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| 财务共享模式下圆通公司业财融合效果评估 |
| 第762期 作者：□文/梁 帅 时间：2025/10/1 11:18:22 浏览：35次 |
［提要］ 随着经济全球化不断深化和信息技术以及AI技术的飞速发展，企业的财务管理模式正面临着重大变革。财务共享模式凭借得天独厚的财务系统优势，使其在企业开展业财融合中大有可为。本文以圆通公司为例，对共享模式下的业财融合效果进行分析，发现财务共享中心可以提高业财融合速度，而在业财融合指导理念下，财务共享中心也深化业财融合的效果，从而提升企业核心价值和市场应变能力，起到相辅相成的作用。
关键词：财务共享中心；业财融合；效果研究
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2025年4月17日
现代企业规模不断扩大，业务日益复杂化、多元化，公司财务管控工作为了适应经济发展节奏，建设财务共享中心成为一个必要的战略选择。将财务作业贯穿于业务活动始终的同时，财务人员要参与到业务活动生产环节当中，业务人员也要适当地进入财务领域中，企业将致力于将财务、业务与管理会计思想深度融合，所以业财融合逐渐成为越来越多大型企业的转型方向。
一、财务共享及业财融合概述
财务共享中心作为一种新型财务管理模式，对现代化企业治理结构起到关键作用。其核心作用是通过标准化作业流程消除地域性差异，运用集约化数据处理技术生成实时财务决策支持包，使管理层能够基于精准数据驱动战略决策。风险管控系统通过集中监测与预警机制，显著提升企业对财务风险的识别与应对能力，形成“风险识别-评估-应对”的闭环管理。
业财融合是大数据、互联网、云计算等新技术发展在企业经营和财会领域应用的必然结果。主要观点就是将业务和财务的组织架构融合到一起，做到信息上的整合，在数据网络的环境下，将企业的业务、资金以及数据流程进行有机融合，建立起以业务活动为驱动的业财一体化，通过信息收集、处理、分析，使得财务数据和业务信息共同为企业创造价值。
从最终目标来看，财务共享和业财融合都是为了更好地为企业创造价值，而财务共享中心通过技术赋能与流程再造，为业财融合提供了基础架构、数据支持和技术支撑，业财融合则在此基础上进一步整合，使财务职能从核算型向管理型转变，形成“业务驱动财务、财务反哺业务”闭环。两者的融合正在重塑现代企业财务管理模式，推动财务职能向价值创造转变。
二、圆通速递公司简介
圆通速递有限公司（以下简称“圆通”）是一家民营快递企业，创立于2000年5月28日。圆通作为国内领先的快递物流服务提供商，其业务规模在全国范围内名列前茅。截至2024年12月，圆通公司拥有55万名员工，在18个国家和地区设立50多个分公司及办事处，业务覆盖6大洲、150多个国家和地区，并且拥有19条国际航线，国际仓储面积超过45万平方米，在近90个海内外口岸拥有关务能力，服务网络已经实现全国31个省（区、市）县级以上城市全覆盖。
三、财务共享中心建设情况
圆通在财务高管的牵头下，从2017年开始规划企业财务数字化转型，充分做好构建财务共享中心的前期准备工作。于2018年聘请普华永道公司协助梳理流程，在原有的财务班底基础上，不断明确企业自身的发展需求，构建出新的流程体系。2019年，圆通选择与汉得公司合作，结合圆通的发展来设计适合自身的共享中心。同年，汉得正式入场进行系统的实施，21个财务子项目一起推进并覆盖了134个业务流程。2020年，财务共享中心一期上线，实现了基本配置的搭建，具备了费用报销和OCR识别等基础功能。同年，二期也基本完善，银企直联、进项发票认证、SRM对接、电子签章等多个功能也同步进行嵌入式融合，用以对接圆通供应链系统和运输系统的财务管理工作。2021年，共享中心又继续上线了海外整合、RPA和业财税一体化等多个模块功能，使得共享中心各项功能趋近于成熟并一直沿用至今。
四、业财融合实施路径
