| 联系我们 |
 |
合作经济与科技杂志社
地址：石家庄市建设南大街21号
邮编：050011
电话：0311-86049879 |
|
|
| 管理/制度 |
| 基于价值链索菲亚公司战略成本管理 |
| 第760期 作者：□文/刘浩莉 陈雨欣 时间：2025/9/1 15:59:38 浏览：46次 |
［提要］ 随着人们对美好生活的向往和新时代的发展变化，我国的人口和地产红利逐渐弱化，定制家居行业的市场竞争愈发激烈。本文以国内家居企业首家A股上市的索菲亚公司为例，运用价值链和战略成本管理相关理论，通过层次分析法（AHP）剖析评价公司价值链的战略成本管理效果，分析研判公司战略成本管理存在的薄弱环节，为优化索菲亚公司战略成本管理提出建议。
关键词：索菲亚；价值链；战略成本管理；定制家居
中图分类号：F275.3 文献标识码：A
收录日期：2025年3月26日
索菲亚公司作为定制家居行业的杰出代表，在20多年的发展中，公司逐步将业务品类从前期的衣柜定制延伸到全屋定制配置服务，实现了长足而稳定的发展。当前，面临国内家居行业竞争日趋激烈和国际家居市场环境愈加复杂的大变局时代，公司如何精细化价值链各个环节，不断提升成本管理有效性，以实现促进战略目标的最大化已势在必行。对此，师卫君（2023）做了竞争因素分析，挖掘企业竞争中的优势以及不足，对企业的各个环节生产活动进行深入分析和研究，找寻符合企业自身的成长模式，使其在可持续发展中具有独特的战略优势，保障其竞争中的有利地位。同时，国外学者Nuhu Ahmed Salim等（2021）根据价值链理论作为建模的基础，对经营活动各环节价值链体系中的成本费用进行了比较系统的数据分析，指出经过对价值链系统各环节的主要因素进行分析，可以更有效地优化战略成本管理。因此，索菲亚公司为了实现提质降本增效的战略目标，就需要加强对价值链与战略成本管理相融合的分析判断和措施优化，为公司经营决策提供强有力的助力，最终达到提升市场竞争力的目的。
一、基于价值链的索菲亚公司战略成本管理现状
（一）内部价值链战略成本管理现状。索菲亚公司研发费用从2015年的0.41亿元增长至2023年的4.13亿元，2023年研发费用率为3.54%，同比增长0.35%。公司实施了“研发、设计、搭配”三位一体战略，提供一站式购买和服务，为目前行业内最齐全的整家定制产品线。生产制造环节中，公司着重抓住了人才、物料与设备、生产工艺、市场全链条信息等四个关键点。结合生产制造业务需要，注重加强员工培训，强化作业技能提升，积极开展技能大赛，培育产线人员的工匠精神，更好地适应柔性生产需求。针对涉及安全、质量、设备操作维护及保养等，建立维护成本管理，实现设备运行“0”故障。公司持续展开“3S+3”定制活动为基础，开展标准化、目视化管理手段导入，结合产品工艺流程进行作业区调整优化。充分发挥员工智慧和经验，以提案方式鼓励全员参与公司生产管理环节，奠定了员工为生产制造环节推进精细化管理的实践基础。
（二）外部价值链战略成本管理现状。索菲亚公司在上游供应链环节通过数字化运作模式，以工业互联网为基础，利用智能化决策与自动化调度体系，确保了原料柔性供应、材料库存与供货、生产线、产品需求与发送等各个环节之间的协作。公司十分注重规范与经销商和客户之间各个环节的业务关系。建立了完善的销售管理体系，能够系统、高效地管理和服务经销商和客户。强化数字化赋能，对客户订单严格执行全过程实时监管，确保阳光供应与质量把控。积极打造服务体系，用客户服务指数CSI，优化客户体验；推行经销商服务质量和绩效指标，用经销商服务指数DSI，优化经销商服务水平。公司在市场营销环节通过优化经销商精细化管理，实现高品质服务提升转化率。以“用过的顾客都说好”为方向，依托CSI和DSI两大核心，全面提升经销商精细化管理。同时，公司在产品销售方式上也逐步实现了多元化，在销售形式上也逐渐高效，如网上直购、订单服务和整装定制等都极大地节约了交易成本。
