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| 基于业财融合企业财务管理转型策略 |
| 第761期 作者：□文/杨小珍 时间：2025/9/16 9:38:32 浏览：59次 |
［提要］ 在经济环境复杂多变的当下，业财融合作为财务管理的一种新思路和新方法，已成为企业财务管理转型的关键密钥。本文针对业财融合实际推进过程中存在的组织、人才、信息、机制等问题，提出从协同平台、专业队伍、数据中枢、管理基础等四维立体推进业财融合的策略，进而助力企业财务管理成功转型。
关键词：业财融合；财务管理；应对策略
中图分类号：F275 文献标识码：A
收录日期：2025年4月2日
在经济全球化与数字化转型浪潮下，企业推行业财融合，实现业务部门与财务部门的有机协同与深度融合，使财务工作贯穿于业务活动的全生命周期，从业务的规划、执行到监控、评估，财务部门都深度参与其中，有助于企业制定科学合理的财务管理策略，提升财务管理水平，实现经济效益与社会效益的有机统一，为保障民生和推动经济社会发展作出更大贡献。
一、业财融合对企业财务管理转型的重要性
在新质生产力快速发展的当下，科技创新不断突破，信息技术助力要素配置、产业转型与跨界融合，业财融合不再只是信息化与数字化的深度交融，更是提升企业创新力与核心竞争力的关键。
（一）精准成本控制，提升价格竞争力。一方面，企业生产原材料的采购成本占总成本的比重较大。业财融合下，财务部门与采购部门紧密合作，财务人员利用成本分析模型，结合市场价格波动数据，为采购部门提供采购成本预算和成本控制目标。采购部门在采购过程中，依据财务提供的成本数据，与供应商进行谈判，争取更有利的采购价格和付款条件。例如，在食用油采购中，财务根据历史价格数据和市场趋势预测，制定合理的采购预算区间。采购部门以此为依据，通过集中采购、长期合同等方式降低采购成本，实现成本控制目标，从而在市场上以更具竞争力的价格销售产品。另一方面，在生产环节，财务人员深入生产一线，与生产部门协同工作，通过对生产流程的成本分析，找出成本高的环节和原因。例如，在企业加工过程中，发现某条生产线的能源消耗过高，财务与生产部门共同研究，通过设备升级、生产流程优化等措施，降低能源消耗和单位生产成本。同时，财务部门通过制定成本考核指标，激励生产部门降低成本，提高生产效率。
（二）强化预算管理，保障经营目标实现。传统的预算编制往往由财务部门独自完成，缺乏与业务部门的有效沟通，导致预算与实际业务脱节。业财融合模式下，财务部门与各业务部门共同参与预算编制，业务部门根据市场需求、销售计划、生产能力等因素提出业务预算；财务部门从财务角度进行审核和汇总，综合考虑企业的资金状况、成本效益等因素，制定全面预算。例如，销售部门根据市场调研和销售预期，制定年度销售计划和收入预算；财务部门结合成本预算和资金预算，对销售预算进行评估和调整，确保预算的合理性和可行性。同时，预算执行过程中，业财双方实时监控预算执行情况，财务部门通过财务数据分析，及时发现预算执行偏差，业务部门则从业务角度分析原因。例如，在某企业的销售预算执行中，发现某地区的销售额未达到预算目标，财务部门与销售部门共同分析，发现是由于当地市场竞争加剧和促销活动效果不佳，双方根据实际情况，及时调整销售策略和促销方案，同时对预算进行相应调整，确保经营目标的顺利实现。
