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| 业财融合驱动下公立医院财务管理创新策略 |
| 第760期 作者：□文/曹 珊 陈 雪 陈 杨 刘兆宇 时间：2025/9/1 15:54:45 浏览：75次 |
［提要］ 随着医疗卫生体制改革不断深入，公立医院面临着日益复杂的运营环境和管理挑战，传统的财务管理模式已难以满足现代医院高效运营的需求。本文剖析业财融合背景下公立医院财务管理存在的问题，并提出优化策略，以期为公立医院财务管理改革提供有益的参考和借鉴。
关键词：业财融合；公立医院；财务管理；创新策略
基金项目：河北省保定市科技计划项目：“基于业财融合的公立医院财务管理创新研究”（编号：2440ZZ032）研究成果。通讯作者：陈雪
中图分类号：R197.32 文献标识码：A
收录日期：2025年3月11日
公立医院作为我国医疗卫生体系的重要组成部分，在保障人民健康和推动社会经济发展中发挥着关键作用。在业财融合大背景下，公立医院亟须突破传统财务管理模式的局限，借助深度融合业务与财务数据，实现资源配置效率最大化。然而，现实中许多公立医院仍面临预算编制粗放、成本核算不精细、信息系统孤岛化等问题，严重制约医院运营效率的提升。
一、公立医院财务管理创新意义
（一）促进财务管理与业务运营深度融合。业财融合机制推动公立医院财务管理系统与临床诊疗、物资采购等业务环节形成双向互动关系。传统财务管理模式因信息孤岛问题，难以精准对接医疗服务场景的实际需求，而业财一体化平台可依托数据共享机制，将预算编制、成本核算等财务活动嵌入业务流程。财务部门可实时追踪药品耗材使用量、设备运行效率等业务数据，构建动态成本监控体系，使资金配置与临床资源配置形成协同效应。在此过程中，业务部门借助财务分析模型，量化评估诊疗方案的经济性与公益性平衡点，进而优化服务流程设计。财务管理和业务运营深度融合不仅重塑财务管理的价值定位，更促使医院运营从粗放型管理向精细化管理转型，为战略决策提供多维度的数据支撑。
（二）提升公立医院综合运营效率和效益。业财融合驱动的财务管理创新，显著提升公立医院资源使用效能。财务管理系统对接HIS、HRP等信息平台，可实时整合医疗收入、人力成本及设备折旧等核心数据，构建覆盖全院的资源利用率评价模型。例如，在设备采购环节，财务部门基于科室业务量预测与投资回报周期分析，精准制定资本性支出计划；在病种成本管理方面，融合DIP支付标准与临床路径数据，可建立病种盈亏动态预警机制。此类创新实践促使医院运营管理从结果控制转向过程优化，有效遏制资源闲置与浪费现象。财务绩效评价体系与医疗质量指标的联动设计，进一步推动科室在提升服务效率的同时兼顾成本管控目标，实现社会效益与经济效益的有机统一。
（三）适应医疗卫生体制改革与发展需求。面对医保支付方式改革、分级诊疗制度深化等政策环境，业财融合成为公立医院应对系统性变革的关键抓手。在DIP支付体系下，财务管理需同步考量病案质量、成本结构与医保结算规则的匹配度，业财数据联动分析为临床科室提供精准的成本优化路径。针对分级诊疗带来的患者结构变化，财务系统借助整合区域医疗资源分布数据，可辅助医院调整学科建设重心与设备投入方向。尤其在公立医院高质量发展背景下，业财融合机制强化公益性导向的资源配置能力，例如运用全成本核算结果优化财政补偿资金分配，或进行运营数据分析揭示薄弱环节以提升应急医疗保障水平。业财融合下的创新模式使财务管理从被动适应转向主动引领，成为医院落实国家医改政策的重要支撑载体。
二、公立医院财务管理存在的主要问题
（一）预算管理粗放，资源配置效率低。公立医院预算编制普遍存在与业务需求脱节的问题，传统预算编制方法难以适应动态发展需求。多数医院仍采用粗放式预算管理模式，未建立与战略目标联动的调整机制。在临床科室需求评估环节，未能充分考虑重点学科发展的特殊需要，导致设备购置、科研投入等专项预算与实际业务规模不匹配。预算执行过程中缺乏弹性调节机制，部分科室因突发公共卫生事件或业务量激增导致的费用超支无法及时调整，而行政后勤部门的常规支出却存在资金闲置现象。资源配置层面，未建立差异化的成本分摊标准，导致业务量悬殊的科室承担相同运营成本，加剧资源错配问题，粗放管理模式严重制约新诊疗技术开展和学科建设进度，影响医院整体竞争力。
