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| 电网小微经营单元内部模拟市场建设探讨 |
| 第754期 作者：□文/郭 炜 王艳华 陆晓伟 潘玉芳 时间：2025/6/1 14:26:00 浏览：45次 |
［提要］ 为全面打通内部模拟市场服务电网小微经营单位价值创造的断点堵点，国网江苏无锡公司按照价值创造主体全级次覆盖、活动全口径纳入、机制全过程融合、目标全链条传导、激励全要素提效的原则，构建以价值创造为导向的电网小微经营单元内部模拟市场机制，创新提出同质化特色班组内模市场模式、增量贡献调节系数法等方法，提高内部模拟市场机制在电网企业小微经营单位中的适应性，通过持续深化建设与应用，公司管理效能、经营质效、价值创造能力得到全面提升。
关键词：电网企业；小微经营单元；内部模拟市场；价值创造；激励机制
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2024年11月21日
引言
市县公司、供电所及班组等小微经营单元是电网企业价值创造全过程的“末梢”，也是价值创造体系的“细胞”。由于小微经营单位承担具体业务的经营工作，是业务拓展、提供服务、资源利用的直接主体，因此其在电网企业价值创造中发挥重要作用。从实践中看，小微经营单位的价值挖潜空间较大，然而由于基层组织业务结构复杂、业务模式多元、参与主体众多，如何通过行之有效的管理机制激发基层主体创效动力活力，始终是电网企业小微经营单位面临的难题。
内部模拟市场（简称“内模市场”）是通过划小经营单元，以模拟市场交易的方式替代原有分工协作或行政隶属关系，组织内部经营管理的模式，广泛应用于电网企业的经营管理中。这种模式通过在组织内部引入模拟价格和模拟交易机制计算模拟收入、模拟利润等指标，进而形成监督各层级主体价值创造水平、激励提升价值创造潜力的有效机制。由于电网企业组织层级多，内部业务关系复杂，内部市场机制全面发挥作用需要贯穿纵向组织结构，并根据各层级业务结构和价值创造特点进行机制设计。目前，省级公司主导的省市两级内模市场机制建设已经较为完善，但是面向市级公司以下的小微经营单元的机制建设仍处于探索阶段，如何将个性化的经营单元纳入内部模拟市场体系，并打通堵点断点覆盖全级次小微经营单位，全面激发基层价值创造活力，仍然是有待探索的关键问题。国网江苏无锡公司以价值创造为导向，持续不断深化内部模拟市场建设，打通了全级次内部模拟市场体系的“神经末梢”，形成了基于内部模拟市场的穿透型价值创造体系，对电网企业基层单位完善内部模拟市场机制、提升价值创造能力具有一定的启示意义。
一、价值创造导向的内部模拟市场建设思路与做法
（一）总体思路。电网企业小微经营单元内部模拟市场，主要是指覆盖市级供电企业本部及所辖区县公司、供电所与班组等基层经营单位的内部模拟市场，通过引入模拟交易机制来计量和评价大量非市场化业务的价值创造水平，并在内部模拟市场的竞争机制和激励机制的作用下，促进各级组织和个人自主提高经营效率效益。以价值创造作为机制建设的导向，旨在以小微经营单元的价值创造体系为载体，搭建促进价值创造能力提升的内部模拟市场体系，进而实现提升价值创造水平的目标。
总体构建思路为：首先，搭建全级次内模市场架构。搭建包括区县公司、供电所与班组三类主体的内部模拟市场架构，覆盖全级次基层价值创造主体，实现内部模拟市场体系与价值创造体系的结构互嵌。其次，梳理全口径内模业务活动。将各层级主体的关键价值创造活动全口径纳入内部模拟市场，实现价值创造活动全面进入内部模拟市场。再次，建立全过程模拟交易机制。建立模拟价格与结算机制等类市场化交易机制，实现对非市场化作业的经营质效的精准刻画，实现通过模拟交易机制对价值创造的精准反映。上述三个方面构成了基于价值创造的小微经营单元内部模拟市场体系。进一步，厘清全链条目标传导链路。构建基于价值创造目标分解的内部模拟市场指标体系，支撑核心价值指标的全链条、逐层级传导，形成贯通电网基层组织的目标驱动机制。最后，搭建全要素提效激励机制。通过内部模拟市场评价与考核激励机制，对各主体价值创造贡献进行评价考核，激发主体价值创造潜力。（图1）
（二）具体做法