（三）风险防控，保障企业稳健运营。市场受消费者需求变化、原材料价格波动、竞争对手策略调整等因素影响较大。业财融合后，财务部门与市场部门、销售部门密切配合，通过对市场数据和财务数据的综合分析，建立市场风险预警机制。例如，财务部门通过对销售数据和成本数据的分析，结合市场调研信息，预测原材料价格上涨对企业利润的影响，当风险指标达到预警阈值时，及时向管理层汇报，为企业提前采取应对措施提供依据，如提前签订原材料采购合同、调整产品价格等。在资金管理方面，财务部门与业务部门协同合作，合理安排资金使用，业务部门根据业务计划和资金需求，向财务部门提出资金申请，财务部门根据企业的资金状况和资金成本，优化资金配置，确保资金的合理使用和安全。同时，财务部门通过对资产负债率、流动比率等财务指标的分析，监控企业的财务风险状况，及时发现潜在的财务风险，如资金链紧张等问题，并制定相应的风险应对措施。
（四）提升决策支持，促进企业战略发展。业财融合使财务部门能够深入了解企业的业务战略和市场动态，为企业战略决策提供有力的财务支持。在制定企业发展战略时，财务部门通过对财务数据和业务数据的综合分析，评估不同战略方案的财务可行性和经济效益。例如，在企业考虑拓展新的产品线时，财务部门进行成本效益分析、投资回报率预测等，为管理层提供决策依据，帮助企业选择最符合自身发展的战略方向。同时，在日常经营活动中，业财融合为企业的各项决策提供准确的数据支持。例如，在产品定价决策中，财务部门结合成本数据和市场需求弹性分析，为销售部门提供合理的定价建议；在促销活动决策中，财务部门通过对促销成本和预期收益的分析，评估促销活动的可行性和效果，帮助企业制定更有效的促销策略。
二、企业推进业财融合面临的主要问题
在经济环境复杂多变的当下，业财融合成为企业提升运营效率、增强竞争力的关键路径。然而，在实际推进过程中，诸多困境阻碍着业财融合的深度发展，制约了企业管理效能的提升。
（一）组织架构与管理理念的障碍。企业长期以来采用的职能式组织架构，虽在一定程度上保证了专业分工的效率，但也造成了业务部门与财务部门之间森严的壁垒。业务部门专注于产品生产、销售渠道拓展、市场份额提升等业务目标；财务部门则聚焦于财务核算、资金管理和报表编制，这种分工模式使得双方在工作中缺乏有效的沟通与协作。同时，部分企业管理层和员工深受传统管理理念影响，对业财融合的重要性和内涵认识不足。管理层将业务与财务视为独立的管理模块，未意识到两者深度融合对企业战略实施和价值创造的关键作用，在资源配置和决策制定中缺乏对业财融合的系统性规划。员工层面，业务人员认为财务工作与自身业务无关，只关注业务指标完成情况；财务人员局限于传统财务职能，缺乏主动参与业务流程的意识。这种陈旧观念导致企业内部难以形成推进业财融合的合力，使得相关举措难以落地实施。
（二）人才能力与意识的短板。业财融合要求从业人员既具备扎实的财务专业知识，又熟悉行业的业务运作流程。然而，当前企业中，财务人员大多仅掌握财务核算、税务申报等基础财务技能，对生产工艺、供应链管理、市场营销等业务知识了解甚少，难以从财务角度为业务决策提供全面、深入的支持；业务人员则普遍缺乏财务素养，无法理解财务数据背后的业务含义，不能运用财务分析工具优化业务流程和决策。复合型人才的短缺成为业财融合深入推进的一大瓶颈，导致企业在实施业财融合项目时，难以组建高效的工作团队。除了专业能力不足，企业员工业财融合意识淡薄也是一大问题。业务部门在开展工作时，往往忽视财务风险和成本控制，只追求业务规模的扩张。例如，在开拓新市场时，盲目投入大量资金进行市场推广，未对投入产出比进行充分评估。财务部门在工作中也缺乏主动融入业务的意识，仅在事后对业务活动进行财务核算和监督，未能在业务事前规划和事中执行阶段发挥有效作用。这种意识上的偏差使得业务与财务之间难以建立紧密的合作关系，阻碍了业财融合的进程。