二、索菲亚公司战略成本管理效果评价
（一）评价指标构建。本文采用层次分析法的指标评价体系，来构建索菲亚公司价值链战略成本管理效果评价指标体系。刘丽敏等（2024）利用价值链进行成本管理，加强原料供应、产品制造与营销等环节成本控制，对公司内部和外部价值链进行分析，探讨价值链成本管理的优势与不足。本文用易于获取官方数据的方式来选取定量的关键指标，构建了目标层、准则层和指标层的评价体系。其主要分析目的以指标层基于准则层下所需要选取的有利于目标层效果评价的各项具体指标，如图1所示。（图1）
（二）评价公司的选择。通过对索菲亚公司基于价值链战略成本管理的角度，本文的公司样本选取以行业近似、经济规模较大且同处于我国定制家居行业排名靠前的上市公司作为原则，选取了好莱客创意家居、志邦家居、欧派家居等三家公司作为可比对象，通过竞争对手公司2020～2023年的财务指标进行比对分析达到评价目的，并就基于价值链的索菲亚公司战略成本管理提出优化策略。
（三）基于价值链的战略成本管理效果评价
1、内部价值链指标评价。重点从研发投入占比、研发人员与职工人数占比、生产成本控制率、存货周转率、直接材料和直接人工比重等六项指标进行评价。研发投入与研发人员占比情况如图2、图3所示。从图2可以看出，索菲亚公司的研发资金投入占比远远低于对比企业，说明公司研发投入严重不足，亟待加大与公司规模相适应的研发投入。从图3可以看出，公司研发人员占比明显处于劣势，反映出各层次人才资源的合理匹配还需要改善。（图2、图3）
生产成本控制率对比如图4所示，索菲亚公司生产成本控制率高于志邦和好莱客两家规模较小的公司，说明规模较大的公司在生产成本管理上的难度更大，对生产管理要求更高，需要进行各层面的精细化改善。（图4）
存货周转率对比如图5所示，索菲亚公司的存货周转率优势明显，在去库存和以销定产等经营策略上尚佳。（图5）
直接材料和直接人工比重对比如图6、图7所示。从图6中可知，索菲亚公司的直接材料占比处于四家公司的平均水平，但总体呈上升趋势。从图7中明显看出，索菲亚公司直接人工的比重远高于三家对比公司，直接增加了公司的主营业务成本，需要优化人力资源管理的效能。（图6、图7）
2、外部价值链指标评价。重点选取了采购成本控制率、销售费用率、应收账款周转率、（应付+预收）-（应收+预付）账款等四项指标进行评价。
采购成本控制率对比如图8所示。从图8中可知，索菲亚公司的采购成本控制率优于欧派公司，高于志邦和好莱客公司，在新冠肺炎疫情期间，原材料成本呈上升趋势，加大了采购成本控制的难度。从趋势来看，索菲亚和欧派在2023年有明显的下滑，显示逐步恢复到正常状态。（图8）
销售费用率对比如图9所示，索菲亚公司的销售费用率高于欧派公司，优于志邦和好莱客公司。如按照销售收入规模来看，公司在销售费用控制上还有平均2%的提升空间。（图9）
应收账款周转率对比如图10所示，明显看出索菲亚公司整体应收账款周转率远远低于对比公司，特别是在2021年遭遇了恒大房地产公司的暴露事件，带来了6.423亿元的巨额经济损失，充分说明公司应收账款周转率的弱势，资金运用成本更高。（图10）
（应付+预收）-（应收+预付）账款对比如图11所示，索菲亚账款的资金净额是正数，则说明企业占用了其他企业的资金，这就可以作为企业运营资金进行管理和运用。除好莱客外，其余三家公司都有较好的资金运营调配。（图11）