（二）成本核算体系不健全，管控力度不足。医疗成本核算普遍存在精细化程度不足的问题，成本归集和分摊方法亟待改进。现行核算体系难以准确反映具体医疗项目的真实成本，特别是高值耗材使用、特殊诊疗技术等关键环节的成本监控存在盲区。后勤保障成本的分摊机制缺乏科学性，未能根据科室业务特征实施差异化处理，导致成本数据失真。在成本控制方面，未建立与临床路径、病种特点相匹配的管控标准，部分优势病种的实际运营成本显著高于行业平均水平。耗材管理系统与财务数据的对接不畅，导致物资消耗与财务账面存在偏差，难以实现精准的成本分析，从而直接影响医院运营效益，削弱在医保支付改革环境下的成本竞争优势。
（三）业财信息孤岛，协同机制缺失。业务系统与财务系统的数据壁垒严重制约管理效能，信息孤岛现象普遍存在。医疗业务数据、物资供应链信息与财务核算系统未能实现实时交互，导致采购结算、成本归集等环节出现时间差和误差。价格管理调整机制缺乏业财联动，部分新设医疗服务项目因成本测算不精准出现收支倒挂。在设备购置、基建投资等重大决策中，业务部门的实施计划与财务部门的资金规划缺乏协同，容易引发支付风险。特别是在病种成本分析方面，临床路径数据与成本核算数据不同步，严重影响病组盈亏测算的准确性，难以支撑精细化运营决策。
（四）绩效评价体系滞后，激励作用有限。现有绩效评价机制存在明显的结构失衡，过度侧重财务指标而忽视医疗质量维度。考核体系未能有效纳入诊疗难度、医疗安全、患者满意度等核心要素，导致临床科室为追求经济效益而忽视服务质量提升。在技术创新激励方面，现有评价标准未能合理平衡业务拓展与质量控制的关系，制约新技术的临床应用。针对优势病种的专项激励机制缺失，影响临床路径优化和诊疗规范落实。这种评价导向偏差不仅抑制医务人员积极性，更导致医院学科建设与战略发展方向产生偏离。
（五）风险防控薄弱，内控机制待完善。风险管控体系难以适应业财融合的复杂需求，存在多维度管理漏洞。医疗收费合规性监管手段较为传统，对新型诊疗模式下的收费风险缺乏有效预警。资产全生命周期管理存在断点，设备采购、入账、运维等环节的信息脱节易引发资产流失风险。库存管理未实现动态监控，医疗物资账实不符现象时有发生。在资金管理方面，重大项目缺乏全过程监管机制，存在工程进度与款项支付不匹配的风险，传统内控流程难以有效覆盖互联网医疗、智慧医院等新业务场景，亟待建立适应数字化转型的风险防控框架。
三、业财融合驱动下公立医院财务管理优化策略
（一）推行双轨预算制，提升资源配置效能
1、实施零基与滚动双轨，突出业务需求导向。在业财融合背景下，公立医院预算管理需从业务实际需求出发，摒弃传统粗放式管理模式，实施零基预算与滚动预算双轨制，有效解决预算与业务脱节问题。零基预算要求各科室根据年度工作计划，重新审视各项费用需求，而非简单参照历史数据进行基数增长。滚动预算则借助定期滚动调整预算，使预算更具灵活性和前瞻性。如每季度根据业务情况和预算执行情况，对下季度预算进行滚动调整，确保预算与业务动态变化相适应。双轨制预算管理方式，不仅突出业务需求导向，还能有效提升资源配置效率，使预算编制更加科学合理，为医院发展提供有力资金保障。
2、搭建执行监控平台，实现资金与科室匹配。为确保预算执行过程中的资金使用效率和效益，公立医院需搭建预算执行监控平台，该平台可实时监控各科室预算执行情况，实现资金与科室的精准匹配。一方面平台可对各科室预算执行进度进行动态跟踪，及时发现预算执行中的偏差和问题。例如，行政后勤部门办公经费实际使用率低，而急诊科应急物资储备费用超支，借助平台可及时调整资金分配，确保资金使用效益最大化。另一方面平台可对预算执行过程中的异常情况进行预警和分析，为管理层提供决策依据。
（二）完善成本核算机制，强化成本管控能力
1、引入病种成本模型，精准定位成本动因。公立医院引入基于病种的成本核算模型，改变以往医疗项目成本归集模糊的状况。以病种为核算对象，将诊疗过程中涉及的人力、物力、耗材等成本进行详细归集和分摊。利用RBRVS（以资源为基础的相对价值比率）原理，确定每个诊疗环节的成本价值，精准定位成本动因。例如，介入放射科利用该模型清晰掌握高值耗材等成本的具体构成和消耗情况，加强对特殊材料的成本管控，减少成本差异，提高成本核算的精细化程度。
2、优化后勤分摊算法，实施科室责任考核。后勤成本分摊是公立医院成本核算的重要组成部分，改革后勤成本分摊方式，摒弃固定比例法，采用更科学合理的分摊算法。根据各科室实际占用的后勤资源，如物业面积、能耗使用量等，进行成本分摊。骨科因手术量大、设备多、能耗高，应承担相对较高的物业能耗成本；而康复科业务性质不同，成本分摊相应调整。同时，实施科室责任考核，将后勤成本控制纳入科室绩效考核体系，医院可设定后勤成本控制目标，对各科室进行考核，激励科室主动节约资源，降低后勤成本。