（三）信息系统与数据质量的困境。首先，许多企业存在多个独立运行的信息系统，如业务管理系统、财务管理系统、供应链管理系统等，这些系统由不同供应商提供，数据格式、接口标准不一致，导致系统之间难以实现数据的实时共享和交互。例如，销售部门在业务系统中录入的销售订单数据，无法及时同步到财务系统进行账务处理和成本核算，财务部门需要花费大量时间和精力进行数据的重复录入和整理，不仅降低了工作效率，还容易出现数据差错。信息系统的孤立分散严重影响了业财融合的效率和效果，使得企业无法及时获取全面、准确的业财数据，为决策提供支持。其次，由于数据来源广泛且缺乏统一的数据标准和规范，企业的数据质量难以保证，不同部门对同一业务数据的记录方式和口径存在差异，导致数据在汇总和分析时出现偏差。例如，在统计原材料采购成本时，采购部门、仓库管理部门和财务部门的数据可能各不相同，给成本分析和控制带来困难。最后，企业数据更新不及时，数据维护机制不完善，使得基于这些数据做出的决策缺乏时效性和可靠性，低质量的数据无法为业财融合提供坚实的数据基础，削弱了财务分析对业务决策的支持作用。
（四）绩效考核与激励机制的缺陷。当前企业的绩效考核体系中，业务部门的考核指标主要侧重于销售业绩、市场份额等业务指标；财务部门则主要考核财务指标的完成情况，如成本控制、预算执行等，这种片面的考核指标体系使得业务部门和财务部门在工作中各自为战，只关注自身部门考核指标的完成；而忽视了业财融合的协同工作。例如，业务部门为了追求高销售额，可能会过度放宽信用政策，导致应收账款增加，财务风险上升，而财务部门为了控制成本，可能会限制业务部门的必要投入，影响业务的正常开展。同时，企业缺乏针对业财融合的有效激励机制，对于在业财融合工作中表现突出的部门和个人，缺乏相应的奖励措施；对于阻碍业财融合推进的行为，也没有明确的惩罚机制，这使得员工参与业财融合的积极性不高，缺乏动力去打破部门壁垒，主动开展跨部门合作。例如，即使财务人员为业务部门提供了有价值的财务分析和决策建议，帮助业务部门提升了业绩，但由于没有相应的激励，财务人员的积极性难以得到持续激发，不利于业财融合的长期推进。
三、企业推进业财融合的策略
在经济发展新常态下，企业面临着日益激烈的市场竞争与不断提升的社会责任要求。业财融合作为一种创新管理模式，对提升企业管理效能、增强市场竞争力、更好履行社会责任意义重大，探寻科学有效的推进进路，成为企业亟待解决的关键问题。
（一）重塑组织架构，搭建业财融合协同平台
1、构建跨部门融合团队。传统的企业组织架构多为职能式，业务部门与财务部门各自为政，沟通协作存在障碍，为打破这一壁垒，应构建跨部门的业财融合团队。从销售、采购、生产、财务等核心部门选拔骨干成员，明确团队共同目标为推动企业业财融合、提升整体运营效益。例如，在新产品研发项目中，销售成员凭借对市场需求的了解，提供产品定位和目标客户群体信息；生产成员从生产工艺和产能角度，评估产品生产可行性；财务成员则负责成本预算、盈利预测等财务分析，各方协同合作，确保项目从策划到实施的每个环节都实现业务与财务的有机结合。
2、优化内部沟通机制。建立常态化的沟通协调机制，保障信息在业务与财务部门间及时、准确传递，可定期召开业财融合专项会议，各部门汇报工作进展、问题及需求，共同商讨解决方案。同时，利用信息化沟通工具，如企业微信、钉钉等，搭建业财融合交流群，方便日常工作中的即时沟通。例如，采购部门在原材料采购过程中，若遇到价格波动、供应商变更等突发情况，可通过交流群及时告知财务部门，财务部门据此快速调整资金安排和成本预算，避免因信息不畅导致的决策失误。
（二）升级人才培养体系，培育业财融合专业队伍
1、开展针对性培训。针对业务人员和财务人员知识结构的短板，开展有针对性的培训。为业务人员开设财务基础知识课程，涵盖财务报表分析、成本核算、预算管理等内容，使其能够理解财务数据背后的业务含义，在业务决策中自觉考虑财务因素。为财务人员提供行业业务知识培训，包括生产工艺流程、销售渠道管理、市场动态分析等，帮助他们深入了解企业业务运作，提升财务分析与业务支持能力。例如，通过邀请行业专家举办讲座、组织内部培训课程、开展线上学习等方式，确保培训的全面性和灵活性。