1、搭建内模市场架构，全级次覆盖价值创造主体。电网小微经营单元主要包括市公司本部部门、县公司、供电所、班组等价值创造主体。无锡公司将全部组织采用差异化的方式纳入内部市场架构。一是按市县两级主体建立纵向市场体系。参考省公司内部模拟市场体系建设情况，确定市对县的内部模拟市场主要包括县级主体、业务支撑和实施机构，县级主体主要为下属县公司和市公司本部，业务支撑与实施机构包括运检、运维等专业机构。二是按资源与服务中心划分供电所主体。为了减少供电所归属地的影响，便于开展质效评价，突破供电所原有组织隶属关系的限制，比照供电所目前的管理分工，根据资产和服务的归属性，构建包括资产中心与服务中心两类主体的供电所内部模拟市场架构，即根据资产和服务的归属性将供电所划分为资产中心和服务中心两个部分，资产中心为供电所资产设备，服务中心为供电所员工，供电所员工通过完成派发的业务工单向资产中心提供服务。三是按业务属性划分同质化特色班组。为了克服班组业务类型多样、作业差异较大对统一内模市场建设带来的困难，按照同类型同质化设计、抓重点特色化建设的原则，在广泛调研的基础上，确定营销专业的大客户经理班组和生产专业的变电运行班组作为内模市场建设特色班组。
2、梳理内模市场业务，全口径纳入价值创造活动。价值创造活动与内模市场业务之间的统一，是内模市场机制能够充分发挥作用的必要条件。在全面梳理小微经营单元价值创造活动的基础上，把具有价值关联性的业务纳入内模市场业务体系。一是基于价值创造导向梳理典型业务。结合不同类型小微经营单元的价值创造特点，以作业为最小明细分类，梳理各类小微内模市场主体的业务活动，形成“典型业务活动清单”，并明确各类主体在价值创造中的责任边界与价值输出类型。二是基于作业属性差异划分业务类别。市县及供电所层面的作业主要包括运维检修、客户服务、运营支持等12大类70小类业务活动，以及160个业务活动细类。同质化特色班组主要包括变电运行和大客户经理两大类业务，以及包括操作票、工作票、常规运维、事故处理、异常处理、缺陷记录、用户变更、用户报装、分布式光伏接入及变更、电费催收、场所保电、合同履约管理等类型的具体业务。
3、建立内模交易机制，全过程融合价值创造机制。内模市场交易机制是确定各主体价值创造贡献的基本方法，其中结算方法是关键。目前内模市场结算主要采用“量价法”核算模拟收入，并扣减成本得到模拟利润来衡量主体价值贡献。通过内模市场结算的内部业务分为两种类型：“点对点”业务，是指模拟市场主体之间直接提供产品和服务；“点对网”业务，是指一个模拟市场主体实施，其他模拟市场主体共享的产品和服务。内部模拟利润的基本计算方法为，收入减去成本再减去上级公司传导的“点对网”业务的公共成本。具体而言，一是市县公司基于收入成本会计核算的结算方式。对于市、区县公司等独立会计核算主体而言，成本信息可通过会计核算信息获得，价格按“有市场交易价格的，采用市场交易价格；没有市场交易价格的，按照标准成本加合理利润定价，或者按照成本补偿原则定价”的原则确定。将省公司传导成本和市公司待传导成本按照供售电量、资产规模、人数、用户数、供电面积等动因分摊到市公司本部、县公司，归集市公司本部、县公司收入、直接成本，计算市公司本部、县公司内模利润。二是供电所基于工单模拟价值的结算方式。对于不独立核算的供电所而言，以工单为依据，以工单定价标准乘以各类工单数量计算模拟收入，并通过归集供电所所辖台区成本信息确定内部模拟成本。三是同质化特色班组基于增量贡献调节系数的结算方式。以修正后的量价法计算模拟收入，并根据实际发生的成本计算模拟利润。工作量方面，工作票业务按作业量计量，有定额的项目套用定额，没有定额则根据项目金额高低分别折算。计价方面，采取标准成本（或同类班组历史平均成本）×增量贡献调节系数的方式测算，调节系数根据班组的价值创造来源确定。为激发班组提升自主作业率、提高高难度作业承担和业务拓展积极性，设置了自主作业、业务难度、业务拓展、特殊贡献奖励、业务累级系数等增量贡献调节系数，通过系数调节使量价法更客观地反映非独立核算主体的价值贡献。
4、构建内模指标体系，全链条传导价值创造目标。纵向贯通的目标传导体系是内部模拟市场有效传导市场化竞争压力，激发主体创效动力的重要前提，通过目标的逐层分解为提升价值创造能力提供了目标驱动力。一是打通目标传导路径，明确责任承担主体。沿着内部模拟市场的全级次链条，建立班组及其上级主体的价值创造目标的传导链路，将省公司下达的目标收入、成本按照售电量、资产原值等动因在各层级经营、支撑主体间分摊，测算下级各评价主体内模利润目标值，实现内模目标利润的逐级传导，形成自上而下各级主体的价值创造共识。具体而言，以市县公司内模利润和业务安排为基础，逐层级根据经营特点设置内模目标，实现经营目标由市县到末梢、由组织到个人逐层分解，确保上级目标有支撑、各级目标有落实。二是编制内模价值预算，分解落实责任目标。在利润预算的基础上，按照业务安排与各类主体内部模拟市场价值测算规则，明确各班组的内模收入、成本与利润目标，实现业务分解与价值分解的双线融合，并通过内模目标、业务指标与重点工作任务“三位一体”的纵向分解，逐级签订组织和个人绩效合约，确保价值创造责任的量化目标落实到小微经营单元的各级组织和个人。