3、战略成本管理指标评价。重点选取成本利润率、人均净利润贡献值和市场占有率等三项指标进行评价。成本利润率对比如图12所示，索菲亚公司的成本利润率明显低于另外三家公司，且波动更为剧烈，表明公司抗风险能力较弱，也反映出公司可能存在价值链的战略成本管理低下或商业模式存在问题。同时，在2020～2023年间公司在采购、生产、运营等业务环节的成本控制薄弱，战略成本管理的有效性明显不足。（图12）
人均净利润率贡献值对比如图13所示，人均获利能力是体现企业员工价值贡献的重要指标。索菲亚公司的人均净利润贡献值比三家对比公司都要低，恒大公司的暴露事件，致使公司在2021年和2022年的人均净利润处于极低的状态，反映了公司成本管理对战略目标的贡献弱化，加剧了公司战略成本管理难度。（图13）
市场占有率对比如图14所示，在新冠肺炎疫情期间，索菲亚公司的市场占有率降幅明显，表明公司的竞争力较为薄弱，抗风险能力还需要加强。（图14）
三、索菲亚公司战略成本管理存在的问题
（一）数字经济的冲击使研发投入亟待加强。当前，各行各业随着数字经济时代的迅猛发展，自然而然地促进了经济模式的发展变革与改革创新。索菲亚公司在数字化和智慧技术领域的基础建设也在不断加强，但索菲亚公司在新产品开发和供应链有效整合等领域，相对于竞争对手而言，表现出研发资金投入明显乏力。
（二）产品多样性不突出，主要盈利点质量低。2020～2023年索菲亚公司在单一的衣柜类产品营业收入占比分别为80.23%、79.46%、81.78%、82.01%，充分反映了公司主要利润来源于衣柜及其配套产品；从销售净利润率数据来看，分别为14.65%、1.47%、9.58%、11.34%，公司净利润遭遇了其他家居企业和应收账款集中度高等因素冲击，致使不稳定的市场环境变得更加扑朔迷离。
（三）过度依赖经销商渠道，收益被反噬。2020～2023年索菲亚公司通过经销商渠道实现的营业收入占比分别为78.20%、80.33%、82.20%、82.52%，且明显逐年增加，对于公司的扩张战略起到了较强的推动作用。但经销商毕竟是逐利的企业，特别是遇到信誉度差和短期逐利的分销商，会反噬公司的收益，加大价值链成本管理难度。从年报来看，2021年经销商渠道的营业收入比上年同期增加27.99%，但营业成本比上年同期增加36.44%，而毛利率却下降了4.08%。
（四）强调外部价值链横向投资，制约供应链整合。对于定制化的家居企业，必须要更好地解决下游客户、经销商（或自销店）与生产厂之间的高效融合问题，有效地将线下和线上紧密地串联起来，才能形成强有力的利益链共赢共同体。而索菲亚公司在供应链的纵向延展性投资乏力，会制约柔性供应链的转型构建，限制了公司有效拓展在数字经济大环境下新兴市场布局。
（五）人力资源配置不合理，制约公司良性发展。上述对比分析，已经得出研发人员占比的劣势和人均净利润极低的贡献值，直接表明了索菲亚公司在人力资源管理方面存在较为严重的问题，对公司实现战略目标极为不利。
四、优化建议
本文基于价值链研究分析索菲亚公司成本管理存在的问题和不足，对索菲亚公司战略成本管理提出以下优化建议：
（一）重视内部价值链对战略成本管理的影响。优化创新材料采购模式，充分利用数字技术赋能对材料库存、订单信息、地区间数据信息以及供应商的材料现状等基础信息匹配材料采购，更科学地控制材料采购成本。运用客户的消费心态、客户信息抓取、产品类别和功能分析等信息基础，重视研发投入与产品设计各环节，确保产品功能齐全、符合个性需求、工艺精湛且具有竞争性，提升企业产品的核心竞争力。优化智能制造流程，提升效率，运用科技赋能和数字化转型，强化零配件、组件、半成品及成品的适时生产和管理，促进多元产品的智能制造，打破新产品生产壁垒。强化人才管培战略。人力资源优势是生产力提高的必然要素，是公司最有价值的资源之一。注重人才培养与人才储备，积极引进高素质人才，提升人才管培效能；发挥公司中高层管理人才在内部价值链各环节战略成本管理的效率，促进公司各层级管理和运营更为高效和流畅，推动人力资源成本管理的有效控制。
