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| 员工激励案例分析 |
| 第755期 作者：□文/师琬珺 时间：2025/6/16 16:02:07 浏览：103次 |
［提要］ 本文以毕马威北京分公司为例，分析其吸引和激励人力资本的优势。毕马威通过成熟的培训体制、较少的专业歧视以及明确的晋升机制，成功吸引大量优秀毕业生和职场人士。然而，毕马威在员工激励方面仍存在不足，降低员工的工作意愿和积极性，也是导致员工离职率较高的主要原因。因此，毕马威未来应更多关注员工的工作生活平衡，调整工作时间，并在员工福利和企业利润之间找到更好的平衡点。
关键词：人力资本；员工激励；员工福利；绩效
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2024年11月27日
在快速变化的国际环境中，人力资本成为公司应对变化和适应市场的核心资源。习近平总书记强调“终身之计，莫如树人”，指出人才是推动经济社会发展的关键因素。在过去的十年中，知识和与客户的沟通变得越来越重要，而人力资本所代表的团队知识、技术技能、创造力和经验累计，可以被视为生产性资产，因此人力资本在企业中的重要性不言而喻。
本文聚焦毕马威的人力资本管理和团队激励，通过采访工作两年的员工并分析，发现明确晋升标准能提高员工入职积极性，吸引人力资本；多种福利能提高员工工作积极性和归属感。然而，企业团队激励具有局限性，激励与压力共同影响员工工作意愿。因此，企业在人力资本管理中需权衡激励与压力。
一、理论基础
（一）人力资本与绩效。人力资本一直是备受关注的话题。随着时间的推移，人力资本与绩效之间的联系已经引起了学者们的关注。Akdere等（2020）进行了一项研究，探讨了变革型领导力，支持人力资源有助于实现更好的目标。Busari等（2020）探讨人力资源开发和组织绩效，认为变革型领导行为可以通过领导者为员工学习和绩效提供的支持来加大人力资源开发。
研究还发现，人力资源的开发与关键的积极绩效结果是一致的。Asheq等（2021）表明，电子营销导向、技术导向和学习能力对在线中小企业绩效有显著影响。Khajeh（2018）认为，魅力型、官僚型和交易型领导风格与组织绩效呈负相关，而变革型、独裁型和民主型领导风格与组织绩效呈正相关，建议组织使用能够提高员工绩效的领导风格、能力和技能。
根据以往研究文献表明，提高团队中的人力资本可以发展创新，并鼓励实现更好的财务绩效。人力资本不仅引导企业取得更高的绩效，而且使企业保持长期竞争力，因此对人力资本开发的投资及其动力不容忽视。
（二）绩效与员工工作意愿。动机不可观察，但它指导、激励和维持行为。员工生产力取决于员工在工作中使用能力的意愿，以及证明员工积极性与提高工作绩效的相关性。员工的积极性导致期望的工作行为，而这方面的努力有助于获得期望的结果。此外，Aryee等（2012）研究表明，公司内部的表现和发展机会是影响员工绩效的相关因素。如果没有足够的机会在工作中发挥自己的技能和动力，其对工作的贡献将低于从这些机会中受益的员工。
工作投入通常被定义为员工绩效指标和公司业绩指标。Saks（2006）在研究中指出员工的认知、情绪和行为都影响着员工在工作中的投入。工作意愿较低的员工往往会选择离开公司，因此企业应当确保员工有足够的工作意愿。
（三）工作时间压力与员工工作意愿。工作时间压力是指员工没有足够的可支配时间从事自己感兴趣的以及必要活动的个人主观感受，时间压力对员工工作意愿有双向作用。中国社科院的《2011年度家庭幸福感调查报告》中指出，中国有52%的居民认为导致生活不幸福的主要原因之一是时间压力过高。Roxburgh（2004）认为提高时间压力会升高抑郁水平，从而产生消极情绪。此外，也有学者研究发现，时间压力也会对人产生促进作用。Pearsall等（2009）指出压力可以激发挑战性，从而产生正面影响。时间压力在产生消极情绪的同时会提升个人工作动机，对完成工作起到协助作用。
（四）企业激励与员工工作意愿。科学有效的激励机制能让员工发挥出最佳潜能，使企业具有竞争能力，这已成为人们的共识。薪酬不是激励员工的唯一方法，但却是一个最重要的方法。薪酬越高，意味着员工有更多资源满足额外需求，例如物质、权利、地位的享受，对自尊心和自信心的满足。但也有学者表示，薪酬水平与员工幸福感呈现倒“U”型关系。