5、建立内模激励机制，全要素激发价值创造潜力。内部模拟市场发挥对价值创造促进作用的关键在于配套的激励机制。激励机制发挥作用有赖于内模评价和考核机制。一是建立统一标准评价价值创造贡献。以模拟收入、模拟利润、工作量、实际成本为基础，建立包括内部模拟利润指数、度电边际模拟利润、模拟成本利润率等一级内模价值创造指标，并根据主体特点设置内模利润目标完成率、内模利润增长率、内模利润贡献度、度电内模利润等二级指标，采用德尔菲法确认一级指标及二级指标权重，并计算出二级指标综合权重，以此为基础全面评价各级主体价值创造贡献。二是衔接考核机制激发价值创造潜力。充分发挥业绩考核“指挥棒”作用，将内部模拟市场评价结果纳入各级主体薪酬总额管理、班组积分挂钩。设置内部模拟激励基金，以“能力付薪、多劳多得”为导向，合理拉开同质化班组的绩效激励差距，激励各班组锻长板、补短板。三是建立内模反馈机制提升价值创造凝聚力。组织开展同质化班组对标，基于统一评价标准与可比评价结果，定标杆、找差距、比进退，定位短板弱项，引导各级小微单元持续优化作业安排、创新管理模式、提高经营效率，深挖价值创造潜能、全力提高“增量贡献”。系统优化资源配置，促进指标改进完善。将内模考评结果作为资源统筹的重要参考因素，将机动性资源优先向价值创造能力强、管理水平高、增长潜力好的主体倾斜，加强对短板弱项和薄弱环节的“精准滴灌”，并根据内模考核结果调整市县公司成本配置，不断提升基层单位资源配置效率与价值创造能力。
二、成效
通过持续深化基于价值创造导向的小微经营单元内部模拟市场机制建设，国网江苏无锡公司经营质效大幅提高，价值创造能力有力提升。
（一）内模体系全覆盖，扫清内模管控盲区。打通了内部模拟市场在小微经营单元应用的路径，实现内部模拟体系对电网企业基层单位的全覆盖，有效解决了非独立核算的供电所、班组无法纳入内部模拟市场的难题。建立了从公司到班组等基层单位再到个人的内模市场目标纵向分解体系，并基于此建立了穿透式价值管理体系，实现了通过内部模拟市场机制对全级次组织和全员价值贡献的管理，有效提升了管理效能。
（二）内模激励显成效，激活全员创效活力。将各级次内部模拟市场评价结果纳入业绩考核体系，充分用好内部模拟市场激励基金等手段，有效拉开了激励性薪酬差距，真正实现“劳有所得” “多劳多得”。自该机制落实以来，员工的总体绩效水平持续提升，解决了“不劳而获”的问题，扭转了吃“大锅饭”的情况，员工的积极性和创造性得到了极大激发，形成了积极向上的工作氛围。
（三）内模牵引优配置，带动经营质效跃升。小微经营单元内部模拟市场机制的深化应用为公司发现指标“洼地”和价值增长“高地”提供了支撑，精准引导资源优化配置、降低资源的低效耗用，资源利用效率显著提高，促进了业务开拓、降本节支、资源盘活，带动经营效益、服务质量的大幅提升。
三、总结
国网江苏无锡公司通过开展基于价值创造导向的小微经营单位内部模拟市场建设，全面打通了内部模拟市场机制在基层电网企业的应用路径，实现了内部模拟市场体系与价值创造体系的全方位融合。创新提出的同质化特色班组内模市场模式、增量贡献调节系数法等方法，提高了内部模拟市场机制在电网企业小微组织中的适应性，通过持续深化建设与应用，公司管理效能、经营质效、价值创造能力得到全面提升。未来有待进一步丰富小微经营单位内部模拟市场体系的应用场景，总结特色化班组内模经验并向所有类型班组推广，并在特色化探索的基础上建立标准化的班组内模市场机制，加强班组间内模指标可比性，扩大对标范围，加强内部竞争，更大限度地提升内部创效动力活力。
（作者单位：国网无锡供电公司）
主要参考文献：
［1］林汉银，夏媛媛.提质增效导向的省级电网企业内部模拟市场建设探索与实践［J］.中国总会计师，2020（12）.
［2］张晓丽，杨肖，何翠超，等.国网冀北营销服务中心内部模拟市场建设——基于激活创效微单元的成本单位实践［J］.财务与会计，2024（05）.
［3］薛波，乐玉熳，张炜楷.国网江苏基于内部模拟市场的差异化考评体系构建［J］.财务与会计，2023（20）. |
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