顾新旧准则的转换，同时也要满足国企财务管理体系的要求。
（二）财务管理制度不完善。事业单位财务管控主要围绕预算管理、收支管理、资产管理等。在国企的财务管理体系中，除上述内容外，还涵盖了成本管控、内部控制、税务管理、筹资管理等，更加系统和全面。尤其在“管办分离”后，在事业单位停止了对养老机构财政资金补贴的情况下，尚未建立平衡机制的养老机构，如何打通“国企资金到民非养老机构”资金路径，成为了亟待解决的问题，需要尽快建立一套覆盖全方位的财务制度控制体系来保障执行规范。
（三）单一的财务管理方式无法满足企业实际发展需要。从产业发展和公司战略规划角度来看，上海市人口老龄化的特点为程度深、增速快、持续时间长，对养老服务需求旺盛等，为适应其发展需求，国企管理运营的养老机构规模呈现不断增长的趋势，单个独立的财务管理方式不仅效率较低且成本不经济，更适合组建一支标准化的财务管理团队，以便输出匹配公司发展的财务管理思路，配合产业发展。
二、搭建财务管理共享中心的目标
财务管理共享中心是链接民间非营利组织和公司制两种组织形式的核心枢纽，除了要满足财务基本核算职能外，还要赋予更多的财务管理监督、风险控制职能，实现对财务资源精细化的统筹，是一种更偏向于管控型的财务管理中心，因此搭建的管理目标如下：
（一）统一管理，提升标准化水平。在财务管理共享中心模式下，国企依托共享中心建立制度标准和操作程序，加强财务组织的控制力度，发挥专业平台作用，从根本上对财务工作的业务过程进行规范，从而降低财务基础工作的失误率、减少税务稽核等风险，全面提升财务管理对机构运营的支撑作用。
（二）统筹资源，促进降本增效。各养老机构规模差异大，单一的财务架构设置彼此之间相对独立，工作方法和工作量有着显著的不同，造成现实工作中效率上的巨大差距。采用集约化的财务管理模式，在组织架构和人员安排上，提出“大院带小院” “老院带新院”的管理安排，以达到统筹资源，促进企业降本增效的目标。
（三）强化会计监督，降低经营风险。在发挥财务监督职能的过程中，不仅要提高会计工作的效率与质量，确保财务信息真实性，而且要基于财务视角，关注业务活动是否合理合规。在运营、风险防控、内部控制体系的建设方面，需要跨部门协同沟通，对涉及财务的内容严格把关，避免因不合理的条款给企业带来经济损失。
三、财务管理共享中心组织架构、职能设置、系统工具建设
（一）组织架构。由国企财务部设立管控型财务管理共享中心，建立标准化的管理流程，注入国企管控理念。（图1）
1、统一财务制度建设。以制度建设为基础，统一制定公司和养老机构所涉及的预算管理、资金支付管理、投融资管理、核算管理、税务管理等财务内控制度。参与制定采购管理、合同管理、项目工程管理等与财务密切相关的内控制度。重在打通国企与养老机构之间的制度衔接，形成养老机构决策重要事项清单，明确养老机构的财务管控范围，对于超权限决策的事项，应上报国企管理公司，由公司组织商议形成指导意见，以降低养老机构的经营决策风险。
2、统一财务人员配备。养老机构的财务人员一方面需要具备相应的财务专业知识，另一方面要重视财务监督管理，秉持“财务+管理”的工作理念。在人员招录上须由国企财务部进行专业筛选把关，录用后需进行岗前培训，合格者推荐至养老机构就职，定期开展财务业务及内部控制的培训指导工作，形成“人员编制关系”与“财务业务指导”相分离的管控模式，使养老机构的财务人员与国企财务管理思想保持高度统一，打破“位置决定想法”的惯性思维，保证财务管理工作的上下贯通，独立高效运行。
3、统一会计核算政策。会计核算是财务工作的重要组成部分，在核算体系上需要实现会计政策统一、会计科目统一、核算口径统一、会计报表统一的基本要求。首先，需要选择适合的财务核算软件，以《民间非营利组织会计制度》为核算准则，确保核算工具的统一；其次，要梳理各级会计科目，最大限度地与国企会计明细科目贴近，形成对应关系，方便计算统计；再次，细化科目使用标准，制定科目使用规范手册，定期开展培训；最后，设置统一的财务管理类报表，满足精细化管理及分析决策的需求。
（二）财务管理共享中心职能
1、投资管理职能。此项职能主要由国企财务部统筹规划，通过对养老市场的调研、区域优惠政策的排摸、养老运营主体状况的考察，结合项目经营特色，建立养老机构生命周期运营投资模型，测算不同规模的养老机构盈亏平衡点，助力管理层进行投资决策。在养老机构筹开工作进入实质性阶段，梳理涉及财务管理各个环节的标准流程和时效，如设立审批、捐赠出资、验资报告、账户设立、税务登记、筹开运营等，实现可复制、可推广的财务筹开工作流程，大大提高筹开期工作效率。
2、预算管理职能。预算是财务管理的重要工具，通常需结合绩效考核才能最大限度地发挥作用。首先，建立全面预算管理体系，并结合公司中长期经营战略目标，分解至各年度；其次，预算的编制主体需要全员参与，形成横向到底、纵向到边的全维度覆盖；再次，在每个预算实施年度内定期跟踪反馈，利用数智化手段进行预警，分析预算执行情况；最后，开展年末预算主体考核评价工作，与评优评级和工效联动挂钩，以激发养老机构管理层内生动力。