（三）推进业财信息一体化，构建协同管理平台
1、打通系统数据接口，消除信息沟通壁垒。业财信息一体化是公立医院实现业财融合的关键。打通财务系统与HIS、ERP等业务平台的数据接口，可有效消除信息孤岛现象。例如，财务系统与HIS、SPD供应链平台的数据对接存在壁垒，导致药械采购订单与应付账款核销时差延长。医院打通数据接口，实现财务系统与HIS、SPD供应链平台的实时数据交互，可显著缩短药械采购订单与应付账款核销时差，提高资金使用效率。物价管理部门在调整医疗服务价格时，可实时获取财务成本数据，确保新定价项目合理盈利，避免收不抵支现象，提高医院运营管理效率。
2、设立联合工作小组，明确跨部门责任清单。公立医院可成立由财务、业务、信息等多部门人员组成的联合工作小组，负责业财融合的具体实施和协调工作。明确各部门在信息共享、业务协同中的责任清单，避免出现职责不清、推诿扯皮现象。在设备采购过程中，设备科负责设备选型、技术参数确定；财务部门负责资金预算和现金流规划；信息部门保障数据传输准确及时。跨部门协同合作能提高医院整体运营效率，为业财融合提供组织保障。
（四）建立科学绩效评价体系，强化业财联动激励
1、设计多维考核模型，兼顾财务医疗满意。医院应重新设计绩效评价考核模型，降低财务指标权重，提高医疗质量、患者满意度等非财务指标占比。财务指标占比调整为40%左右，增加CMI值、时间消耗指数、患者跌倒发生率、患者满意度等医疗质量和服务指标权重至40%左右，其余指标涵盖医疗技术创新、成本控制等方面。通过这种多维考核模型，全面评价科室和医务人员工作绩效，引导医院关注医疗服务质量和患者体验，促进医疗技术创新和学科发展。
2、搭建绩效数据驾驶舱，实现考核资源闭环。医院应搭建绩效数据驾驶舱，整合医院各部门绩效数据，以直观可视化方式呈现。医院进行数据挖掘和分析为绩效评价提供数据支持，及时发现绩效偏差和问题。医院应根据绩效评价结果，调整资源分配和激励措施，实现考核与资源分配的闭环管理。医院应对绩效优秀的科室和个人给予奖励，如奖金、晋升机会等；对绩效不达标的进行辅导和改进，充分发挥绩效评价的激励作用，促进医院整体发展。
（五）健全风险预警机制，完善内控管理体系
1、构建智能稽核系统，嵌入合规风险预警。公立医院应构建智能稽核系统，利用大数据、人工智能等技术，对医疗收费、财务报销等业务进行实时监控和稽核。在医疗收费环节，设置合规性规则，如避免重复收费、超标准收费等，系统自动比对业务数据与规则，一旦发现异常，立即发出预警；在财务报销环节，系统应对发票真伪、报销流程合规性进行自动审核，提高财务监管效率和准确性，降低医疗收费合规性风险。
2、推行采购全程电子化，强化资产跟踪管理。公立医院应推行采购全程电子化，从采购计划制定、供应商选择、合同签订到验收付款，全部在电子平台上完成，借助电子平台，实现采购信息公开透明，加强对采购过程的监督。与此同时，公立医院应建立资产跟踪管理系统，将设备采购合同管理系统与资产台账进行数据联动，实时跟踪资产状态，确保资产及时入账、准确核算。在基建项目中，公立医院应建立全过程资金监管机制，根据工程进度合理支付款项，防范资金风险，完善医院内控管理体系。
综上，业财融合为公立医院财务管理创新提供重要路径，采取实施双轨预算制、完善成本核算机制、推进业财信息一体化、建立科学绩效评价体系及健全风险预警机制，公立医院可显著提升财务管理效能，优化资源配置，提高运营效率和效益。未来，随着医疗卫生体制改革的深入和医疗信息化技术的不断进步，公立医院应持续探索业财融合的新模式和新方法，加强数据治理和人才培养，推动财务管理向智能化、精细化、高效化方向发展，为人民群众提供更加优质的医疗服务。
（作者单位：河北大学附属医院）
主要参考文献：
［1］张梦迪.业财融合下公立医院财务管理的优化措施［J］.财经界，2024（08）.
［2］王雪.业财融合驱动下医院财务管理数字化转型［J］.张江科技评论，2024（01）.
［3］王会贤，高琴.业财融合在公立医院财务管理中的应用探究［J］.中国管理信息化，2024.27（10）.
［4］王霞，高远，邹娟.基于业财融合的公立医院财务管理模式转型［J］.财会学习，2023（13）.
［5］赵振虹.业财融合视角下公立医院财务转型路径研究［J］.经济研究导刊，2020（03）.
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