除此之外，企业还通过以下几种方式激励员工，包括对员工进行认可和表扬、提供良好的工作环境和设施、设立奖励机制等。人们之所以能够积极地按照组织设定的行为方式从事某项工作，并达成组织目标，是因为这项工作或组织目标会帮助他们满足自己某些需要。此外，贺云龙等（2022）发现明确的晋升路径也是激励员工的一种很有效的方式。
企业通常会通过一系列薪酬和福利政策激发员工工作激情和创造潜能，激发员工的良好工作动机，鼓励他们创造优秀绩效的热情。
二、毕马威案例分析
（一）毕马威北京分公司基本情况。毕马威企业咨询（中国）有限公司北京分公司成立于2005年7月26日。经营范围主要包括财务咨询、税务咨询、商务信息咨询、投资咨询、企业管理咨询；国际经济咨询及市场信息咨询；受客户委托进行企业尽职调查（征信、资信、社会调查除外）等。
（二）毕马威吸引人力资本的优势
1、有成熟的培训体制。大部分入职毕马威最基础职级A1的为大学刚毕业且符合招聘条件的研究生、本科生。在成熟培训机制下，基本都能在3～5年内锻炼出目前社会中金融或财务等领域所需的硬技能和软技能，这也是吸引毕业生实习和就业的主要原因。
四大会计师事务所的培训材料大部分是全球通用的，多年积累的，每年根据美国证券交易委员会及中国证监会、财政部等机构的最新监管发现及国际财务报告准则、中国会计准则、美国会计准则等同步更新。除了专业知识的培训，也会培训一些社交礼仪和演讲面试技巧。
2、学校专业歧视较少。根据图1可以看到，毕马威北京分公司每年招聘100人左右，2021年招聘人数达到213人，且每年公司人数稳定在1，200人上下，2022年达到1，545人，可见公司发展趋势较好，也有扩招的趋势。从表1可以看到，双非院校首都经济贸易大学在毕马威招聘人数上排到第三名，中国人民大学这样的综合类院校可以排到第四名，表明毕马威对专业要求不严格，门槛相对较低。对于资源有限、学校及专业非顶尖但希望积累金融财经知识的学生，入职毕马威是一个好选择。（图1、表1）
3、有明确的晋升机制。对于希望职场快速晋升的应届生，四大（以毕马威为例）是优选。毕马威职位升迁路径清晰，共分五级。入职首年（A1）基本工资约12，000元，持CPA等证书者可额外获3，000元。第二年（A2）基本工资增至14，000元。第三年晋升高级审计师（B1），薪资约17，000～19，000元，有机会被猎头发掘。后续B2、B3阶段，薪资大幅上涨，可达22，000～30，000元，离职率亦增。第六年晋升为经理（C1），薪资约40，000元，满一年后有15万元奖金。七至十年可至高级经理，月薪约60，000元。十二年及以上可成合伙人，收入百万元级别。A1至B3阶段为员工期，每年根据评分可升职，薪资随职级提升，遵循逐年小升、三年大升规律。
（三）毕马威的员工激励机制
1、毕马威的薪资构成（表2）
总工资=基本工资+出差补助+加班费+资格证书奖励+奖金
基本工资：基本工资是根据职级同步上涨的，具体升职路径在上文已详细描述，此处只列出员工（staff）级别的基本工资，经理及以上的基本工资浮动较大，基本工资较难衡量。
出差补助：差旅费是指工作人员临时到常驻地以外地区公务出差，所发生的城市间交通费、住宿费、伙食补助费和市内交通费。（以上参考自《中央和国家机关差旅费管理办法》）。毕马威全额报销交通费、住宿费、市内交通，额外发放出差补助210元/天。
加班费：每加班8个小时可以换一天假期，或者换时薪的1.5倍奖金。据受访者分享，很多时候并不能按照实际加班时长认定OT，一般认定比实际要少。并且换时薪的1.5倍奖金这项制度形同虚设，所以实际上加班费只能以换休假的方式体现。
资格证书奖励：在A1和A2职级，如获取相关资格证书可获得每个月3，000元的奖励；在B1、B2、B3职级，可获得6，500元的奖励。
奖金：年底发放一个月薪水作为奖金，近年奖金缩水80%。
2、毕马威的福利发放。毕马威主要福利分为健康福利、休假福利、团建福利几项。健康福利包含100元的健身卡报销和医疗二次报销；休假福利是根据职级不同在10～15天浮动；病假在10天范围内可按照70%工资带薪休假；团建福利为包场热门项目，如迪士尼、环球影城等。
三、案例结果分析
本文通过访谈研究毕马威的企业激励案例，发现其在晋升路径、培训机制、健康福利和出差补助方面表现良好，但在工作时间压力、加班费、薪酬差异及奖金方面仍有提升空间。