3、资金管理职能。建立资金管理平台，打通国企资金垫资至民办非企业的政策通道，保障资金安全。一是制定养老机构银行账户开设管理、日常资金筹措调用管理、大额资金支付及监督管理、现金流及资金风险管理等规章制度。二是要求各养老机构定期汇报、汇总资金计划及使用情况，使管理层能动态掌握养老机构的资金情况，保障现金流的稳定性和充足性，降低经营风险。三是监督各养老机构资金运行情况，利用专业优势提示经营管理中可能存在的问题，引导促进降本增效，为养老机构的持续稳定发展提供有力支持。
4、工程项目管理职能。打造“一院一特色”的经营思路，积极为适老化的改造项目提供决策支持。首先，在工程项目初期参与概算编制，为项目规划提供资金、成本、预算和现金流的建议，确保项目总投资与全面预算相匹配；其次，在项目实施期间，对成本进行实时监控，不仅能防止不合理的成本支出，还能在可能出现成本超支的情况下提出预警，分析结果可以为后续执行提供指导，帮助其更好地控制成本并优化资源分配；最后，对工程项目资产进行管理和监督，通过采购环节、经营使用和报废过程的监督和管理，确保资产的安全和有效利用。
5、核算及成本分析管理职能。核算是财务工作的基础，真实、准确、无误是基本的工作规范。传统的记账会计仅仅完成了财务表面工作，制约了财务管理的深度。通过树立“财务会计+管理会计”的财务管理目标，要切实将业财融合落到实处；要通过利用财务核算的基础数据，分析和挖掘数据的价值；要运用行业对标、养老机构间横向对比、历史数据对比的方法，提出成本优化建议；要与业务部门合作，寻找降低成本、提高效益的措施，推动成本优化目标的实现，提升财务管理价值创造。
6、税务管理职能。养老行业属于民生领域，不仅涉及各类税收优惠政策文件，还出台了各种行业优惠政策。财务共享管理中心发挥资源整合功能，及时关注税收政策变化，通过集中学习、培训的方式，指导各养老机构办理企业所得税免税资格申请、增值税免税申报、增值税减额申报等事项，确保纳税合法合规；依托国企财务部的资源，为养老机构提供税务咨询服务，如政策性搬迁、征用补偿等税务方面的问题，为养老机构提供强有力的税务咨询服务保障。
7、财务内控监督职能。财务内控监督要以养老机构开展的财务活动入手，遵守财经法律法规和企业内部控制的规定，保障财务决策的科学性和规范性。此外，还要对各机构开展合规性业务指导，提示业务流程中的财务风险点，并提出改进建议。揭露财务活动中的弊端和违法违纪行为，防止国有资产流失和非正常性损失，保证财务活动的健康有序运行。
（三）财务共享管理中心系统工具建设
1、财务ERP系统。根据养老机构的地理区域分布，需依托远程集成化的财务信息系统，提升财务管理的规范性、统一性和准确性，避免数据分散导致的管理困难；同时从硬件、软件、数据存储方面着手，综合考虑机构规模、行业适用性和资金预算等因素选择适合的财务ERP系统。在实施过程中，要对ERP的模块进行识别，以满足企业的特殊业务要求。后续还需进行系统持续优化、加强人员培训等，使其能够熟练掌握系统的操作方法和业务流程，提高工作效率。
2、收款系统。养老机构收款业务占其财务活动的比重较大，仅靠人工录入表格核对数据不仅简单重复且存在一定的出错率，比如金额记录错误，信息混淆等，财务人员无法将精力投入更有价值的分析中。意识到这一点，我们从成本效率最大化的角度考虑，与银行联合开发收费管理系统，以各养老机构的价格政策为依据，录入床位费、护理费、餐费、代办服务费等收费标准，输入外出就医、请假天数后，每月由系统生成收费金额，做到应收账款明细准确清晰。在收款环节，收费系统可匹配POS机、二维码、现金等收费方式，做到实时了解收费情况，精准催缴。
3、费用报销系统。养老机构的地理位置较分散，管理团队也存在兼职的情形，费用报销系统的运用大幅缩短报销的时间周期，可以实现多地报销协同；预算控制与费用报销系统的综合应用，可及时让各预算编制主体自行把控成本费用的执行情况，从而优化资源配置，合理控制成本；还能为财务电子档案的备份提供完整的原始资料，避免了资料传递遗漏问题。
综上，由政府委托国企管理运营养老机构设立管控型财务管理共享中心，既能支持发挥“保基本”养老服务国资引领作用，也满足国资财务监管的统一要求，在建立财务管理共享中心的过程中，始终围绕“财务服务业务”的理念，做好管理层和决策层的好参谋。
（作者单位：上海浦东商业发展集团有限公司）
主要参考文献：
［1］郭慧金.集团数智化财务管理中心构建探究［J］.新会计，2024（02）.
［2］张伟东.财务BP在企业经营中的应用探索——以幻维数码为例［J］.新会计，2024（05）.
［3］孟伟.数字化转型下集团公司财务共享中心的优化研究［J］.市场周刊，2024.37（25）.
［4］李琴.大数据技术下的财务共享中心运营模式创新与优化［J］.今日财富，2024（25）.
［5］苏婷婷.财务共享中心对集团资金运作效率的影响研究［J］.商讯，2024（17）.
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