（一）重构财务职能架构。圆通过去使用的是以垂直交流为主导的传统财务模式，其机构数量众多，各分级子公司的财务部门使用不同的制度准则，使得管理层级复杂，传达效率低下，市场反应也不灵活。发现这种弊端之后，圆通高管对财务组织重新构造，将财务人员分为战略财务、共享财务、业务财务三种，三大财务各自分工，又交叉合作。战略财务是由CFO带领的财务综合部及其下属的四个分管部门构成，分别是会计管理部、财务管理部、资金管理部和税务部，这些部门根据一线以及客户反馈的需求为共享中心制定规范、规则，并对业务进行策略指导，时刻监控公司运营，实现企业的流程化，帮助企业战略实施。共享财务则是由共享中心单独组成，其中包括总账管理组、成本费用管理组、资产存货组、应收应付组、共享运营组，共享中心对所有需求进行反馈，针对各业务部门提供有用的数据并对数据进行管控，并在其终端实现无账户、无现金、无会计，有效地管控了财务、交易、运营和资金风险。业务财务则是由A网、G网、集团业务BP等一系列组成。新的财务职能架构将更多财务人员纳入到业务终端，将预算、预测、决策、财务管理等职能分散服务于各个自组织中，促进业务与财务的衔接，以更好地满足业务的个性化需求，形成“集权+网状辐射”的财务组织架构，使财务职能更好地融入前端分散的业务单元中。
（二）业务流程再造。在传统财务管理模式下，圆通遍布全国各省市的子公司及其下属营运机构都需设立独立的财务部门，这使得不仅业务流程繁琐不堪，人工成本也成为一项巨大的支出。所以，基于业财融合的理念，依托财务共享模式，圆通采取全新的业务流程，通过将子公司按照地域划分为东南西北四大区域，并逐步将财务处理业务集中至总部中心，实现对子公司业务的分流与整合。通过摒弃原有流程的层层传递，这种先集中再分散传达给各个子公司的新流程不仅提高财务处理的效率，还大幅降低人工成本。与此同时，圆通还巧妙结合自营App，在原有系统上将财务共享模式嵌入进去，打通大部分系统数据接口，设计成能够结合组织架构与员工主数据、预算主数据、客商主数据等数据集成的App，真正做到业务流程无纸化操作，大大提升财务处理效率。
五、业财融合实施效果及总结评价
（一）成本降低效果显著。在推行财务共享服务后，圆通在建立财务共享中心前后的管理费用变化情况及趋势如表1所示。2017～2019年圆通的管理费用处于逐年递增状态，且在建立财务共享中心之前，管理费用增长率也呈现出逐年增长的态势。而在2020年共享中心正式上线后，管理费用增长率由正变负，下降显著，并且在之后三年中管理费用增长率呈现放缓的态势，且管理费用增长率总体上也远远低于2020年之前。在实施财务共享后，管理费用增长率明显低于总资产增长率，这表明圆通对管理费用的控制能力明显增强。通过分析管理费用和总资产总额的变化数据，可以清晰地看到，在新冠肺炎疫情背景下正式上线财务共享中心，这一举措对圆通管理成本的降低起到正向作用。可以说明，圆通通过财务共享中心的构建，从而达到实现节约管理成本的目标，为业财融合的推广打下了一个良好的基础。（表1）
（二）资金管理能力得到提升。本文选取存货周转率、总资产周转率、流动资产周转率以及应收账款周转率这四个财务指标，用以评估圆通在财务共享中心上线之后的资金管理能力，其各项数据如表2所示。可以看出，圆通这四项指标整体上呈现出上升的趋势，说明圆通在正式上线财务共享中心后，企业的资金管理能力得到加强，有效提升资金的利用率，使企业的营运能力呈现出良好的状态。其中，应收账款周转率的表现尤为明显，圆通应收账款周转率在2018年开始逐渐上升。尤其是在2020年新冠肺炎疫情背景下上线财务共享中心后，使得圆通在快递行业普遍不景气的环境下应收账款周转率仍呈现出增长的态势。由此可见，通过建立财务共享中心，实现业务流程自动化处理，提高资金运转效率，从而达到资金管理能力的提升。同时，对销售收款、采购付款和费用报销业务流程上的改进无一不体现出业财融合战略部署的成功。圆通重点围绕其财务业务进行流程化、标准化和信息化，从而提高财务和业务信息的及时性和准确性，以便于管理层快速做出决策，使得资金运转速度加快，极大地提高了资金管理能力。（表2）
（三）风险管控能力有所提高。为评估圆通建立财务共享中心后的风险管控能力，本文通过流动比率、速动比率、资产负债率、应收账款与总资产的比值这几个数据的变化来间接反映其风险管控能力。（图1）