（二）优化外部价值链成本管理效能。索菲亚公司实施供应商战略协同与合作共赢，建立闭环型的柔性供应链体系，实现供应商成本管理最优化。发挥好C2M平台作用，以顾客的需求为导向精准定位客户，提升消费者共鸣、洞悉消费者偏好，满足客户群体的需求多样性；将成本管理与客户体验、满意度和忠诚度相结合，提供具有个性化优势与实用性的产品和优质的服务赢得客户信任。深耕数字驱动适应新时代营销模式变革，实施经销与合营双轮驱动，强化品牌效应、口碑效应、企业文化赋能效应等自营模式引领市场，开拓合营模式形成利益绑定，促进整装赛道加速发展。
（三）以战略目标为导向实施竞争对手研判策略。竞争对手价值链会随着市场的变化而改变，索菲亚公司应以长远战略思维制定竞争策略，通过持续的、可知的竞争对手公开的历史数据、财务年报、经营分析、研究报告等信息资料，掌握竞争对手价值链的基础，并跟踪获得竞争对手内外部价值链的实时变化形成动态信息，以此进行综合评估和研判，不断发现竞争对手的优势和全新动向，以最新的评判作为公司战略目标决策的重要依据。
（四）构建差异化优势的成本管理路径。通过创新驱动成本管理，将新技术、新方法和新理念引入战略成本管理领域。利用人工智能、云计算与大数据分析优化供应链预测成本趋势减少浪费；借鉴并采用先进生产管理方法提升效率，努力降低单位产品成本；精确定位成品库存流转时效性，数字化产品物联网快捷高效的实时与通达性。积极融入绿色、低碳的理念构建可持续的成本管理体系，采用环保材料、优化能源使用、减少废弃物浪费等措施，加强成本管理，提升企业形象和社会责任感，赢得消费者信任。培养成本管理文化与领导力，积极培育注重成本意识、追求利益共同体的文化氛围，让每位员工都成为成本管理的参与者和推动者。公司决策层应努力构建差异化优势的成本管理目标和战略，提供必要的资源激励员工积极参与推动战略成本管理优化。
综上，本文研究分析国内外基于价值链的战略成本管理理论，并就近年来索菲亚公司与竞争对手基于价值链的战略成本管理对比分析，明晰了其战略成本管理的薄弱环节，提出了改进策略与建议。对此，公司需紧跟国家房地产政策引导，洞察市场动向，迎合消费需求，优化品类结构，不断提升品牌虹吸效应。通过优化价值链各环节，以达到降本、提质、增效的战略目标，使索菲亚公司不断提升客户体验和品牌价值，既重视高端市场的开拓，也积极顺应新时代人们对家居实用性的中低端市场需求。进一步增强数字化赋能，提高网络销售效能，通过国内各区域市场同步发力，运用其强大的多品牌、全品类、多渠道的发展战略和卓越的产品生产线使其在市场竞争中保持领先地位。同时，积极研究国际市场，布局全球，拓展海外合作，开拓国际市场，不断提升品牌价值的国际影响力，以适应国际市场的多样化需求，实现索菲亚公司长期稳健的可持续发展战略目标。
（作者单位：黑龙江八一农垦大学经济管理学院）
主要参考文献：
［1］师卫君.基于价值链的企业战略成本管理探究［J］.纳税，2023（02）.
［2］Nuhu Ahmed Salim，Liverpool-Tasie Lenis Saweda.，Awokuse Titus，Kabwe Stephen.Do benefits of expanded midstream activities in crop value chains accrue to smallholder farmers Evidence from Zambia［J］.World Development，2021.
［3］刘丽敏，魏一珉，楚晓梅，赵苗蓉.价值链成本管理案例研究［J］.商业会计，2024.771（03）.
|
|
|
|