因此，本文得出以下观点：毕马威通过明确的晋升标准和成熟的培训机制吸引人力资本，通过多种福利提高员工工作意愿，但企业激励具有局限性，需在员工福利和企业利润间权衡。工作时间压力是导致离职率高的主要原因，未来应调整工作时间。
（作者单位：首都经济贸易大学）
主要参考文献：
［1］Akdere，M.，Egan，T..Transformational leadership and human resource development：Linking employee learning，job satisfaction，and organizational performance［J］.Human Resource Development Quarterly，2020.31（04）.
［2］Al Asheq，A.，Tanchi，K.R.，Kamruzzaman，M.，Karim，M.M..The impact of e-marketing orientation，technological orientation and learning capacity on online SME performance［J］.Innovative Marketing，2021.17（03）.
［3］Al Khajeh，E.H..Impact of leadership styles on organizational performance［J］.Journal of Human Resources Management Research，2018.
［4］Aryee，S.，Walumbwa，F.O.，Seidu，E.Y.，Otaye，L.E..Impact of high-performance work systems on individual-and branch-level performance：test of a multilevel model of intermediate linkages［J］.Journal of Applied Psychology，2012.
［5］Busari，A.H.，Khan，S.N.，Abdullah，S.M.，Mughal，Y.H..Transformational leadership style，followership，and factors of employees' reactions towards organizational change［J］.Journal of Asia Business Studies，2020.14（02）.
［6］Hendricks，L..How important is human capital for development？Evidence from immigrant earnings［J］.American Economic Review，2002.92（01）.
［7］Pearsall，M.J.，Ellis，A.P.，Stein，J.H..Coping with challenge and hindrance stressors in teams：Behavioral，cognitive，and affective outcomes［J］.Organizational Behavior and Human Decision Processes，2009.109（01）.
［8］Saks，A.M..Antecedents and consequences of employee engagement［J］.Journal of managerial psychology，2006.21（07）.
［9］王军.不同激励理论在团队激励中的应用［J］.科技管理研究，2010.30（19）.
［10］王红芳，杨俊青，李野.薪酬水平与工作满意度的曲线机制研究［J］.经济管理，2019.41（07）.
［11］刘志强.谁得到了满意的工作回报——工作回报满意度影响因素的实证研究［J］.山西财经大学学报，2014（04）.
［12］贺云龙，黄欣，郑琦.高管晋升制度创新与企业绩效［J］.财会月刊，2022（17）. |
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