从图1中可以看出，圆通的流动比率和速动比率的变化浮动不大，其中流动比率在2017～2023年间一直在1.3左右波动，说明圆通的变现能力一般，资金的流动速度较慢。速动比率与流动比率基本持平，虽然它能更准确地反映企业短期偿债能力，但是从圆通这几年的数据上来看，并没有发生很大的变化，尤其是在建设财务共享中心前后的对比上，不难看出其变化趋近于稳定的水平，甚至在近年还有所降低，建设财务共享中心并未看出对其明显的影响，圆通应对风险的能力为行业正常水平。
但是，从资产负债率和应收账款占总资产比率这两个指标中还是能够看出在建设财务共享中心前后的变化。首先是应收账款与总资产的比值，当该比值偏大，企业所面临的坏账风险和现金流压力会相应增大，反之则压力变小。在建设共享中心之前，该比值处于较高水平，这表明未收回的账款在圆通总资产中占有相当大的比例。这种情况既影响了企业的资金流动性，也制约了企业的整体经营和发展。而在建立后，该比值呈现出下降的趋势。这表明财务共享中心的建设对于改善企业资产质量起到作用。通过财务共享中心的有效运作，一定程度上控制了随着企业规模扩大而增加的坏账风险，在风险管控方面的能力得到了一些加强。其次是资产负债率，从1图中不难发现圆通资产负债率在2017～2019年一路走高。主要原因是圆通为并购支付近7亿元现金的行为和在2018年非公开发行29.8亿元可转换公司债券。并且在2018～2020年间，圆通为了满足行业发展所带来业务量的增长，大力改建转运中心、配备自动化智能分拣设备和购置自有运输车队，加速数字化转型，不断提高固定资产的比重，进而资产负债率开始下降。在正式上线财务共享中心后，资产负债率以相对稳定的波动幅度逐渐下降，偿债能力逐步增强，风险管控能力逐步提高。
六、优化建议
（一）加大共享中心投入，深化业财融合理念。经过对圆通现有情况的分析，建立财务共享中心的策略在企业降本增效、提升资金管理效率以及强化风险管控能力方面已经初见成效，虽然某些指标上的进步并不是十分明显，但是财务共享中心的建设并非一朝一夕之事，尤其是在疫情期间全国快递停运的情况下，圆通公司仍保持着良好的运营状况，这与财务共享中心的建设和坚持业财融合的战略方向有着密不可分的联系。因此，圆通企业管理层应站在战略高度，给予充分的重视和支持，继续加强对共享中心的建设工作，以此来保证业财融合理念在企业的实际运行当中始终起到战略性的指导作用，确保圆通能够按照既定的目标和计划顺利运行，从而创造更大的财富价值。
（二）加强财务人才培养，加快业财融合速度。随着财务共享中心的建设和发展，对财务人员的专业水平和数据处理能力有着更高的标准要求。因此，根据不同部门工作范围以及工作特征，帮助员工制定针对性的培养方案，对员工进行定期业务培训，使其能够快速了解企业业务运转流程，充分发挥其潜力，从而为业财融合模式的推广进行人才储备，加快业财融合的速度。
（三）平台引入AI新技术，提升业财融合效率。财务信息共享视域下，业财融合对数据的逻辑性和科学性要求较高，海量的财务信息在经营活动中穿插关联，动态生成，人工处理稍显吃力。这就会让相关决策者在作出重大战略决策时，不能拿到准确的数据分析结果，可能会造成决断上的失策。AI技术的深度集成可以重构传统财务共享模式，智能自动化处理系统实现财务流程的无人化操作，数据处理效率呈指数级提升。机器学习算法支持的预测分析模块，通过多源数据融合构建动态预算模型，拓展至投资管控、收入预测等战略支持领域，形成“数据-信息-知识-决策”的价值转化链。对业财融合所涉及的相关职能平台进行升级维护，降低数据处理量，让财务部门能够在业财融合中将更多的精力投放在业务融合、分析报表方面，充分发挥管理会计的职能，满足不同层级的财务信息需求，大大提升业财融合效率。
（作者单位：沈阳化工大学）
主要参考文献：
［1］黄弘炜.企业建设财务共享中心对财务绩效的影响［D］.成都：成都大学，2024.
［2］谢志华，杨超，许诺.再论业财融合的本质及其实现形式［J］.会计研究，2020（07）.
［3］胡爱平，张春艳，周莎.财务共享对企业财务绩效的影响研究——以华为公司为例［J］.会计之友，2021（19）.
［4］田高良，高军武，高晔乔.大数据背景下业财融合的内在机理探讨［J］.会计之友，2021（13）.
［5］郭棠婷.财务共享平台下Z公司业财融合效果评价及提升研究［D］.昆明：云南师范大学，2024.
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