2、推进岗位轮换。实施岗位轮换制度，让财务人员深入业务一线，参与销售、采购、生产等实际业务工作，亲身体验业务流程，增强对业务的感性认识和理解。同时，安排业务人员到财务部门轮岗，学习财务核算、资金管理等工作，培养财务思维。通过岗位轮换，培养出一批既懂业务又精通财务的复合型人才。例如，某企业定期选派财务人员到销售一线担任销售助理，协助销售业务开展，了解市场销售情况；同时，安排销售骨干到财务部门参与预算编制和成本分析工作，经过一段时间的轮岗，这些人员在回到原岗位后，能够更好地开展工作，促进业财融合。
（三）强化信息化建设，打造业财融合数据中枢
1、集成信息系统。整合企业现有的业务系统（如销售管理系统、采购管理系统、生产管理系统）和财务系统，实现各系统之间的数据交互与共享，引入企业资源计划（ERP）系统，将企业的物流、资金流、信息流进行一体化管理，打破信息孤岛。例如，销售订单生成后，系统自动将订单信息传递至财务系统，进行收入确认和应收账款管理。同时，采购系统中的采购数据也能实时反馈到财务系统，用于成本核算和资金支付安排，确保业务与财务数据的一致性和及时性。
2、挖掘数据价值。利用大数据分析、人工智能等技术手段，对业财融合过程中产生的海量数据进行深度挖掘和分析，通过建立数据分析模型，预测市场需求变化、原材料价格走势、销售业绩等，为企业决策提供数据支持。例如，企业运用数据分析手段，分析原材料价格波动与生产成本、产品利润之间的关系，为采购决策提供参考依据，实现精准的成本控制和利润最大化。
（四）完善制度流程，夯实业财融合管理基础
1、优化业务流程。梳理和优化企业的业务流程，使其与财务流程紧密衔接，从采购、生产、销售到售后服务的各个环节，明确财务参与的节点和职责。例如，在采购流程中，财务部门参与供应商的信用评估和采购合同的审核，确保采购成本合理、付款方式安全；在销售流程中，财务部门负责销售价格的制定和利润分析，根据成本和市场情况，为销售部门提供定价建议，保障企业盈利目标的实现。
2、建立考核激励机制。建立与业财融合相适应的考核激励机制，将业财融合相关指标纳入部门和员工的绩效考核体系，对在业财融合工作中表现突出的部门和个人给予表彰和奖励，如奖金、晋升机会等；对未能有效推进业财融合的部门和个人进行问责。例如，设立“业财融合协同奖”，对在跨部门项目中积极协作、取得良好效果的团队进行奖励；将业务部门对财务建议的采纳程度、财务部门对业务支持的有效性等纳入个人绩效考核指标，激励员工积极参与业财融合工作。
综上，业财融合对于企业财务管理具有不可忽视的重要性，它是提升企业成本控制能力、强化预算管理、防范经营风险、优化决策支持的关键举措。尽管在推进业财融合过程中会面临诸多挑战，但通过建立有效的沟通协调机制、推进信息系统集成和加强人才培养等应对策略，企业能够克服困难，逐步实现业务与财务的深度融合，提升企业管理水平和市场竞争力，更好地履行保障民生、稳定市场的社会责任，在新时代的经济发展浪潮中实现可持续发展。
（作者单位：福建海峡融和实业有限公司）
主要参考文献：
［1］梁瑶.业财融合背景下企业财务管理转型思考［J］.上海企业，2025（01）.
［2］赵亮.财务共享模式下企业加强业财融合路径探索［J］.天津经济，2025（01）.
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［4］李元兵，张运如，范利静，等.业财融合：驱动高校财务管理转型的新引擎［J］.三峡大学学报（人文社会科学版），2025.47（02）.
［5］方丽芳.企业财务管理转型中面临的问题及对策［J］.市场瞭望，2024（11）.
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